第14章 出众口才可助谈判者扭转乾坤

世界上最具威力的三种东西：舌头、金钱、原子弹。

哈佛大学的成功人士有一个最重要的共识，就是出众的口才更是谈判成功的关键。

谈判以互利互惠为目标，以洽谈磋商为手段，以认可合作、签约成交为终结。但谈判又是一种竞争，其结果的“互利”并非均等式的“二一添作五”。谈判结果各方满意的程度又常常以双方的优势、实力、经验对比为转移。因此，当我们在谈判中感到某些于己不利的困境时，必须善于采取一些出其不意的特殊口才技巧，扭转原来的危机，并从中谋求更多原先求之不得的利益。

一般而言，培训出奇口才的方法有如下几种。

一、亮底求变法

就是出其不意地撇开原来已谈妥的事项，通过亮出己方的客观困难、局限性，请对方承诺我方的新要求。新的要求虽然似乎显得有点不守信用，但因我方不是以翻脸不认账的强硬态度出现，而是以我方的客观困难为据，做出了合情合理的解释，所以有时是会获得一定的效果的。其原因有二：

一是谈判本来对对方较有利，对方更急于达成协议，出于“惜失心理”，对方有可能被迫重新做出某种程度的妥协来保住前边的谈判成果。

二是人类常有某些帮助弱者实现某种愿望的自炫心理，这种“亮底求助”法用得好，能引发对方的这种心理，让对方既表现了商务上的最大实力与宽宏气魄，又表现了维护合作、目光长远的卓越见识，他们有时候就会欣然接受。

二、车轮战术法

这种战术往往是在谈判中段，处于形势不利的一方为了扭转局面而采用的手法。比如，由于己方因原先考虑不周，做了某些不当的承诺；或者双方的谈判陷入僵局，我方又说服不了对方；或对方眼见形势有利，急于成交，咄咄逼人，我方难以招架之时。使用此法者抓住对方急于求胜、害怕节外生枝的“惜失心理”，有意制造或利用某些客观原因，让上级适时召回或撤换原先的谈判负责人或某些重要成员，让另外一个身份相当的人替代，并利用其作为新介入者的有利条件的特殊情况，改变谈判局面，使之朝着于己方有利的方向发展。其具体策略是：

（1）如果需要撤销前边的于己不利的允诺，替补者可以用新的负责人的身份，做出新的有理有据的分析，否定前任所作让步与承诺的不合理性，提出新的合作方案。

（2）如果需要打破僵局，替补者可以避开原来争吵不休的议题和旋涡，另辟蹊径，更换洽谈的议题与角度；也可以继续前任的有利因素，运用自己的新策略，更加有效地促使对方做出新的让步；还可以以对方与前任矛盾的调和者身份出现，通过运用有说服力的资料、例子，去强调所谓公平、客观的标准与双方的共同利益，使大事化小、小事化了，以赢得被激怒的对方的好感，为下面谈判的正常化打下基础。

（3）如果对方成交心切、咄咄逼人，替补者出现后可以利用对方怕拖、怕变的心理压力，以新的分析为依据要求谈判重新开始，从而迫使对方改变态度，为了维护原方案的主要利益而主动做出新的让步。

事实上，在车轮战术中，替补者是有其特殊的优势和作用的。一方面因为他借助前任的努力，已比较了解对方的长短之处与特点，可谓知己知彼，而对方对我方替补者则一无所知；另一方面替补者虽然也是己方代表，但他与前任毕竟又是两个人，他对前任的意见比较容易找出理由来做出不同见解。这样，他“进”可以凭借原有成果，继续扩大；“退”则可以把责任往前任身上一推而另起炉灶；还可以扮演成“协调者”来提出实际上仍有利于己方的“合理化建议”。

三、软硬兼施法

这个方法就是在谈判中遇到某些出乎意料但又必须马上做出反应的问题；或在某些问题上对方完全应该让步却偏偏不肯让步，从而使谈判陷入僵局的情况下，我方的负责人（或主谈者）找一个借口暂且离开，然后由事先安排充当“硬相”（又称“黑脸者”）的谈判者披甲上阵，佐以在场副将（又称“协从者”），以突然变得十分强硬的立场与态度，与对方展开唇枪舌剑的较量。死磨硬缠，寸步不让，从气势上压倒对方，给对方造成一种错觉：今天换上这批“凶神恶煞”，看来只好自认倒霉！从而迫使对方无可奈何地开始表示愿意考虑让步；或者诱使对方在愤怒中失言失态。

一旦“硬相”的“拼博”取得预期效果时，原先的负责人再及时回到谈判桌上，但不必马上表态，而是让己方的“调和者”（原先有意不介入“拼搏”）以缓和的口气和诚恳的态度略述刚才双方的矛盾，然后我方负责人根据对对方心态的分析，以“软相”（又称“白脸者”）的姿态，以协调、公允的口吻，诚恳的言辞，提出“合情合理”的条件（往往高于或等于原订计划），使对方之前“失势”时颓丧恼怒的心态得到某种程度的缓解与补偿而乐于接受我方的条件。

在这个过程中，如果有必要，作为“软相”的负责人甚至应辅以对己方“黑脸者”粗鲁言行的批评训斥，以顾全对方的面子，并向对方致歉。这样，在一“软”一“硬”两班人马的默契配合、交替进攻之中，我方正好摆脱困境，重新掌握主动权。

四、权限抑制法

权限抑制法就是假如在谈判中发觉形势对己方太不利，想借故使谈判搁浅以求转机；或对己方已承诺的条款感到太亏，想改变条款；或者想让得势的对方在急于求成的情况下遇到挫折，降低期望值的程度而做出让步，实施者出其不意地将并不在谈判桌上的“上级”或“第三者”抬出来，声称某些关键的问题谈判者无权决定，须请求上司或者有关主管部门审批；或者以请求委托者批复为借口，把矛盾转移到非谈判者身上，使谈判搁浅，让对方除了被动地等待外别无他法。然后，借口上司或有关委托者认为对方条件“太苛刻”，不予批准等理由，迫使对方做出让步。

面对这种情况，对方只有两条路：要么做出适当让步来达成协议；要么退出谈判，使谈判前功尽弃。由于大多数谈判者都不甘心因小失大，只好以退让求成交，这就是权限抑制法的效果了。

五、最后通牒法

在谈判中，假如对我们比较关键的某些要求对方坚决不做退让时，或者为了降低对方过高的期望值，加速对方的让步；或者为了试探对方的诚意、权限等，向对方发出己方不能再做让步或再等待的最后声明，就是最后通牒法。

这种策略由于态度比较鲜明、干脆，对于降低对方的期望值，增加对方害怕失去这笔生意的心理压力，促使对方全部或部分接受我方的条件都是很有效果的。

哈佛谈判之道

应当记住，本节所述几种方法都是在己方处于被动困境下不得已而采用的特殊方法，其目的只在于摆脱困境以使谈判结果中我方获利的分量有所增加。而不在于欺骗对方以谋非分之利。所以在正常情况下切不可滥用这些方法。