第2要素
我有做好我的工作所需要的材料和设备——让员工工作得安全、舒适
大部分抱着很高的兴致参加工作的员工，由于不能得到所需的工具来实现他们的工作理想，渐渐变得情绪低落。好的管理者应该善于处理这个过渡时期，积极提供看似次要的工作用品，有时甚至不应等员工主动去要求什么，以免他们在“蜜月”过后就“离婚”。
经典案例
里奥克拉鲁工厂，距离圣保罗市172公里，隶属于欧文斯康宁公司。这家工厂大力宣扬，只有提供足够的原料和设备，才能使员工们安全、舒心和高效地工作。对此我们并不感到惊奇，因为他们的工作危险系数很高。按照当地居民的话说，在生产条件较恶劣的情况下，该厂员工所体现出的积极性、创造性以及参与精神堪称团队合作的典范。
如今，欧文斯康宁公司主营其他建材产品和复合材料，而且公司的主要收入来源于此，但公司最初却是靠发明和生产玻璃纤维起家的。里奥克拉鲁工厂从1971年就开始生产玻璃纤维。由于制作工艺一直没有新的突破，生产流程多年来变动很小。熔化后的玻璃在轨道中流动，玻璃熔液在重力、压缩空气，以及已经硬化的纤维原丝的共同作用下，透过轨道下方的2400个小孔，被拉拽成更多的纤维原丝。此后，经过水雾的冷却以及涂有特殊化学物质的辊筒的缠绕，这些细丝最终由易碎的玻璃变为富于弹性的玻璃纤维。
尽管最基本的生产工艺没变，许多生产的细节却在员工的提议下改变了不少。“工作中的人必须要知道自己需要什么。”恩尼奥·韦特恩说。他是一位经验丰富且从不摆架子的总经理，已经在这里工作了27年。韦特恩带领手下10位经理和70名员工负责整个企业日常维修和设备保养，每天24小时从不间断。“一切都依赖于那个大熔炉。”他说。工厂的其他部门，比如负责把玻璃纤维织成玻璃纤维布的机械部门，完全可以因为一些机械故障让员工全部停下来检修机器，简单得就像员工们去吃个午饭回来接着开工。但是大熔炉可不行，让它重新启动一次成本相当高，所以必须保证它连续不断地运行。
里奥克拉鲁的工人们为改善工作条件而提出的建议范围广、数量多，从很具体又容易调整的细节问题，如加大安全眼镜的规格，到可能需要花费几年才能完成的企业重大改革问题，应有尽有。其实，员工能够提出这些建议的原因可以用第二个要素来概括：企业为员工提供保证顺利工作的一切资源。这一要素的重要性常常可以从它的反面予以证明，比如当某个企业的员工发现他们缺少重要的生产工具时，恼怒的情绪就会影响他的正常工作，因为他很容易就联想到这家企业根本没把员工当回事。
通常有两种方法可以帮助企业合理适当地解决员工必需的材料和设备问题。首先从纯粹的员工职责角度来说，企业必须保证员工能够拥有安全、舒适的工作环境。“毫无疑问，我们最先想到的事情就是员工的安全。”韦特恩说，“我们不断地问自己，‘危险在哪里？’我们不仅在高温环境下作业，而且生产用的原料还是易燃物，如汽油，企业必须保证机器设备运行得最好最安全。”
另外，运行最好最安全的设备不仅可以保障企业的生产安全，而且会带给员工一种心理上的激励，使员工感到整个公司都在支持他的工作，提供给他所需的一切，这种激励的力量确实十分有力。“这是个把员工当回事的公司，在这里工作我感到十分自信。”桑托斯说。
就以拉丝工配戴的安全手套为例。在里奥克拉鲁玻璃纤维厂，玻璃熔液从成型台中流过，冷却后变成纤维原丝，拉丝工的工作就是将它们按标准切断，好让它们在下一道工序中卷成轴。如果工人们不戴手套，就有可能被坏损的玻璃碎片划伤手。而如果使用安全手套，他们就很难感觉到玻璃纤维原丝，因为每根玻璃纤维直径约10~15微米，大约等同于人类的一根头发。
“我们最初使用的手套并不舒服，后来安全保障部门把它换成了我们想要的那种手套。”工厂的一位拉丝工罗杰里奥·诺达利说，“我想要既能感觉到玻璃纤维原丝又能保证自己安全的手套。别看这个事情很小，可是对于我们来说却意义重大。”发明新安全手套的桑托斯也赞成这种说法：“安全合适的手套能让你工作得更顺利、更起劲，你绝不用担心自己的手被划破。”
工人们使用一种形似梳子的红色金属工具把玻璃纤维从仍在运行的机器上分离出来。试想如果“小梳子”齿缝间的距离刚好是玻璃纤维的标准直径那将对工人们的工作有多大的帮助。“我们一直在试用不同的梳子，以求找到最适合的工具。”韦特恩说道。
当轨道小孔上方的吹管在对流过轨道的玻璃熔液喷射高压空气时，同样需要保持一定的平衡，成型专业技工瓦尔德米尔·帕斯塔尼奥这样说。如果吹管太细，喷出的空气力量不够，便无法清除小孔周围多余的玻璃熔液；而如果吹管太粗，喷出的空气力量就会过大。因此，粗细适中的吹管是必要的。此外，技术人员还在吹管把手上方安装了圆形的防护罩，以遮挡下方灼热的玻璃蒸汽，保护操作人员的安全。“整个工作成为员工和管理者通力合作的过程。”帕斯塔尼奥说。
说到其他能让工作变得更舒心的方法，桑托斯站起身来拽了拽自己的裤腿，指着膝盖处加厚的部分说：“在日常工作中，我们经常需要跪着。这块加厚的补丁像护膝一样，让我们工作时更舒适。”“我们好好爱护工人们，工人们也就好好看护大熔炉。”韦特恩说。
材料和设备方面哪怕一点小小的改进都可以大幅提高工人操作的安全性和舒适度。同样，生产中进行的适度改革，效果也可能被放大许多倍。里奥克拉鲁的工人们的敬业度很高，集中体现在他们总是想尽办法提高工厂的生产率。“能提高工作效率的主意就是最棒的主意。”韦特恩说，“一般来说，即使是很微小的一点改进也可以极大地提高企业的生产率。因为我们工厂的机器一天24小时，一个月30天，一年12个月都分秒必争地运转着。”
桑托斯补充说：“我们都坚信如果企业能成功，我们会生活得更好。”
理论支持
那些我们从里奥克拉鲁学来的管理经验显然应该提供给1994年的广告业传奇人物杰伊·切特。在那一年，他推出的独特经营策略为我们提供了一个值得思索的商业故事，它告诉我们如果经理违背员工的心理需求，也就是违背了第二要素的实质，他的公司将会发生什么。
切特认为，如果人们摆脱传统的办公室式的工作环境，他们的工作将会更加富有效率和创意，另外，当时公司的办公空间有限，不能满足员工日常的工作需求。他决定将自己手下的员工“释放”，也就是说，员工们不再需要在洛杉矶和纽约市里那些如同教室的办公室中工作。《纽约时报》（The New York Times）评论说，“公司保持着一种创造性的不安状态。”这种管理方式曾经被当作一个重要的实验，人称“虚拟办公室”。办公室里没有了桌子、工作间和电脑。每位员工只领到一个小储物柜，可以存放有限的私人物品。公司希望员工们可以在任何地方工作——甚至可以不在这幢写字楼内——只要不经常在同一地点、同一张桌子前工作就好。
这次改革逐渐走错了方向。 “没过多久，令人晕眩的时期到来了……广告公司充满了小股势力纷争，用小儿科级别的各种托词互相推诿，不停争斗，管理人员专横跋扈，员工们忿忿不平，公司内部一片混乱，工作效率极其低下。”《连线》（Wired）杂志的评论员沃伦·贝格尔这样描述道，“最糟糕的是，这里连该死的坐的地方都没有。”
实际上，这次改革完全失败了。
一位专栏作家发表了一篇文章，从另一个角度剖析了这项改革失败的关键问题。“当今的科技也许可以消除人们的私人空间，但这个举动显然违背了人类的本性。”他写道。事实上也正是如此。在2005年10月盖洛普公司针对美国的工作者进行的调查中发现，尽管“可以到户外工作”，但“有一间有墙的办公室（而不只是拥有一张工作台）”和“免受噪音干扰之苦”都能提高员工的敬业度，但以上所有因素在影响员工敬业度的程度方面都比不上使员工拥有“个人的工作空间”这一项。后来，切特的广告公司终于认识到了所有乌托邦式的社会行为规划者都会最终意识到的一个道理：人类的本性总是能彻底击败那些试图将其改变的妄想。“我的错误，”切特在接受《连线》杂志采访时这样说，“是没有认识到员工的情感因素，而它对工作的影响是确实存在的。”
切特的遭遇为我们提出了一个很有意义的问题，那就是怎样提高员工的工作效率。切特所违反的复杂人性法则，就是强行操控第二要素中提到的全部内容，并剥夺员工们使用它们的权利。工作时，他们的个人物品不光是包括完成工作所必需的各种实用工具，还有那些能给他们带来情感上的鼓励的其他物品。无论怎样，良好的情绪确实能保证员工的工作状态，并提高他们的工作效率。这种现象在电影中出现过， 1999年的电影《上班一条虫》（Office Space）风靡一时，就是因为它生动地刻画了员工们在被人照顾、命令和欺骗时的激烈反应。影片中有一段情节是3名员工抱着难用的复印机，走到没人的地方用棒球棍把它猛击成碎片，他们所表现的情绪在上述调查中也得到了证实。在伟大管理的12要素中，工作压力的大小在很大程度上取决于员工是否拥有完成任务所必需的材料和设备。有数据显示，很少有什么比员工工作环境发生变化，以及由于后勤保障不足而导致工作进行不畅更糟的情况了。第二要素是使公司各个部门联系紧密、项目运行顺畅的首要前提，涉及到这方面的内容会在第8章再进行详细讨论。
生产工具和工作压力之间的联系，告诉我们一个充满希望的现实：人们还是想做好自己的工作，他们希望自己工作效率提升。
当员工们新加入某家公司时，他们会有大概6个月的“蜜月期”，一般来说，在这一阶段，他们的工作敬业度是很高的。因为他们都带有一定的新鲜感，不会有太多的负面体验来降低他们的敬业度。但是，半年过去后，员工的敬业度有一个明显的下滑，其中第二要素的缺乏所对应的敬业度的下滑是最为急剧的，几乎下降了一半。大部分抱着很高的兴致参加工作的员工，由于不能得到所需的工具来实现他们的工作理想，渐渐变得情绪低落。好的管理者应该善于处理这个过渡时期，积极提供看似相对次要的工作用品，在业绩提升时，主动向公司要求更好更贵的工具设备，并且随时注意发现提高团队工作效率的方式等等，有时甚至不应等员工主动去要求什么，以免他们在“蜜月”过后就“离婚”。
解决之道
1. 分析资源配置战略。
事实上，有关第二要素的许多问题并不是只有从总部批下钱来才能解决。在里奥克拉鲁，当地最大的问题就是电力供应的中断。巴西的夏季常有雷阵雨，雷雨中夹杂的闪电是造成电力供应中断的一大隐患，可是大熔炉除了必需的原料进行生产以外，电力就是它赖以运行的唯一能源。
玻璃纤维制造厂依靠里奥克拉鲁当地的高压输电线路网供电，它没有自己的发电站和连接城市发电厂的独立线路。“如果有人或什么东西碰倒或损坏了我们连接到城里的电线杆，那我们的生产就被完全破坏了。”经理韦特恩说。
达尔玛·阿尔塔儒吉奥是工厂以前的工程师，他认为工厂80%的产量损失是由电力中断造成的。“每一次停电，一分钟两分钟哪怕是30秒，我们悉心控制的玻璃温度就瞬间降低了。”他说。根据停电时间的长短，人们要花费几小时甚至几天才能使大熔炉恢复到正常的温度，严重降低了工厂员工的工作效率和产品的总产量。如果企业正常运行，90%的原料可以顺利地变成玻璃纤维制品，但如果发生电力供应中断，就谈不上生产率了。“这是我们工厂面临的最严峻的问题。”阿尔塔儒吉奥说。
就像没有什么比停电对生产的威胁更强烈一样，对于企业来说，没有什么比团队合作精神更加重要的了。所有人都还清楚地记得，在1998年的圣诞前夜，工厂停电了。在家陪家人过节的工人们马上意识到工厂里问题的严重性。“人们竟然走出家门，不陪自己的家人而是赶去工厂车间重新开始工作。”阿尔塔儒吉奥激动地说。
“城里的所有员工们马上全部回到工厂，因为他们知道保证大熔炉正常运行有多重要，也同样明白重新启动大熔炉的工作是多么困难复杂。”韦特恩说。
圣诞前夜那次停电情况很不妙，停电时间长达3个小时。大熔炉那时刚刚被维修过并进行了一些技术改进，因此工人们还不太清楚它的缺陷在哪里。因为温度下降，导致玻璃熔液凝固在一根管子里而造成线路堵塞，工人们花了3天时间才使得玻璃纤维生产线路恢复正常，后来，公司就在管道的那些脆弱环节增加了特制的加热器，以防止它们快速冷却。“我们从那次停电中收获了许多经验。”韦特恩说。
当厂区发生断电事故，最先应该做的是开动厂房后面的柴油发电机，以避免因电力和温度不够而导致设备的严重损坏，但是要使机器正常运行至少需要10兆瓦特的电力。“大熔炉非常需要保持炉内的热量。”韦特恩说。如果冷却得太快，它就会收缩或者倒塌吗？“两样都有可能！”他肯定地说。
断电事故打乱了工厂设备的正常工作程序，原本工程师设计好的保持炉内热量和玻璃熔液正常流动的程序都形同虚设。如果工人们不能及时采取补救措施，断电持续时间只要超过10~15分钟就会对大熔炉造成严重损坏。虽然工人们采取了迅速及时的行动，为企业挽回了不少损失，但是断电导致的各种后果是人们无能为力的。“在那之后，”一位经理说，“我们只有哭的份儿了。”
终于来电了，操作间内的设备中存在着成千上万个隐患需要一一检查。“这就是为什么责任感和员工的实际行动是如此重要。”韦特恩说，“虽然我们有工作程序和规章制度，但每次断电后的情况是各不相同的，和既定的程序并不是完全一致。”
2006年，欧文斯康宁公司总部决定，在巴西的里奥克拉鲁当地修建变电站，以便从根本上解决电力供应不足的问题。韦特恩或许同许多管理者一样，面临着自己并没有能力立即解决但又事关企业存亡的重要问题，他能做的可能只有等待，但在等待的过程中，他用超强的意志力、坚定的信心和对员工的关心保证了企业内部员工较高的敬业度。
“我想，克服缺少设备或资源状况的关键在于，在某些危急的时刻，你一定要在你的工人面前出现，并且表现出你的责任感和意志力，比如，圣诞前夜的那次停电。”他说，“这就是我怎样得到人们尊重的，绝不是只做表面文章。”
“员工团队高度的责任感让我对自己的工作很有信心，”帕斯塔尼奥说，“工人们都对自己的工作质量负责，而不是照本宣科、敷衍了事，他们知道自己该做什么。”
2. 从珍惜公司员工开始做起。
韦特恩关于如何配置员工装备的问题有三个层次的考虑。第一，最重要的是员工的安全，韦特恩不断地寻找保护员工的更好方式，使他们远离大熔炉可能带给他们的伤害，滚烫的熔液或锋利的玻璃，或者其他物品从空中意外坠落，这些事故在多层空间的车间内时有发生。第二，避免员工被机器设备伤害，当停电时他们面临各种复杂的问题。“大熔炉遭到损坏确实对企业影响很大，但保证员工的人身安全绝对是最重要的！”他说。对生产率的关注永远是排在第三位的。比如他们要求拉丝工必须带上手套，虽然那样远比不上让员工徒手工作效率高，但安全总是排在第一位考量。
在过去的几年中，他们给升降机做了一些改进，避免了工人们带着工具坐升降机时，工具不小心掉下来的危险。他们还给玻璃熔液之间，也就是工人干活时的地方设置了热屏蔽，减少工人们在红外线照射下工作的时间。企业对于员工人身安全和选择合适的工具的重视，意义很特殊。已经有35年历史的里奥克拉鲁玻璃纤维制造厂也许没有最为先进的科学技术，但他们一直致力于更新改进他们已有的机器设备，韦特恩说到这些很自豪。
在其他方面，经理们认为他们对于第二要素的重视还体现在他们为每名工人提供个人工作所需的设备上。他们允许员工们从一大堆型号各异的对讲机中，选择自己最喜欢的使用；甚至还根据工人们的工作方式、个人特长和其他各种要求去修改工作软件，使他们工作得更加顺利。而韦特恩本人却没有享受这种奢侈的待遇。“我们的工作内容总在变化，但是员工每天都在同一台机器面前做同样的工作。”他说，“我们必须将所有的程序都设置合理。我们确实没有办法让每个人都满意，但必须要遵循大部分人的意见。”
实际上，一些操作人员每个月都会聚集一次，讨论有没有能使工厂生产运行更好的想法和建议。“他们从其他人那里收集来各种有关工厂情况的信息，然后亲自去核实那些情况，找出能够改进的方法，并且提出避免发生安全事故的建议。”阿尔塔儒吉奥说。
“我们给公司的建议都会得到认真回复。”诺达利说。
“这是家重视员工的公司，”桑托斯说，“这让我感到对自己的工作很自信。最重要的是，我知道当我到了退休年龄要告老还乡时，我的身上连一点擦伤都不会有。”
通过共同应付断电事故，共同想办法改善企业生产条件，里奥克拉鲁玻璃纤维制造厂的团队创造了很高的员工敬业度。他们逐渐认识到，他们可能不能完全依靠电力，但他们能够互相依赖，特别是在危机时刻。“员工们对工厂十分忠诚，”阿尔塔儒吉奥说，“在我看来，这才是我们企业最大的优势。”尽管断电事故可能威胁到既定的目标，但员工们对企业有很强的主人翁意识，对目标坚持不放弃，韦特恩认为，他们在断电事故发生时表现出令人尊敬的职业道德。
“我爱我的工作，因为我可以经常获得挑战自我的机会。在欧文斯康宁公司，你根本不用担心你会缺什么工具设备，这里什么都有。”帕斯塔尼奥说，这种感觉使他们相互信任。