第二节 构建企业级BOM体系支持业务转型

面向智能制造及大规模个性化定制的体系构建，简而言之就是要以上节所述的关键业务能力的提升为目标，在车型开发以及商品交付流程的各个环节落地关键业务能力提升的业务举措或业务革新点，形成整个企业产品创造流程和OTD流程高度融合的、能够敏捷应对市场需求的体系。这一节主要探讨这种业务体系的转型与企业级BOM之间的关系。

一、产品创造流程与OTD融合的关键在BOM

在整车开发和交付过程中，每个阶段的业务活动都与BOM有密切的关系。BOM数据是这一业务过程最关键、最核心的信息支撑。图2 -1所示是产品创造流程与BOM核心数据之间的关系。

产品创造流程和OTD流程一横一纵构成了一个整车企业主要的业务运作框架。产品创造流程包括产品规划、产品开发、工艺制造、生产物流、售后支持等主要环节；OTD流程主要包括销售及生产预测、销售定价、订单处理、订单交付等环节。

产品规划阶段主要是针对要开发的新车型进行策划，即基于市场调研以及企业技术路线的规划定义要开发的一系列车型，并从市场需求的角度定义这些即将开发的车型所具备的配置。企业级BOM体系需要将这些活动的成果管理起来，体现成为车型定义以及规划配置（或概念配置）。车型规划信息是设计、工程工作开始的重要输入，研发部门基于规划配置，将市场需求信息基于技术实现的方式进行分解，形成工程配置要素，最终形成车型工程配置表。如在规划配置中，定义要开发的车型需要具备电动座椅且头枕和腰托可调节，那么在工程设计时，需要拆分成三个要素来考虑：座椅两种配置（是否电动座椅）、头枕三种配置（不可调、4向可调、6向可调）、腰托三种配置（不可调、4向可调、6向可调）。工程上进行了这样的拆分，并将这些不同种类的配置都考虑进去时，理论上就可能产生2×3×3总共18种组合。

产品规划阶段涉及大量的跨部门之间的协同。典型的包括成本、重量管理以及先期采购管理。在规划阶段，需要制定整车目标成本，并进行目标成本分解。这一业务过程需要在整车规划阶段尽早做出BOM，成本管理相关部门才能将成本目标、成本估算业务落地。重量管理与成本管理类似。对于采购业务而言，在产品策划阶段需要尽早开始采购业务的规划以及采购项目管理，因此需要尽早获得整车项目的外购件清单。

面向智能制造及大规模个性化定制的体系，其产品规划阶段的业务转型主要考虑基于市场需求的产品规划和产品组合管理，以及各业务领域的早期介入。企业级BOM管理体系通过早期阶段的规划配置以及工程配置，以支持产品规划和产品组合管理；通过早期BOM支持各业务领域的早期介入与协同。由于早期BOM的产生是在具体的设计之前，这就要求对于传统的基于设计产生BOM的方式要进行变革。

产品开发阶段，企业级BOM主要通过工程BOM支持零部件设计以及寻源定点工作。基于系列化车型进行设计，需要最大化重用设计、重用零部件。从BOM体系角度来讲，需要采用与产品系列化设计一致，以及有利于设计、零部件重用的角度进行BOM组织。从采购业务角度来讲，寻源定点过程是伴随着产品开发过程不断展开的过程（按照长周期、中周期、短周期零件展开寻源定点工作）。产品设计的任何变化需要通过BOM传递到采购，才能保证研发、采购、供应商三者之间的信息高效同步。

针对智能制造及大规模个性化定制要求，车企需要在产品设计阶段重点考虑的业务变革包括：基于车型系列进行产品设计及数字化验证，以满足产品设计对多样化需求的考虑；模块化设计的思想需要在设计过程中逐步落地，以快速通过模块组合响应用户需求；通过面向成本的设计寻找降成本机会，在产品开发早期阶段有效控制产品成本。这三个方面的业务变革对于传统自主品牌车企都是巨大的挑战，需要企业级BOM体系来推动落地。这些业务变革对于BOM体系的要求是，BOM的组织方式是全配置化超级BOM模式、BOM支持模块的规划与定义、BOM体系必须以高效的方式支持并行工程。

工艺设计以及生产准备阶段，需要通过制造BOM集中承载工艺设计结果以及生产准备过程相关信息。从智能制造及大规模个性化定制所要求的高效率运作来讲，必须保证这个阶段与上一阶段（及设计）的高效衔接。从设计到制造的业务层面和信息层面的一体化非常关键。就BOM体系而言，要求BOM组织方式一体化、变更管理一体化。所谓设计到制造一体化，从BOM层面来讲，是指发布的工程BOM要自动地、无遗漏地传递到制造BOM；从变更层面来讲，是工程变更的内容能够自动地、无遗漏地传递到制造端。

为了保证业务和信息的高效对接，以下方面的最佳实践值得借鉴。

1）工程BOM的组织模式。采用面向制造的工程BOM组织是效率最高的模式，能够极大提高业务沟通效率和信息传递效率。这种组织形式的最大特点是BOM充分扁平化，工程BOM主要定义供货级别零部件在整车上的用法，如通用汽车，是这种管理方式的典型代表。对于大规模个性化定制业务模式，这种BOM组织方式的价值将会得到更为充分的体现。

2）制造BOM的组织模式。采用超级BOM可配置化模式组织制造BOM。制造BOM如果采用超级BOM模式，生产准备过程和工艺文件编制效率会大大提高。如某些国际著名车企，工艺文件上的零部件都会附带配置信息，一张工艺卡片可以表达一个系列车型某种品类的相关零部件的工艺信息，这样可以显著减少工艺文件的数量。同时，超级可配置化的制造BOM组织方式也有利于与工程BOM实现无缝对接，充分共享配置信息和变更信息。

3）变更与BOM数据的紧耦合。变更流程需要直接驱动数据状态变化，避免流程与数据的脱节。流程与数据脱节往往是导致数据状态更新不及时，最终导致数据不准确以及BOM之间数据不一致的关键原因。在大规模个性化定制的业务场景下，流程与数据的脱节将直接导致整个运营体系效率的下降，矛盾将更为突出。

生产物流阶段，物料筹措、物料拉动都依赖BOM进行。在汽车行业传统的大批量规模化生产的情况下，经历过试制阶段、生产爬坡阶段的验证，制造BOM相对稳定，虽然中间过程也会出现不少问题，但总体而言矛盾并不十分突出。但在大规模个性化定制的业务中，每个订单都有可能是不同的，因此尽早精准将订单车型所对应的零部件清单传递到生产物流，是保证物料及时筹措、准确拉动的关键。当零部件清单出错时，必然导致物料拉动出错，严重时会导致生产线停线。当每个订单的车型都不同时，传统的BOM组织方式会导致出错的概率非常大，生产线停线将是大概率事件。

售后支持阶段，要确保售后备件在产品上市时能够准备到位，在产品开发阶段要做大量的工作，包括维修策略的制定、可维修性分析、备件技术定义等。这些工作最终沉淀成一整套的售后服务BOM。售后服务BOM包含了对于车型产品上市之后所有可维修件的定义，有了售后服务BOM，才能进行备件采购、备货。

备件领域对企业级BOM体系的要求与制造领域类似，也是要做到一体化管理，即工程BOM数据以及工程变更能够自动、无遗漏地传递到售后服务BOM。

二、OTD流程与BOM

在大规模个性化定制模式下，OTD流程的环节需要进行一系列变革。

首先，在销售预测和生产预测环节，目前许多车企以整车为单位进行预测的方式将会变得更为困难，更为有效的方式是以基础车型加选装的模式进行预测。在不同的预测周期，采用基础车型、主配置项、次级配置项，以逼近的方法预测不同配置车型的销量。物料需求计划基于不同配置预测的比例进行计算。在这种模式下，可配置化超级BOM的模式将成为一种必须，同时将发挥巨大作用。

其次是销售环节，未来大规模个性化定制对销售环节的转型要求较高，引导式销售将成为主要模式。在这种情况下，全企业统一的销售产品定义就变得非常重要。所谓统一的销售产品定义，包括哪些车型可销售、每种车型的选装选配有哪些、选择不同的装配价格差异多少等。对于企业级BOM体系而言，需要构建能够支持多渠道、多种营销模式的销售主数据，销售定价与销售点单基于这套销售主数据进行。销售主数据体现销售策略，形成引导式销售的基础数据。同时，用户点单基于销售主数据进行，必须保证用户的点单范围小于最大化设计范围，才能确保不会产生人为的特殊订单。因此，工程配置上的设计约束关系必须传递到销售端。工程上的变更，包括配置的变更以及设计约束关系的变化，需要及时准确传递到销售端。因此，在企业级BOM系统中构建一整套与产品工程紧密集成的销售主数据（销售配置数据）就变得非常重要。

再次，在大规模个性化定制模式下，由于生产的车型品种多样化，对生产的动态性要求提高，对于生产排程能力的提升与优化也变得十分重要。构建全配置化BOM体系将有助于生产排程优化的落地。

从客户的角度来讲，在汽车行业传统的大批量生产模式下，客户对于产品创造流程和OTD流程的参与非常少，甚至几乎没有。但在大规模个性化定制业务场景下，客户与主机厂的关系将发生大的变化。主机厂应该让客户尽可能多参与到产品创造流程和OTD流程中来，使产品尽量符合客户的要求。客户参与的典型环节包括产品策划、产品设计、销售点单等环节。我国部分车企C2B或C2M实践，也在逐步探索、推进客户在这些环节的参与，并且取得了意想不到的效果。例如通过点单行为分析能够得到客户的真实需求，从而进行更准确的销售预测，或者策划更精准的产品营销；又如请客户参与车型定价，得到的价格正态分布与企业的预期吻合度非常高等。

从以上所述可知，产品创造流程和OTD流程的各个环节都与BOM密切相关。面向智能制造及大规模个性化定制的产品创造流程和OTD流程的变革高度依赖于高效的企业级BOM体系的构建。