1.5 中国实施品类管理的现状

我国零售业用了短短10年时间就走完了国外零售业几十年的发展历程。1995年以前的发展初期，零售业的主要特点是学习和模仿国外零售企业的经营方式。1996年至2000年，随着外资企业的大量涌入，一些先进的管理理念也被引入我国。1997年，中国连锁经营协会第一届年会在广州召开，品类管理作为一个崭新的理念被引入我国，在会上宝洁（中国）和可口可乐（中国）联合做了品类管理的介绍。从此，品类管理成为中国连锁经营协会每一届年会的必备主题，其重要性被大部分零售商所认同，还有不少大型零售商将其定位为加强自身核心竞争力的重要手段之一。例如，湖南步步高商业连锁股份有限公司董事长王填先生在2007年亲自拉开了品类管理项目的序幕，而华润万家早在2003年供应商大会上，就公开分享品类管理是其四大战略之一。另外，“零售巨人”沃尔玛在我国品类管理中的地位也不容忽视，沃尔玛是较早在我国持续不断进行品类管理的零售商，并不断说服、推动其在北美的品类领队服务于我国的沃尔玛。

为顺应零售商对品类管理需求的不断增长，在中国连锁经营协会的组织下，高露洁、强生、宝洁、金佰利等品牌供应商协同沃尔玛、华润万家、尼尔森在广州、北京、大连、沈阳、长沙等 13个城市进行了品类管理巡回培训，如图 1-9所示。近千人参加了为期两天半的培训课程，此次培训进一步推动了品类管理在我国推广的进程。

品类管理软件供应商对品类管理在中国的推动作用也不容忽视。尼尔森等公司将它们的品类管理经验及在此基础上开发的品类管理软件在我国进行了大力推广，这使品类管理在信息系统及分析工具方面得到了更好的保障。

品类管理的推广并不是一帆风顺的。最初，为便于大众理解和接受，品类管理被定位为产品组合和货架陈列，虽然很多零售商也为此做了不少实践，但其重要性并没有被大家所认识。2015 年以来，便利店业态在全国迅速扩张，经营模式也从粗放型转为精细化。此时，基于购物者研究和科学的数据分析的品类管理再次被众多的零售商所重视。对于品类管理，零售企业已经不仅仅满足于对品类管理理论的学习，其更看重于利用品类管理实践获得更多效益。

经过20多年的品类管理推广，欧美零售企业已进入差异化经营阶段。差异化经营使不同的零售商在同一区域相依并存，如美国的 Vons、Target 和沃尔玛。而我国零售企业在经历了快速膨胀期后，也纷纷意识到了提高单店效益的重要性，所以此时一部分零售企业处于规模扩张阶段，一部分零售企业处于追求效率阶段。我国零售企业所处的阶段，意味着越来越多零售企业开始重视产品管理技术，提高经营管理水平。目前我国的品类管理有以下特点。

● 外资及国内大型零售商引领品类管理。品类管理是沃尔玛的重要战略之一。随着沃尔玛在我国的发展，品类管理也得到了更广泛的推广。除此之外，物美、北京华联、屈臣氏、华润万家、永辉、大润发和湖南步步高等内外资零售商都有自己的品类管理队伍。而品类管理并非局限于跨国零售企业，一些医药行业零售商（如湖南老百姓、海王星辰、上海复美大药房等）也不断加入到品类管理实践中。

● 品类管理从日化品类开始。由于日化品类拥有众多实力较强的企业，因此零售商的品类管理多数从日化品类开始，如洗发护发品类、口腔护理品类、婴儿护理品类、个人护理品类、男士护理品类、宠物食品及护理品类、奶粉品类等。

● 品类管理多数仍处于项目阶段。因为多数零售商有数据共享、组织结构、人力资源等方面的顾虑，以及受计算机系统等客观因素的限制，所以多数零售商只是对部分品类开展了实验性的品类管理，希望能从中学习相关知识，待时机成熟后再进行全面推广，包括组织架构、人员架构等方面的调整。

品类管理在我国的推广仍然存在不少问题，如由于业务重组流程复杂导致的推行困难、品类管理从项目转为流程的困难等。但品类管理无疑已经成为增强企业核心竞争力的重要战略之一，为此很多零售商已经开始了不同程度的实践。

1.沃尔玛（中国）

品类管理在沃尔玛的应用与成功是大家有目共睹的。从 20 世纪 80 年代沃尔玛的品类管理便开始有了雏形，沃尔玛品类领队体制的建立更是使其品类管理变成了日常的必需工作。沃尔玛的品类管理体制和方法随沃尔玛在我国的扩张而被引入我国。每个品类的领队都是该品类的市场领导者，对该品类目前的市场状况和未来的发展前景有着广泛和深入的理解。品类领队负责该品类的数据分析、产品优化、货架陈列、定价策略、促销建议等，这使沃尔玛的采购经理和品类经理得以从烦琐的数据分析中解脱出来，但这并不意味着沃尔玛的员工不用看数据。实际上，沃尔玛的员工对数据是非常敏感的，他们经常对品类领队的计划书提出富有建设性的意见，这确保了沃尔玛策略和方向的一致性与准确性。

由于很多零售商暂时并不能做到像沃尔玛这样拥有各个品类的品类经理，因而一些零售商做了小小的变通。例如，由某店店长同时兼任某品类的品类经理，对该品类的所有业务指标（无论是店内销售指标还是总部采购指标）负责；还有的零售商在采购人员上面设置品类经理位置，以确保采购的决策有利于品类的发展。

2.物美

物美集团自1994年在北京创办综合超市以来，店铺已覆盖多个城市，经营定位含大卖场、生活超市、便利店和购物中心四大业态，店铺数量达 700 余家，是北京较大的连锁零售企业。

物美管理层这样定义品类管理：品类管理是一个由供应商和零售商共同合作的过程，其将购物者确定的品类视为战略业务单位，并专注于大多数购物者需求，最终提高企业经营业绩。2006 年以前，物美超市面临产品结构混乱、供商诉讼大户、产品到货率低、客流下降、客单价低、运营管理水平滞后等众多问题，高层管理者深刻意识到要想改变现状、提升业绩，唯有建设品类管理。

在金佰利、宝洁、联合利华、伊利、尼尔森等品类舰长和第三方专家团队的支持下，物美将品类管理作为“一把手”工程，在品类管理总监杨蔚的带领下，物美明确责任、工作流程、绩效考核、目标奖惩，并开展了以品类管理为专项的系列培训，从而保障了品类管理有效推进，如图1-10所示。

物美超市品类管理团队在 2006 年用了一年的时间进行市场调研、购物者调研、自身诊断分析。物美超市品类管理团队带着问题实地走访了武汉、上海、深圳、台湾等地的高中低端、各业态零售店铺，如中百百货、沃尔玛、大润发、7-11等。物美超市品类管理团队对零售商定位、营销策略、卖场规划、氛围设计、亮化节能、人效、服务、产品结构、定价策略、购物者特性、经营特色等多方面进行了详细的调研分析，还将这些零售店铺与物美超市门店现状（市场、商圈、购物者、经营、产品等）进行了对比分析。物美超市品类管理团队深刻剖析了物美超市的优势、劣势，以及物美超市在市场中的机会、威胁，并在研讨中制定了物美超市的业态发展规划、市场策略、整改措施（解决方案）、整改目标和绩效等方案，最终将品类管理建设作为全面提升物美超市的有效路径。

物美超市自 2007 年开始执行品类管理，连续两年零诉讼，到货率增长保持在95%以上，前台毛利率增长4%，销售额增长均为两位数。

回顾物美超市品类管理建设与实施过程，充分体现了企业的两性（科学性、严谨性）和两化（市场化、个性化）。