第2章　品牌怎样创造顾客

品牌是大火也烧不掉的核心经营成果。这个核心经营成果如何具体体现？有成果和无成果的企业，其顾客表现有何不同？品牌左右顾客选择的表现是什么？品牌这个经营成果如何转化成财务成果？

品牌与心智预售

品牌左右顾客选择，其表现就是“心智预售”，“心智预售”就是在顾客大脑里完成的销售。也就是说，顾客在出门之前，或者在看到你的产品之前，或者在打开手机App之前，就已经想好了要购买你的品牌产品。到了这一步，销售的最困难部分其实已经完成了，虽然还没有真的付钱，但这个“心有所属”的人已经是你的顾客了，接下来不过是相对简单的执行动作。

比如一位顾客口渴了，在看到可口可乐之前，他脑子里已经想好了“我要买可口可乐”。于是他走到便利店或小卖部，看都不看就对店主说：“来一瓶可口可乐。”这种购买现象叫作“指名购买”，就是对品牌指名道姓的购买，这是心智预售的结果。

面对顾客指名购买可口可乐，店主就得乖乖地把可口可乐拿给顾客；与店主实际上把可口可乐放在什么地方，有没有从箱子里拿出来，有没有摆上货架，摆在货架上的好位置还是差位置都没有任何关系。如果店主回答“没有可口可乐，来点别的饮料吧”，顾客可能会失望地转身就走。如果这种事情多发生几次，店主会不会赶紧去找可口可乐经销商进货？

面对找上门的生意，可口可乐是不是很轻松，甚至不用交进场费呢？因为没有调查过，所以我并不清楚可口可乐实际上交不交进场费。但有媒体曾经报道，飘柔、潘婷、海飞丝等几个强势洗发水品牌面对各种零售终端是不用交进场费的。

与顾客指名购买相反，对于那些没有完成心智预售的品牌，顾客在出门之前或者在看到你的产品之前，根本就想不到你。于是，购买行为就表现为销售现场的随机购买。那么，你的产品进入的终端越多，顾客接触到的概率就越大，你的产品货架位置越好，顾客越容易看见和拿取，你卖出的概率就越大。

但是，这些顾客是渠道和货架创造的，而不是你的品牌创造的。也就是说，顾客出门之前或行动之前只想好了“我要去沃尔玛、711或天猫买某种东西”，而没有想到你的品牌。这是沃尔玛、711、天猫完成了心智预售，创造了它们的顾客。你想要得到这些顾客，别的品牌也想要得到这些顾客，竞争之下，价高者得，货架创造的顾客价值，你的品牌一分钱也别想拿走。

因此，没有实现心智预售的品牌，就不得不交纳高昂的进场费、上架费、条码费、堆头费、店庆费、人员导购费，最后挣到的只能是微薄的加工利润，而这些加工利润不过是工厂和存货投资的资本利息，没有任何超额利润。没有实现心智预售的品牌实际上不是品牌，至多是一个商标。如果你的品牌实现了心智预售，就是真正的品牌，就可以节约那些苛捐杂税般的各种获客费用，这种节约就会转化成你的财务成果——超额利润。

在电商出现之前，线下商业有一种常见现象叫“零供矛盾”，即零售商和供应商的矛盾。供应商叫苦连天，说零售商店大欺客，呼吁政府出手管制，纠正“不公平”“乱收费”条款。但市场经济是自由经济，交易都是自愿的，零售商没有强迫你进场，是你自己接受条件进场的，你觉得不公平可以不进场或退场。

实际上，你不进场，竞争对手就会进场，你退场后竞争对手会马上填补空缺。所以，不是零售商在压榨你，而是竞争对手在和你一样竞争货架资源。背后的原因就是你没有完成心智预售，因此，你的企业注定利润微薄。自由竞争的结果可以非常不平均，但你不能说它不公平。

对于实现了心智预售的强大品牌，零售商也会抱怨“客大欺店”。前面提到不交进场费的几个洗发水品牌，如果店里没有，顾客就会产生“怎么这也没有那也没有，什么店啊”的感受。正是因为众多顾客的指名购买，所以零售商对于强势品牌也得忍气吞声，甚至不惜倒贴让一些明星品牌进场。

当然，随着渠道的变迁和消费者代际的变化，许多在传统卖场中强势的品牌也面临着品牌老化问题，因为它们并没有在新一代消费者心智中实现预售。

周黑鸭投资案例

用是否实现了心智预售来判断品牌是否形成，即企业是否创造了核心经营成果，是天图决定是否投资某个企业的重要依据之一。

2010年天图投资周黑鸭的时候，周黑鸭还没有走出武汉。但我们观察到，全国许多地方都出现了山寨周黑鸭店。这个现象很值得思考，为什么这些店主只山寨周黑鸭，而不山寨别的卤鸭脖品牌？合理的解释是，山寨周黑鸭的品牌能更好地销售，顾客更容易进店，或者付钱更痛快。这说明周黑鸭品牌已经在相当多潜在顾客心智中实现了预售。

更直接的表现是，许多人出差武汉都会带周黑鸭回家，甚至被朋友打电话要求捎带周黑鸭，这就是典型的指名购买。不惜麻烦他人的指名购买，比一般的指名购买更强大。因此，周黑鸭的核心经营成果已经产生，虽然它当时在卤鸭脖领域并不算规模最大的，甚至连前三名都排不上，但天图还是毫不犹豫地独家投资了周黑鸭。

在接受天图投资之后，周黑鸭开始走出武汉，并向全国扩张，实现了高速成长。到周黑鸭在香港上市时，它的年利润已经超过同行第二名的两倍。周黑鸭的估值，也在天图投资后的7年间增长了25倍。周黑鸭的销售净利润率甚至超过了可口可乐。

前不久，天图投资了鲍师傅蛋糕店。在投资之前，我们也观察到市场上的山寨鲍师傅店远多于正牌鲍师傅店。这一现象我们很熟悉，就是周黑鸭当年被山寨的情景再现，所以我们毫不犹豫地再次投下重金。判断一个人是否真的相信自己的理论，最有效的方法就是看他敢不敢对他的理论真金白银地下注。

价值千万美元的教训

你可能会说，投资人都会选择性地宣传成功项目赚了多少倍，对于血本无归的项目则闭口不提。不可否认业内确实存在这种现象，这不仅仅是出于投资机构的公关需要，更是为了保护困境中的企业。

我们曾经投资了近2000万美元给一家做无线固话的企业，其创始人曾经是中国十大杰出青年，之前也是非常成功的创业者。在创立该电话企业后，创始人的表现也很优秀，3年多时间就把企业年利润做到了7000多万元。当时，企业准备进行上市前的融资，竞争的投资机构很多，其中包括雷曼兄弟这样的跨国投资机构，最终我们以民营企业比跨国公司具备更高效率的优势拿下了这个项目，还颇有点小得意。

之后的发展却是一场灾难。该企业上市进程极其不顺，先是申报了A股中小板，结果因为当时的全球金融危机，A股IPO暂停，不知何时能够恢复。于是企业转到境外上市，在境外上市过程中又因为政策变化，中途改变了上市目的地。在这个过程中，我们发现企业的财务报表迅速恶化，产品库存大增。于是天图不得不以“白菜价”卖掉该笔投资，亏损超过1000万美元。

事后经过复盘，我们发现上市过程不顺利并不是该企业失败的根本原因，如果企业的盈利可持续，上市不过是多等待几年。真正的原因是该企业并没有形成核心经营成果——品牌。

无线固话看起来是消费品，但该企业其实并没有用自主品牌左右个人消费者的选择。因为消费者选择的是运营商品牌，运营商会给消费者免费赠送无线固话机。企业虽然在自己生产的电话机上打上了自己的品牌标志，但消费者完全无视它。

该企业的真正顾客不是消费者而是运营商，所以企业要去竞标；为了快速交货，就得预先备货，为了降低竞标价格，就不得不靠大规模采购来降低采购价格，这才是企业库存异常增加的主要原因。但是企业一直都以这种方式运营，为什么突然出问题了呢？原来是因为大客户内部出了问题，中标的订单迟迟不履行，导致企业流动资金贷款逾期而存货大幅贬值，最终破产。

这个价值1000万美元的教训，让天图建立了一个独特的消费品概念：消费品就是用自主品牌左右个人消费者选择的产品和服务。

在这个定义之下，许多疑难问题都迎刃而解。这个无线固话企业不是消费品企业，实际上是移动运营商的代工企业，但它又没有建立富士康那种顶级代工企业的品牌声望，所以在与客户的交易中非常被动。

这个学费并没有白交，天图换来了价值连城的认知进步。后来我们考察某早教项目，虽然该企业运营的早教品牌已成为中国早教领导品牌，但它是美国企业授权给该企业经营的品牌，授权还有一年到期。企业管理团队拍着胸脯保证到期后可以续签20年的授权，但我们坚持要等续签成功再谈投资。结果到期后美国人收回了授权，企业管理团队解散，各自去创业了。在无线固话项目上交的高昂学费，帮我们避开了一个可能会付出更大代价的大坑。

随着我们对品牌和品类的理解进一步深化，我们发现绝大多数水果品类都没有产品品牌。创造顾客的任务主要由百果园这样的渠道品牌完成，于是我们投了5亿元人民币给百果园。投资后的3年时间里，百果园的业绩和估值都增长了4倍。

本章小结

德鲁克说，企业存在的唯一目的是创造顾客。德鲁克不愧为睿智的思考者，总是能指出正确的大方向。但要指导实际行动，还需要更精确的地图。定位理论就明确地回答了企业究竟是怎样创造顾客的：通过打造品牌实现心智预售，通过心智预售完成顾客创造，被创造的顾客通过指名购买降低各种交易费用，交易费用的降低最终会变成超额利润。

当然，经济学不认可“超额利润”这一概念，而把这部分利润叫作“品牌租值”。对此，我们可以将其当作术语差异，后续还会碰到经济学术语和商业术语的差异问题，相信有经济学基础的读者完成术语切换不会太难。