三、服务的运作过程

本项目是一个真正意义上的全过程工程咨询，服务阶段涵盖投资决策（可行性研究）、施工准备、施工、竣工直到项目缺陷责任期结束，是一个项目从无到有的全链条的咨询服务，对咨询服务水平及深度提出了更高的要求，也契合了国家全过程工程咨询服务发展方向的要求。

为了更好地服务业主，做好全过程咨询服务，真正体现全过程咨询服务价值，同时，也为了有效整合公司各业务咨询板块，探索出一条有效的全过程工程咨询实施之路，站在项目全生命周期及项目管理的角度发挥天职投资控制优势，我们在本项目咨询服务过程中确定了以下咨询服务思路：

（1）重视前期设计方案比选及设计优化工作。本项目全过程工程咨询服务过程中，为有效地进行项目成本控制，确保设计质量，体现服务价值，我们引入BIM 团队，充分利用BIM 技术对项目关键部位或区域模拟并利用价值工程进行多方案比选，从建成后的物业运营维护、建造施工、造价控制等多角度考虑方案的比选，积极提出设计优化思路、方案等，确保设计质量和效果。

（2）追求项目投资、进度、质量、安全目标的平衡，确保项目投资收益。本项目全过程工程咨询服务范围既包含造价控制也包括全过程项目管理，因此，咨询服务过程中应综合考虑项目投资、进度、质量、安全目标的实现，从项目投资收益最大化的角度，平衡考虑项目四大目标的 关系。

（3）借助先进管理技术及手段提升项目管理水平。全过程工程咨询服务过程中，通过天职BIM云管理平台，建立以BIM 模型为基础的一体化协同管理平台，通过平台有效对工程质量、进度、投资等形成有效管控，并同步形成完整的工程档案，并为后续物业管理提供基础。

结合以上服务思路，本项目在全过程工程咨询服务过程中做了以下管理实践：

（1）建立以“总咨询师”为龙头的咨询服务团队。针对该项目全过程工程咨询服务，我公司成立了以“总咨询师”牵头的咨询服务团队，由总咨询师代表公司对委托方负责。

为了完成委托任务，成立了总咨询师负责制的管理团队，下设投资分析组、项目管理组、招标采购组、成本管理组和监理组，总咨询师全面主持工作，协调、审核各组发出的咨询成果文件，从投资分析到项目结算均由总咨询师统筹、负责，以总咨询师为主线穿起了项目管理的全过程，保证了项目管理过程中的信息流顺畅且消除了信息传递的信息丢失隐患。总咨询师也是委托方、施工方的桥梁和润滑剂，便于理顺管理关系，以更公平的第三方视角平衡各方关系。

（2）明确各方职责权限并获取合理的授权。项目管理过程中的权利边界是双方有序开展工作的基石，对于全新的全过程工程咨询业务，如何能够在保留业主决策权的基础上充分发挥全过程工程咨询单位的积极性和专业性尤为重要，因此，本项目在全过程工程咨询单位开始工作后，首先与委托方积极沟通，双方在统一工作目标的基础上，完成了双方责、权、利的划分，为后续双方明确职责范围打下了坚实的基础。本项目部分权责划分如表1 所示。

（3）建立规范的项目管理制度及工作程序、表单。为有效开展全过程工程咨询服务，明确各方职责权限及工作程序，项目实施之初，全过程工程咨询牵头单位编制完成了《项目管理制度及工作程序》，理顺了管理流程，规范了管理标准，保证了各项工作有序开展。本项目编制的部分管理制度及工作程序如表2 所示。

项目实施过程中，因有了上述权责指引表、管理制度工作流程及相关表单的编制，为项目管理打下了良好的基础。项目建设至今，权责清晰，各项业务管理活动有管理要求、管理标准、管理流程以及工作表单，管理高效、顺畅，既保证了委托方的决策权，也让全过程工程咨询单位在职责范围内能够充分发挥专业性和积极性，全力为委托方服务。

（4）协同业主做好项目前期各项策划工作。凡事预则立不预则废，对于项目开发更是如此，项目因为前期策划不足导致费用超支、工程拖期等问题屡见不鲜。本项目全过程工程咨询服务过程中，我们充分认识到前期策划管理的重要性，全过程工程咨询服务启动后的第一件事，即协同业主及监理单位，编制了项目管理规划大纲，且后续结合工程进度，逐步完成了项目总控计划、合约规划等项目策划工作，为项目的顺利实施奠定了基础。

1）项目管理规划大纲。本项目管理规划大纲主要内容如下：

①项目管理范围、内容；

②项目管理模式、项目管理组织架构及各方相关职责；

③项目管理的总体目标，包含成本、质量、进度、安全管理目标；

④各项主要业务管理活动的管理思路、策略、重点及关键风险控制措施等内容；

⑤项目信息及沟通管理。

2）项目开发总进度计划。本项目开发总进度计划包含报批报建计划、设计计划、采购计划、施工计划等各项工作，在编制中考虑了各专业之间的搭接和交叉，并运用Project 软件完成各项工作的策划工作，各个参建单位均能在项目开发总进度计划中“按图索骥”。项目开发总进度计划（局部）样例如图2 所示。

3）项目合约规划。项目初步设计完成后，结合项目实际管理需要及工程进度要求，进行了项目合约策划，编制完成项目合约规划，如表3 所示，作为项目合约管理的依据。

（5）实施全寿命周期的造价控制。

1）结合项目投资收益水平确定项目投资估算，并支撑方案优化。项目在拿地初期，地块的使用性质、建筑密度、绿化率、建筑高度等均已确定，并根据规划条件进行建筑方案的征集工作，项目在完成初步方案设计基础上由造价咨询组同步测算项目估算总投资，并结合委托方对投资收益、投资回收期的接受程度支撑项目方案优化工作。经过几版方案比选优化，项目总投资由最初测算的4.8 亿元降为4.5 亿元左右。最终确定的项目总投资见如表4 所示。

全过程工程咨询服务团队在进行项目投资估算确定、投资效益测算的过程中，结合了项目定位、项目经营需要等因素，并从价值工程的角度考虑了项目建造成本及项目运营成本的综合平衡，为项目方案比选及优化提供了依据。

2）以建筑安装工程费为基准实行“限额设计”。本项目提出方案设计阶段项目投资估算、初步设计结算项目概算、施工图版目标成本等三阶段造价控制思路，在各设计阶段均结合造价咨询组出具的项目投资数据用于支撑设计优化，实行“限额设计”，确保项目投资收益的实现。本项目在设计阶段的设计优化案例如下：

①绿色建筑设计的优化。本项目的建造要求达到绿色建筑二星级标准，但是实现二星级的标准无形中会大大增加建筑安装成本，在建筑设计初期，我方即对设计方案中可以提高绿色建筑的且容易被设计忽视的设计要点进行分析，对能够不增加建筑安装成本或者能降低运营成本的项目进行了提前规划，并将规划要求发送至设计院，由设计院落实在设计图纸中，降低为达到绿色建筑二星标准而增加的非必要建安成本。本项目在设计前的优化项见如表5 所示。

②异型幕墙的拟合如图3 所示。

在设计方案形成初期，为了造型时尚、美观，楼体正面一侧设计了异型幕墙，经测算及多方进行价格调研，异型幕墙的造价约在1600 元/m2，普通幕墙在1400 元/m2，异型幕墙面积1900m2，仅此一项增加造价约38 万元，经过与设计院多次沟通，要求设计院使用软件进行幕墙曲线拟合，保证所有幕墙为正方形，不得出现异型幕墙，经过设计院的多次软件模拟，最终消除了异型幕墙，节约造价38 万元。

3）利用BIM 技术辅助优化设计。在方案设计和初步设计阶段，BIM 与设计同步进行，在设计方案比选过程中起到重要作用。一方面通过BIM 提供了三维的实时漫游效果，辅助委托方、设计方对方案有更直观理解，通过可视化环境有效保障该项目方案选取满足委托方要求；另一方面通过BIM 与设计同步进行，能够结合BIM 模型输出的工程量进行快速的经济分析，避免方案合理但经济不合理的情况发生。本项目通过BIM 技术，对地下1～3 层空间及布局进行优化，辅助解决了挑空及降板问题，并通过模拟停车提高了地下停车效率，通过BIM 优化，地下停车位增加了3 个。

在施工图设计阶段，基于和图纸同步的BIM 模型，进行碰撞检查和空间分析，并在BIM 模型上进行机电管线综合排布、预留孔洞优化、净空优化，确保施工图实现“零碰撞、零错误”，同时尽可能优化净空、空间布置，提升该工程的使用体验。经过施工图优化，发现多处模型碰撞，在进行BIM 模型优化后，再次输出深化施工图，有效避免了施工阶段由于图纸问题带来的变更、索赔，为投资控制带上紧箍咒。

4）注重施工阶段的成本控制。施工过程中影响工程造价的因素包括需求变化导致的设计变更、设计失误、设计遗漏、管线错误、地质条件变化、原材料涨价、工期索赔等情况。本项目在实施全过程工程咨询服务过程中，充分考虑上述对工程造价的影响因素，采用各类有效措施防范上述成本控制风险，具体措施如下：

①通过在设计阶段利用BIM 技术辅助进行建模，利用三维技术给委托方展示最终的方案效果，避免委托方对方案进行的修改导致的设计变更。同时，利用一次BIM 建模修正设计遗漏和管线碰撞，防范因需求变化、设计失误、设计遗漏、设计错误等造成的变更、洽商；

②针对原材料涨价风险，利用合同条款限定涨价因子和涨价比例确定风险范围，超出风险范围的按照涨价条款进行调整，避免合同争议；

③严格控制施工阶段的变更、洽商，变更洽商必须事前审批，经过全过程工程咨询及委托方按照不同的审批权限审批后才能实施，且变更、洽商的提出必须明确发生的原因、责任方以及对工期、造价的影响，避免最终只能由委托方买单的风险。

5）实施过程动态成本控制，时时监控目标成本执行情况。全过程咨询服务过程中，建立动态成本控制机制，时时监控项目目标成本执行情况，并根据执行结果及时采取预控措施，避免项目超目标成本，如图4 所示。

（6）一体化的采购管理。在传统的招标代理模式下，招标代理仅负责招标文件的拟定和招标工作的组织，但是对于招标计划、技术方案、合同条款的管理是弱项，采购影响施工、招标技术要求不合理、招标文件中合同条款不合理对施工进展和合同结算影响很大，很多结算争议也由此而来。

本项目在全过程工程咨询模式下，采购工作由全过程工程咨询单位的招标采购组负责，在项目合约规划报委托方审批完成后，项目管理组及时组织各组制定了采购计划并报委托方审批，实际采购过程中，每项采购工作均按照计划进行，并根据工程进度协调会的要求进行微调，保证了采购不影响施工进行。

在采购中，招标采购组负责组织项目管理组、造价组针对现场的施工条件、施工范围、技术要求、现场管理要求、文明施工标准、质量管理标准、安全管理标准、验收要求、工期要求、合同涨价因子和涨价比例、结算要求、代扣代缴的费用扣除原则、变更洽商的管理要求等逐项细化并整合形成招标文件，招标文件经总咨询师批准后方可发布，避免因描述不清楚导致的合同索赔和结算争议。

招标组织过程中，招标清单及控制价的编制也是管理的重点，本项目在招标清单编制过程中，利用BIM 模型导出模型工程量作为项目清单及工程量编制的参考，当BIM 模型工程量与编制的工程量偏差超过10%时，需要对招标清单及控制价进行二次复核，以确保工程量编制准确。项目清单、控制价编制完成后，需由造价组负责人及总咨询师审批后才能发布。

针对施工中可能出现的不平衡报价，在评标过程中，由造价组结合控制价、各单位投标报价综合分析，并在保证投标总价不变的基础上要求投标单位消除不平衡报价项，避免施工中的“不当得利”。

合同的签订严格按照招标文件、投标文件及现场情况签订，将招标、合同及现场管理进行连贯性管理，避免管理过程中的信息丢失。

（7）协同监理的现场一体化管理。本项目全过程工程咨询服务，工作范围既包含现场项目管理，也包含了项目监理服务。因此，在全过程工程咨询服务过程中，充分整合了现场项目管理及项目监理工作，项目总控及协调工作以项目管理组为主，具体项目的进度、质量、安全管理以监理为主，在施工管理过程中，监理组增加了现场工程师数量，而监理的投资控制工作则主要由造价咨询组负责。作为一体化的全过程工程咨询服务，各专业咨询组之间能够更好地相互配合、协作，与传统咨询方式相比，能够扬长避短且能有效减少重复工作。

截至目前，项目已经完成的1000 多个工序及2000 多个质量监测点，合格率均100%，未出现不合格点位。

（8）有效的项目进度控制。在全过程工程咨询服务过程中，采取了以下措施确保项目进度：

1）在项目初步设计完成后，及时编制项目总控计划，利用Project 进度管理软件统筹项目前期报批报建计划、设计计划、采购计划、施工进度计划等，事前规划项目总工期，并明确责任人，确保项目建设管理过程中，全过程工程咨询各专业组都能够依据总控计划中的时间节点开展具体工作。

2）在采购过程中，将项目总进度计划的时间节点落实到具体的施工及设备材料采购合同中，确保合同工期早于项目总进度计划中的时间节点。

3）在主要施工合同中，通过设定工期奖惩的相关条款以及利用节点付款方式提高施工单位进度控制的积极性，如本项目施工总包合同中明确约定，工程竣工日期为××年××月××日，每延误一天罚款为合同金额的万分之一，而每超前一天则奖励合同金额的万分之一。此外，本项目主要施工合同中都采用了窗口期付款模式，即将合同工期划分为若干个具体的付款节点及付款窗口期，合同中具体约定好每个付款窗口期对应的节点计划、付款时间以及需完成时间，施工单位只有在约定的完成时间前完成对应的工作时，才能在本窗口期获得对应的工程款，若施工单位未能在窗口期按计划完成工作任务，则不支付本窗口期的工程款，直至其在随后的窗口期按期完成当期工作后才能支付本窗口期及以前窗口期未支付的全部工程款。

（9）借助信息系统实现了高效的信息管理以及完整的档案管理。本项目全过程工程咨询服务过程中，利用基于BIM 模型的云管理平台，实现了委托方、全过程工程咨询单位、施工单位、监理单位的即时沟通、互动。通过管理平台，能够对项目设计文件及对应的模型实现多版本管理，实现项目总进度管理的自动提示及预警，通过管理平台，还能够实现项目的动态成本控制、进行工程预付款、进度款的计量与支付管理，能够对施工进度进行模拟及管理，对工程质量问题进行跟踪留痕等。本项目全过程工程咨询服务过程中，通过基于BIM 模型的云管理平台，实现了各参建方的高效的信息沟通以及项目完成的档案管理。局部云管理平台界面如图5 所示。