任务三 认知人力资源管理发展趋势
【任务目标】
通过本任务的学习，应掌握以下职业能力：
1．深刻理解人力资本价值管理；
2．深刻理解人力资源的价值链管理；
3．深刻理解以价值创造者为本。
【任务描述】
新形势下，人力资源管理不断发生变化，已呈现出新的特点。人力资源管理的实践面临着巨大的挑战。通过本任务的学习，了解人力资源管理的发展趋势，能够在实践中贯彻新理念。
【程序与方法】
实践纲领
人力资源管理发展趋势
知识经济时代，人力资源管理呈现新的发展趋势，具体如下。
（1）人力资本价值管理时代。
（2）人力资源的价值链管理。
（3）以价值创造者为本。
（4）战略性人力资源管理。
（5）人力资源管理柔性化。
（6）人力资源管理者的新角色。
（7）人力资源管理部门职能转型。
……
知识研修
一、人力资本价值管理时代
人力资源管理经过人事行政管理阶段、人力资源专业职能管理阶段、战略人力资源管理阶段，现在正迈入人力资本价值管理阶段，进入人力资本价值管理时代。例如，华为的虚拟有限持股计划、万科的事业合伙人制、阿里巴巴的人力资本合伙人制等企业的最优实践，这主要基于以下几个宏观经济和社会环境的变化。
（1）创新与人力资本已经成为中国经济持续繁荣和企业转型升级的内在驱动力。随着人口红利消失，中国企业要从过去追求低廉劳动力的成本优势转变为追求高素质人才的人力资本优势，以寻求企业的成长和发展，企业的竞争力最终取决于人力资本的竞争力。
（2）人力资本真正成为企业价值创造的主导要素，尤其是知识创新者和企业家成为企业价值创造的主导要素。这就改变了资本与劳动的博弈关系：人力资本从被动依附于货币资本，转变为主动与货币资本共创、共享、共制的企业价值创造。
在人力资本价值管理时代，人力资源管理的核心目标是关注人的价值创造，使每个员工成为价值创造者，使每个员工有价值地工作，实现人力资本价值的增值。从机制体制上讲，要建立共创、共享、共治机制，使得人力资本和货币资本共同创造价值、共享剩余价值、共同治理企业。从管理技术方法上看，信息的对称与互联互通，使人力资本的价值衡量与人力资本计量管理成为可能。例如，引入会计核算体系计量团队与个人的价值贡献，以及用业务结果衡量人力资源的价值。
二、人力资源的价值链管理
人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有3个主要环节，第一个环节是价值创造，第二个环节是价值评价，第三个环节是价值分配。
1．价值创造
价值创造强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。
2．价值评价
价值评价强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。
个性特质评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。例如，开发岗位要求任职者具备创新和成就追求、注重团队协作、善于沟通和学习等方面的个性特质；人事岗位要求任职者具备爱挑毛病，穷根究底，影响需求高于亲和需求，影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性和敏感性；能把握商机，对别人施加影响；能经受挫折，不怕被拒绝，善于交流等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上，可以建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。
职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行纵、横的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制定出各种职务的行为能力标准。例如，有一家大型企业规定，招聘工程师的行为能力标准为：① 能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出人员需求方案；② 能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突发事件；③ 能处理应聘人员的分流、安置工作；④ 能从事招聘管理制度建设。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，若符合标准，则证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格；若不符合这一标准，则证明其不具备这种职务行为能力，因而也不具备这一职务的任职资格。
关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系。在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就是说，企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统。这一指标系统的确立绝不是某个领导人拍脑袋想出来的，而是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。例如，某公司经过研讨后，认为该企业成功的关键要素为人员与文化、技术领先、制造优秀、顾客服务、市场优势、利润增长6个方面，接着他们找出这些要素所体现的重点业务，如技术领先体现在产品品种、推向市场速度等重点业务；市场优势体现在市场份额、营销网络等重点业务，这些重点业务也就成为企业关键业绩指标的项目。在这个基础上，也就可以确定这些项目的测量标准。接着，要把企业的关键业绩指标分解到各个部门和单位，最后分解到每个员工，要使不同功能领域的员工相互合作，把力量集中在争取企业的共同成果上。
3．价值分配
价值分配的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。
薪酬设计首先要依据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。一般而言，处于高速成长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取落后型。至于工资的波动，核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。
其次，要通过职位评估，确定企业内部各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。据统计，进入世界500强的企业中，有1/3采用了Hay公司的职位评估要素。这家公司的职位评估要素有3个方面：一为知能要素，包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目；二为解决问题因素，包括面临的环境、面临的挑战等项目；三为应负责任要素，包括采取行动的自由情况、影响范围、影响的性质等项目。以这套评价要素为标准来衡量企业中的每个职位，即可计算出各职位的总得分，因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。应该说，这是一套比较科学的评估标准。
从激励的角度看，人力资源价值链的3个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益，具体内容如图1-5所示。
图1-5 人力资源的价值链管理
三、以价值创造者为本
企业究竟以谁为本？应该以客户价值为本，而客户价值来源于人的价值创造，因而企业同时也要以价值创造者为本。
以人为本并不是简单的以人性为本、以人权为本。企业是一个功利组织，不能养懒人、庸人、不创造价值的人，这是企业生存的基本法则。以人为本必须是以价值创造者为本、以持续奋斗者为本。以价值创造者为本就是要尊重人的价值创造，让价值创造者、持续贡献者获得回报；通过竞争淘汰机制使价值创造者拥有幸福感、成就感；机会和资源要向价值创造者倾斜，激发价值创造活力与能力。
实践启迪
未来的人力资源管理新特点
1．未来的人力资源经理将扮演一些新的角色
（1）总经理的战略伙伴。
（2）优秀的教练员。未来的人力资源经理应该是一位出色的教练员，应该能够掌握全面的人力资源管理知识，具有广博的相关学科知识，具有较强的指挥、领导、控制和创新能力，拥有较高的个人影响力、感召力、民主的领导风格等。
（3）出色的公共关系专家。随着社会经济的发展，未来的企业越来越开放，各个部门对外联系和交流增多，人力资源部门也不例外。人力资源经理不仅要与本部门员工打交道，还要与高层领导、其他部门经理和员工打交道，以及与政府人力资源宏观管理部门的官员和办事人员打交道，这就要求人力资源经理具有良好的沟通能力、善于与不同的人合作、善于倾听说服人、善于与各种人打交道、知道如何去激励人。因此，未来人力资源经理是一个出色的公共关系专家。
（4）变革的推动者。
（5）精明的生意人。
（6）卓越的心理学家。
2．未来的人力资源部职能转型
（1）战略策划者。
（2）管理执行者。人力资源部作为管理执行者包含了两个方面的角色，即管理者和执行者。作为管理者而言，这意味着人力资源部必须进行一些中长期的人力资源管理活动以帮助经理和员工。作为执行者而言，这意味着人力资源部必须进行一些短期的日常的操作性的人力资源活动。
（3）咨询服务者。一方面为高层领导提供人力资源方面的咨询服务，未来人力资源部门将履行咨询服务职能，就像高层领导的左膀右臂，负责对重大人事政策和人事调整提出方案和建议，确保既定的人力资源目标、政策以及程序确实被各级管理人员认真、连续的执行，并协调与处理出现的矛盾；另一方面为直线部门提供人力资源方面的咨询服务。
（4）管理创新者。
3．未来的组织与员工关系
未来的人力资源管理注重培育员工与组织的新型关系，开发组织能力，主要体现在以下4个方面。
（1）“以人为本”和“人高于一切”的组织价值观将会牢固树立。
（2）出现管理和处理组织与员工关系的新准则。
（3）强调企业与员工的共同利益。
（4）开发组织能力。组织能力包括硬性能力（即技术能力）和软性能力（即组织能力）。相比较而言，软性能力更难获取或模仿。人力资源管理人员要想使组织拥有并维持这些能力，尤其是软性能力，就必须通过人力资源的政策和实践培养组织能力，成功的关键取决于组织的价值观。
4．未来的人力资源管理对象更加复杂化、灵活化
人力资源管理对象的复杂化、灵活化表现为以下4个方面。
（1）人力资源的流动性越来越强。各社会组织对人才的争夺，加大了人力资源的流动性，员工终生服务于某个社会组织的现象几乎绝迹，这使得社会组织的人力资源战略规划受到很大影响。
（2）市场需求的变化、人员的流失的现象使得招聘的频率加快，社会组织在进行人力资源管理时必须在全面考虑的基础上，运用更为合理的考核、晋升、选拔和奖惩等措施，以留住、激励各类人才。
（3）员工忠诚度的降级、人力培训成本的提高，使得社会组织进行人力资源培训与开发之前，要进行更多的考虑，因为谁也不愿意自己花费巨大成本培养出来的人才，成为竞争对手阵营中的主力干将。
（4）更多跨国公司的出现，使得管理者经常会与国籍、文化背景、语言和风俗习惯等都不相同的员工协作，经常会遇到管理制度与工作价值观迥然不同的组织沟通等问题。因此，当前的人力资源管理面临更为复杂的情况，也需要更灵活、更有效的方式方法来取到更好的效果。
自测题
1．人力资源和人力资本在（ ）这一点上有相似之处。
A．品性 B．态度 C．经验 D．能力
2．在管理体制上，现代人力资源管理属于（ ）。
A．主动开发型 B．以事为中心
C．被动反应型 D．以人为中心
3．现代人力资源管理的内容应（ ）。
A．以事为中心 B．以企业为中心
C．以人为中心 D．以社会为中心
讨论题
1．谈谈你对人力资源、人力资本、人才资源的认识。
2．怎样理解人力资源管理与企业战略的一致性？试举例说明。
3．如何应对人力资源管理发展的新趋势？
实践案例
美国西南航空公司的人力资源管理
一、背景介绍
美国民航业在1990～1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。自从1978年解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务了。现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。这对该行业的冲击是非常巨大的。1994年，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元，而西南航空公司的年收入却高达1.79亿美元，同时，其运营成本也达到了每公里7美分的本行业最低水平。
对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已，然而对于西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的。外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等，而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。
二、西南航空公司的战略
西南航空公司之所以能够持续地增长并维持住利润水平，是因为它有自己独特的企业远景和公司战略，而赫伯·凯勒就是建立和维护这种远景和战略的一个主要力量。西南航空公司是建立于20世纪60年代后期，公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，凯勒说它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情”。
“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为剧烈的时期仍然能够维持增长势头。
三、公司的理念、文化以及人力资源实践
在凯勒的领导下，公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化——关注他们，对他们的要求作出积极的反应，并且让他们参与决策。
在西南航空公司的企业文化中还包括对员工队伍的灵活性所赋予的较高价值。公司的员工为自己能够在短短的20分钟的时间内就能使飞机做好起飞准备而感到自豪，因为这一时间是同行业的平均所需时间的1/2。
除了较高的激励性和对绩效的较高期望之外，我们还可以清楚地从西南航空公司的招募和甄选过程中看出其文化来。西南航空公司全年都接受求职者对地面操作职位和空中服务职位的申请。这样大的一个劳动力后备库使得公司能够招募到最适合公司文化的新员工，在这种文化中，他们被要求在工作中必须运用自己的判断力，并且要超越“工作描述”的范围，做好自己的工作。
凯勒的“工作场所乐趣”哲学可以从公司为了对员工的贡献加以认可而花费的时间数量上看出来。当西南航空公司连续第五年赢得三维皇冠奖的时候，公司将一架飞机献给了所有的员工，他们的名字被刻在飞机头部的外壳上！公司舞会办的非常频繁，其中包括首席执行官的生日，那天员工们都要穿上黑色的礼服。公司和员工常常通过举行聚会来培养感情以及增强大家对西南航空公司这个大家庭的归属感，而这些又对公司文化起到了积极的支持作用。
员工参与决策是西南航空公司企业文化的另外一个主要信条。公司采用一种积极的、非正式的提案建议制度以及各种各样的激励手段（如现金、商品和旅行凭证等）对员工所提出的新想法加以奖励。无论是各个工作小组还是个人，公司都期望他们能够为改善对顾客的服务及节约成本贡献自己的力量，这已经成为他们为西南航空公司工作时所扮演角色的一个组成部分。
公司对一些棘手问题所作出的反应也总是围绕公司的经营理念展开的。随着福利成本的上升，有着极强成本意识的西南航空公司对于员工的福利计划进行了重新设计，使之变成一种灵活的福利计划。不仅如此，公司又向前迈出了一步，公司当时的薪酬福利主管是莎婷，她认为要想使公司获得成功并使员工满意，最关键的还在于沟通。在征求了分布于7个不同城市中的700多名员工的意见以后，一种模仿报纸和早间新闻的福利推介计划面世了。员工理解了他们的福利选择权，并且对公司与他们进行公开交流的意愿心怀感激之情。
公司还设计了许多人力资源实践来支持公司的文化。薪酬计划被用来增强西南航空公司与员工之间的联系，这些员工非常喜欢公司的一项利润分享福利计划。西南航空公司的员工拥有公司大约11%的业绩非常优秀的股票。为了支持公司的高效运转，公司与工会的合同中还避免出现限制性过强的工作规则。公司的信条之一是，员工可以出现在任何需要他们的地方，无论他们的工作名称或者工作类别是什么。西南航空公司自1971年创立以来从未解雇过一名员工，员工的年流动率为7%，这在行业内是最低的。1998年时，公司的飞行员们通过投票决定，在执行与公司签订的为期10年的集体合同的后半段时间里，将继续维持原来确定的由公司提供低幅工资增长，但是却提供大量股票选择权的报酬计划。飞行员将在今后连续5年中每年获得3%的工资增长，同时再加上每股8.89美元的股票选择权。这种为期10年的集体协议在航空业中是独一无二的。
“我们告诉我们的员工，我们看重不一致性，”凯勒说，“我的意思是说……我不能预见到我们系统中的每一个点上所出现的所有问题。因此，我们这样对我们的人说：嘿，伙计！我们不可能预见所有的问题，你们自己尽可能地用最好的方式去解决这些问题就是了。你们要运用自己的判断力和你们自己的自由决策权去工作，我们相信你们能够把事情做好，若是我们认为有些事情他们确实是做错了，我们也会让他们知道的，但是不会有批评，也不会有背后的黑枪。”
员工们谈到了许多他们认为有利于向顾客提供优质服务的大量日常事例。例如，公司在洛杉矶的一名乘客服务人员遇到了一名难缠的男乘客，当时他要赶乘一架航班去和正在度假的家人会合，但这位男子要求能让他带狗上飞机。由于西南航空公司并没有动物搭乘业务，这名男子有可能会因此而错过航班，失去与家人会面的机会。于是这名服务人员主动提出把乘客的狗带回自己的家里并对其好生照料，当这名乘客回来时再把这条狗带到机场去还给他。他这样做的后果就是不仅很好地处理了问题，同时还使公司获得了一个感激万分的顾客。
思考：
1．根据战略性人力资源管理的要求，请你对西南航空公司的人力资源管理战略与公司经营战略之间的关系做一个简要的评价。
2．你认为西南航空公司的价值链包括的主要内容是什么？公司是如何配合经营的要求以应对人力资源的挑战以及是如何看待和满足相关利益群体要求的？
3．你认为西南航空公司的员工满意度和团队合作精神如何？公司员工是如何处理顾客不合理要求和维护公司利益的？
4．西南航空公司的人力资源管理实践在其他公司中也同样会有效吗？为什么会或者为什么不会？一个企业的核心竞争力是否可以复制或者模仿？
实践训练
通过各种途径（如网络、图书、杂志等）搜集知名企业的人力资源管理政策、措施、理念，了解企业的选人、育人、用人和留人并制作成PPT进行汇报，从而加深对人力资源管理的理解。
HR书架
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理》
黄卫伟，北京市人，中国人民大学商学院教授，研究方向为运营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理》由华为管理层联合编著，取材于任正非及其高管的人力资源管理思想精髓，是对《华为公司基本法》的继承与创新。
自1988年至今20多年，华为公司成长为全球通信设备产业的领先企业。靠的是什么？靠的是竞争力。华为的核心竞争力，来自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。当把15万个知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
