博客 @HBR
远程管理者的
信任难题
莎朗·帕克 (Sharon K. Parker) 卡罗琳·奈特 (Caroline Knight)
安妮塔·凯勒 (Anita Keller) | 文
刘隽 | 编辑
新冠疫情令众多领导者猝不及防地开启了远程管理，这需要一套不同于面对面管理的技能。管理者们被迫迅速地调整过渡，而且大多数人并未接受过相关培训。尽管经过证实一些工作确实具有很强适应性，但许多行业并不十分适合远程环境，同时很多员工的家庭生活也面临着巨大挑战。因此，一些管理者可能会发现，自己的任务比以往更加艰难——这也让他们的下属在艰难适应的过程中承受更多压力。
甚至早在疫情暴发之前，管理远程员工就已经开始面临独特的挑战。研究显示，那些“看不到”自己直接下属的管理者有时很难相信员工真的在工作。当这种疑虑悄然蔓延开来时，管理者可能会开始产生一种不合理的预期，认为团队成员需要随时待命，这最终会扰乱他们在工作与家庭之间的平衡，并造成更多的工作压力。
看看如今正在发生的情况，想想员工可能会面对的诸多情景——尤其是那些财务状况不佳或是需要照顾家人的员工，我们不妨做出这样的假设：有些员工很难达到同之前一样的工作水准，至少他们的工作效率会出现一定程度的变化。这反过来有可能会造成恶性循环：管理者的不信任导致“微观管理”，进而又会造成员工士气低落，进一步影响工作效率。
为针对这一假设展开研究，我和我的团队邀请来自全球各地的远程工作者参与了一项于今年4月中旬开始、至今仍在持续的纵向研究。我们设计了一个包含93个问题的问卷，调查疫情如何影响管理者和员工的工作、幸福感和效率。其中一些问题询问受访者是否有机会选择自己工作的时间、地点和方式，工作是否与他们的家庭生活相冲突，以及他们是否会遇到技术上的麻烦。我们还询问受访者的工作感受，试图衡量他们的投入程度、情绪倦怠程度以及焦虑或热情程度。
来自24个不同国家的1200多人完成了首次调查，受访者来自各行各业，包括制造业、科学、房地产、教育和金融服务等。目前我们正在通过后续调查对这些人展开进一步的研究。
初步结果显示，许多管理者的管理工作都很艰难，若能获得更多支持，则将有所受益。研究还表明，正如我们所猜测的那样，更好的管理质量将改善员工的身心状态和绩效。
管理者对远程员工的自信和信心及信任
在我们调查的215名中低层管理者中，大约40%的人对自己远程管理员工的能力缺乏信心。23%的管理者不认同“我有信心管理一支远程工作团队”的说法，另有16%的人对此能力感到不确定。有类似比例的受访者表示，他们对于影响远程员工做好工作并有效协调远程员工团队缺乏自信。这些调查结果表明，人们对于管理远程工作缺乏“自我效能感”，即对自身应对挑战性环境的能力不够自信。
类似比例的管理者对于远程工作员工的绩效持负面看法。38%的管理者认同这一陈述：远程工作员工的绩效通常不及在办公室工作的员工；22%的人对此感到不确定。令人鼓舞的是，并非所有参与调查的管理者都这么看，40%的人不认同这一陈述；尽管如此，对此表示认同或持不确定态度的受访者超过了半数，这表明仍有很多人对这一工作方式持有相当负面的看法。
许多管理者对于远程工作员工能否长期保持积极性也持怀疑态度，41%的人认同“我对远程工作员工能否长期保持积极性持怀疑态度”这一说法，另有17%的人对此感到不确定。
对于这种工作形式的整体消极态度似乎也影响到管理者对员工的看法。相当多的管理者表示不信任自己员工的能力，近三分之一（29%）的受访者质疑员工是否具备完成工作所需知识，超过四分之一（27%）的人认为他们的员工缺乏基本技能。
整体来看，情况不容乐观，大量管理者对其远程领导能力信心不足，对于这种工作方式的看法相当消极，而且并不信任自己的员工。
管理者自信、信心和信任的驱动因素
为了解何人、何时最常具备这样的信心，我们研究了驱动这些信念的因素。尽管人们或许会认为，有更多远程工作经验的管理者，其看法会更为正面，但实际上经验并非重要的驱动因素。
不过，的确存在一些一致的人口特征因素。控制其他一系列因素后，男性更有可能对远程工作持负面态度，并且不信任自己员工的能力。例如，尽管15%的女性管理者表示“在过去一周对员工的工作技能缺乏信心”，但男性管理者的这一比例为36%。
此外，自认属于非管理/非专业职能（如技术或行政管理岗位）的管理者，在管理远程员工方面自我效能较低，态度更负面，不信任程度较高。例如，53%来自非管理/非专业职能的管理者认为“远程员工的绩效通常低于在办公室/办公环境中工作的人”，而在管理/专业职能的管理者中，这一比例为24%。
较年轻的管理者也更有可能对领导远程员工缺乏自我效能感。25%年龄在30岁以下的管理者感觉自己无法高效协调远程办公团队，而在30岁以上的管理者中，该比例只有12%。
管理者工作所处的大环境与人口因素同样重要。首先，对于那些称自己所在组织很少支持弹性工作的管理者而言，管理远程员工的自我效能水平较低。似乎当一家企业真正致力于弹性工作时，他们会提供实际支持（如培训），并会传递对这一工作方式保持开放态度的正面信息（如愿意在具体安排上保持灵活性），这两者似乎都会增加管理者在领导远程员工方面的自我效能。
其二，那些认为自身工作自主权较低、受到上司密切监视且遭到高度不信任的管理者，其对于远程工作的负面看法更多，对自己员工的信任度也会更低。这些发现表明，在社会学习过程中，管理者会通过观察自己老板的行事方式来学习如何监督和对待自己的员工。我们认为其原因在于，当他们被老板密切监督并被以不信任的方式对待时，他们会将这一行为与管理者的职责联系起来，并在自己的管理工作中加以复制。换言之，我们认为，他们会开始将密切监督以及“微观管理”当作是组织对他们的期望。
在家办公员工的受监管体验
管理者对于远程办公的信心是否会影响到员工？虽然本研究无法将管理者与他们的直接下属对号入座，但我们对于员工数据的分析表明，这个问题的答案有可能是肯定的。
我们的这些分析以617名每周在家办公时间至少为4天的员工为基础。其中不少人称自己受到了程度极高的密切关注。21%的人认为（不确定者比例为24%）他们的主管在不断地评估自己的工作。11%的人认为（21%的人不确定）他们的主管/经理“通过频繁检查来密切地关注我”。那些称受到高度密切监督的员工往往从事技术型岗位（如销售、体力劳动），这与我们有关非管理/非专业职能管理者对于远程员工态度更负面且对员工更不信任的结论一致。
许多员工还有种强烈的感觉，认为主管不信任自己的工作能力。34%的人认为他们的主管“曾表示对其工作技能缺乏信心”。类似比例的人表示，他们的主管对他们完成工作的能力感到怀疑，并感觉主管质疑他们是否具备所需知识。
甚至有更多员工表示，他们感觉自己需要持续保持工作状态，比如被要求立即回复信息和电话，时刻待命，在下班后也要迅速做出响应。这些结果表明，居家办公员工中普遍存在一种“随时在线”文化，这种文化在手机等信息通信技术被普遍使用后，悄然进入了我们许多人的生活，事实证明，这种文化在远程办公环境中十分普遍。
关键是，这些居家办公者的经历似乎产生了负面影响。首先，控制了一系列人口因素的回归分析显示，若员工受到高度密切的监督并深信主管并不信任自己，则其职场焦虑感更大。在自称受监督程度较低（5分制打分不到2分）的员工中，7%的人在工作中经常或总是焦虑。但在自称受到高度监督（5分制打分超过4分）的员工中，49%的人在工作中经常或总是焦虑。鉴于人们在新冠疫情期间面临心理健康挑战，这一监督造成的影响是一个重大问题。
其次，如果员工受到高度监督且承受着需要经常待命的工作压力，那么他们的工作与生活也会发生较大的冲突（比如，子女的需求会对一个人的工作能力产生负面影响）。在自称受监督程度较低的员工中，26%的人表示工作需求干扰了家庭和家人的生活。但在自称受到高度监督的员工中，半数以上（56%）的人称工作与家庭/家人需求之间存在严重冲突。
这一系列发现与现有研究结果一致，即“随时在线”的期望会增加工作与家庭的冲突。而眼下，这一方式的破坏力甚至可能更大，因为人们是在承担额外压力的情况下工作，比如由于学校都要求学生在家学习，子女们都留在家中。
其三，从工作效率的角度来看，仅仅因为人们坐在办公桌前并且受到密切监视，就认为他们会有更好的表现，这样的想法不符合逻辑。“微观管理”并不是一个能让人发挥最大效用的有效方式。我们的发现与这一推论一致。研究结果显示，员工越是感受到自己不受信任，他们就越不认为能很好地完成自己的核心任务。
推动进展的5种方式
我们在疫情期间进行的研究显示，大量管理者很难做到有效管理居家办公员工，这导致许多员工感觉自己不受老板信任且受到微观管理。眼下，管理不善对员工、家庭和经济造成了种种不良后果，因此管理者急需获得发展这一领域技能的相关帮助。基于研究，我们建议：
最高层身先士卒做出改变。我们很难指望中低层管理者的行事方式会与自己的领导不同。难以领导好远程团队的管理者，其工作自主权较低，并且他们的老板会过度控制且信任度低。这一结论表明，组织应在最高管理层做出改变。
在组织内为远程办公提供实际和精神上的支持。组织不应只是在口头上表示支持弹性办公方式，还需要将这种支持付诸行动，比如，确保员工拥有所需设备，提供支持员工身心健康的资源，必要时为员工提供额外休假，以及提供支持弹性办公的培训。这些改变不仅会对居家办公员工有所帮助，也有益于管理者，因为他们发出一个强烈的信号，表明这家企业在真正支持这种工作方式。
要使管理者了解远程办公的潜在好处（如果设计得当）。对远程办公的现有研究显示，这种方式有可能会比在办公室工作更有效率，但其好处在很大程度上源自远程办公的员工获得了更大自主权。如果因管理者的不信任而导致自主权低而微观管理程度高，那么远程办公的好处就不太可能显现。管理者需要明白，若要实现有效的远程办公，则工作设计务必到位。
教会管理者如何下放工作自主权，以及如何定期沟通而非密切监视。只是简单地告诉管理者要信任员工还远远不够。管理者需要学习放权的新技能，学会让员工在工作方式和时间安排上享有更多自主权，这反过来将会提升员工的积极性、健康状况和绩效。有时，管理者会将自主权与放弃或放纵员工混为一谈。管理者需要明白，自主并不意味着减少与员工的沟通。当员工具有自主权时，频繁定期的交流沟通甚至更为重要。但管理者不应通过密切监视去微观管理员工，而是要与他们定期交流，为他们提供信息、指导并支持他们自主工作。我们的研究显示，那些监督他人但又并不自认为是管理者或专业人士的人，最需要这类培训。
为管理者提供结果导向管理培训。结果导向管理与工作自主权密切相关。当你让人们自行决定如何以及何时工作时，评估他们是否取得了成果很重要。因此，管理者需要把更多注意力放在工作产出而非投入上。结果导向管理的一个极端版本是“只注重结果的工作环境”(ROWE)，在这种环境中，只要员工交付成果，那么管理者极少或完全不关心他们何时、在哪儿甚至如何工作。ROWE最初被证明对百思买(Best Buy)的业绩表现卓有成效，之后在其他公司也取得了成功。疫情期间居家办公员工的管理者们或许不需要像ROWE环境中那样极端——但他们的确需要放松对员工的约束，放手让他们去完成自己的工作。
新冠疫情期间，一些管理者似乎很难适应在“看不见”的情况下管理员工。与管理者困境一同出现的是，许多员工感受到了来自老板的严密监控和不信任的负面影响。好消息是，这些管理者能够获得支持和培训，从而实现更高效地远程管理员工。
莎朗·帕克是澳大利亚研究委员会(Australian Research Council)荣誉学者、科廷大学(Curtin University)管理学教授、改造工作设计中心(Centre for Transformative Work Design)主任。她的研究尤其关注工作和工作设计，曾在《管理学会评论》(Academy of Management Review)和《心理学年度评论》(Annual Review of Psychology)等刊物上发表过相关主题的文章。她曾任《应用心理学杂志》(Journal of Applied Psychology)副主编，目前是 《管理学会年报》 (Academy of Management Annals)的副主编。卡罗琳·奈特是位于澳大利亚西部的科廷大学未来工作学院改造工作设计中心的研究员。卡罗琳的研究兴趣集中在工作设计、工作塑造、福祉及绩效方面，她曾在多家顶级期刊发表论文。2016年她于英国谢菲尔德大学(University of Sheffield)获得博士学位。安妮塔·凯勒是格罗宁根大学(University of Groningen)组织心理学系副教授。她研究工作设计如何随着时间的推移与领导者及员工的行为和身心健康相互作用。她的研究成果曾发表在《应用心理学杂志》(Journal of Applied Psychology)、《职业健康心理学杂志》(Journal of Occupational Health Psychology)和《组织行为学杂志》(Journal of Organizational Behavior)等期刊上。