3.1 长短结合：均衡发展，步步为营

做好目标管理是培训管理者的责任，也是确保使命达成的必经之路。我们在做目标管理时通常遵循“总体规划，分步实施，步步见效”的原则。在总体规划阶段，首先要知道培训目标的源头在哪里。只有明确了源头的需要，后面的规划和分步实施才能起到应有的效果。

3.1.1 培训目标从哪里来

培训目标的源头在哪里？有人说，培训目标的源头当然是在培训部门的使命愿景中，这个说法不算错，但还可以考虑得再全面些。培训部门如果只是单纯地考虑自己部门的使命，而不去关注公司整体的发展方向，最终只会是“捡了芝麻，丢了西瓜”。公司的发展是动态的，因此，要想确定培训部门的年度目标、中期目标和长期目标，还得先了解公司的年度目标、中期目标和长期目标。

公司的中长期目标来源于公司的中长期战略，而中长期战略无疑是支撑公司使命愿景的，见图3-1。

有了中长期战略和中长期目标，我们还要把它们转化为公司的年度战略和年度目标。再由年度目标分解出年度业务目标和年度职能目标。

一般来讲，确定公司的年度战略会遵循一定的步骤。对于财务年度是自然年的公司（有些公司的财务年度不是按自然年划分），下一年的年度战略一般是从上一年的10月份左右就开始着手制定。先分析外部环境，外部环境重点关注来自政治（Politics）、经济（Economy）、社会（Society）和技术（Technology）四个宏观方面对公司战略带来的影响，也就是我们常说的PEST模型。然后再借助SWOT模型，分析当前公司内部的优势（Strengths）是什么，应该如何更好地发挥；劣势（Weakness）是什么，应该如何改进；公司外部当前存在哪些机会（Opportunity），应该如何最大化地利用；当前存在哪些威胁（Threats），应该如何及早化解。关于这两个模型的介绍，互联网上有大量的详细资料，这里就不一一介绍了。通过分析外部环境和SWOT，再结合公司的中长期发展战略，就可以确定公司的年度战略了。

在确定公司年度战略后，公司年度战略会被进一步细分为业务战略和职能战略。职能部门是为业务部门服务的，所以要先确定业务战略。等业务部门制定出业务战略后，职能部门才开始围绕业务战略制定各自的职能战略。根据业务战略和职能战略的最终落脚点，公司会确定年度业务目标和年度职能目标。培训部门往往是在职能战略的制定阶段开始参与进来的。

首先，培训部门需要对上一年度的培训工作进行回顾总结，找出存在的问题，并分析原因，思考解决的方法和路径。之后围绕公司下一年度的职能战略，制定培训部门的年度战略。年度战略要用言简意赅的语言进行表述，再往下才是如何把培训的年度战略进一步细化落地，变成一个个可执行的年度培训目标。综上所述，培训部门的目标制定需要经过一系列的关联分析才能够得出，而不是简单地根据自己的使命愿景进行分解就可以轻松搞定。如果没有前面这一系列动作，培训部门即便制定出自己的年度培训目标，也可能是自娱自乐。由于没有公司年度目标的支撑，在实施时总会感觉培训的成果没有落到实处，得不到业务和职能部门的认可，培训部门的价值也就无法有效地体现出来。

3.1.2 培训目标如何分解

为了贯彻培训年度战略，需要制定不同的目标，而且不同的目标对年度战略的实现一定要起到支撑作用。我们以图3-2为例来进行说明。

我们以某公司为例。某公司培训部门的年度职能战略为“提升部门内训效果，培养公司后备人才，架构线上学习平台”。为此，培训部门制定了五大目标来承接这个战略。下面我们来看培训目标应该如何分解。

首先，目标的描述一定要清晰，一个不符合SMART原则［即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有实效的（Time-bound）］的目标是无法被有效分解的。目标被清晰地描述出来后，很多人容易一下子就进入类似“重点行动”的环节，开始着手把每一个具体的事情列出来，这样做看似执行力很强，但由于没有思考如何把目标转化为重点行动的实施策略，很容易导致工作有缺漏。实施策略可以帮助培训管理者先从整体层面将实现目标的要点明确出来，然后在写后面的重点行动时，每一个要点就可以对应一个或几个重点行动。如图3-2中，年度培训目标之一是“帮助5个关键部门建立内训课程体系，每个部门不少于6门课”。从中可提取出的要点为“确定关键岗位”和“建立课程体系”，由此确定实施策略为“选定关键部门岗位，建立体系开发课件”。有了实施策略这一总体行为指导后，再去写重点行动就不会跑偏了。实施策略还有一个重要的功能是当高层想了解某个目标如何实现时，和高层谈实现目标的实施策略往往比谈重点行动要更合适些。

在确定重点行动后，就需要把每个行动变成一个行动计划表体现出来，行动计划表一般包括由重点行动分解出来的行动要点，每个行动要点的负责人，各负责人以什么实施形式来完成各个行动。一般实施形式分为工作计划或项目两种形式。工作计划就是按照常规的PDCA（计划、执行、检查和改进）工作法来做；而对于比较复杂的行动，尤其是需要跨部门协作的，就需要用项目管理的方式来做，这点在后面的第五章还会提到。最后还要明确每项行动的起止日期（参见表3-1）。

如果将培训战略地图中的每一项实施策略对应的重点行动都以上表的方式罗列出来，那么就可以将培训目标层层分解，并落实到人。再将其中涉及费用的行动列入培训预算，基本上就完成了从战略目标到执行目标的转化。当然，不同行业对行动计划表要求的颗粒度也不同，互联网行业由于内外部环境变化较快，在做目标设定和计划分解时，相比制造业变化要大得多。但无论哪个行业，目标设定和计划分解肯定是要做的，无非就是间隔周期有长有短罢了。如果有人认为计划不如变化，因此不用设定目标，更不用分解目标，就像在《爱丽丝漫游奇境记》中爱丽丝迷路时和猫的那段对话：

“请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝说。

“那要看你想去哪里？”猫说。

“去哪儿都无所谓。”爱丽丝说。

“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。

所以，凡事预则立，不预则废。在目标实施的过程中，还要根据实际情况做月度、季度或半年一次的重点行动或行动要点调整，以确保培训目标的最终实现。