第一部分　品牌战略新视野

第1章　大火烧不掉的经营成果

你是否相信可口可乐神话

企业的经营成果是什么？这个问题听起来很浅，你可能觉得这还需要问吗？很多人都可以说出一连串答案：利润、收入、现金流、市场份额、产品、人才等。但看起来浅显的问题，答案往往出人意料。

在回答这个问题之前，我们先来看一段流传甚广的商业传说。据说，可口可乐的传奇总裁罗伯特·伍德鲁夫曾说过：“如果可口可乐的工厂一夜之间全被大火烧掉，给我三个月时间，我就能重建完整的可口可乐。”

你相信罗伯特的这个判断吗？我多次在课堂上对学员做观点调查，他们绝大多数都相信这个判断。但是，假如这场火灾不断升级，你还相信可口可乐能重建吗？假设升级的火灾不仅烧掉了工厂，还烧掉了全部供应商和经销商资料，连员工也葬身火海，火灾升级到终极灾难的程度，可口可乐还能起死回生吗？

现在很多企业都说“供应链就是核心竞争力”，或者“渠道为王，终端为王”，也有企业强调“以人为本，人没了，一切都没了”。因此，当我在课堂上假设火灾不断升级时，不少学员犹豫了。当然，仍有人坚信在这种情况下，可口可乐能够起死回生。但这种坚信有道理吗？更关键的是，有证据吗？科学是讲证据的，不讲证据就不是科学。

凉茶大战：王老吉为什么能赢

现实总是比小说更精彩。在中国市场上，还真的验证了终极火灾后的“可口可乐猜想”。那就是王老吉和加多宝的凉茶大战。2012年5月，中国国际经济贸易仲裁委员会裁决，加多宝公司不得再使用王老吉商标。从此，两家公司分道扬镳，开启了市场抢夺战。

在这场商业大战中，仅仅收回王老吉商标的广州药业集团（王老吉的母公司，简称广药）就像终极大火后的可口可乐一样，没有供应商体系，没有经销商体系，也没有员工队伍，只剩下商标和配方。

据王老吉的一位高管分享，当时广药只派出了5名高管，要求他们在最短的时间内招聘3000人的员工队伍，并重建王老吉红罐凉茶的生产和销售体系。对当时的王老吉来说，情况非常危急。加多宝在租用王老吉商标的10余年间，已经建立了年销售过100亿元的庞大产销体系。这样强大的合作伙伴现在变成了生死对头，没有供产销体系的王老吉拿什么打仗？

比前面假设的终极大火还要严峻的是，就算可口可乐的工厂毁于大火，消费者也不会把百事可乐误当作可口可乐。然而加多宝凉茶推出后，立即用铺天盖地的广告告诉消费者，原来畅销的红罐凉茶已经改名加多宝，还是原来的配方，还是原来的味道。

据估算，加多宝凉茶在品牌推出后的第一年就花了高达50亿元的广告费，目的就是要赶在王老吉的渠道真空期迅速抢占市场份额和顾客的认知，让顾客以为王老吉改名为加多宝，加多宝就是原先的王老吉。对王老吉来说，这是不是比终极大火后的可口可乐更悲催？

当时整个营销界都在关注这场前所未有的凉茶大战，不知道你有没有关注，有没有对结果下注。但在定位圈子里，多数人都认为加多宝必胜，这是为什么？

首先，两家企业在经营实力和市场投入上的差距极大。广药是一家上市公司，存在短期业绩压力，不可能像加多宝一样不计短期业绩地投入。其次，两家企业体制不同，加多宝是民营企业，比作为国企的王老吉拥有更大的灵活性。

然而战局的发展出乎绝大多数人的预料。王老吉恢复生产后，在重新开始销售的区域，很快就夺回了市场领先地位。尤其当加多宝输掉红罐官司，被迫启用金罐包装后，局面变得对加多宝更为不利。最后王老吉重登市场份额第一的宝座，凉茶大战落幕。

品牌：企业的核心经营成果

回到本章开始的问题：如何正确界定企业的经营成果？既然王老吉在这种极端情况下都能重回“王座”，那么在假设的终极大火之后，可口可乐也应当能够重建。这说明能被大火烧掉的各种有形资产甚至员工，都不是企业的核心经营成果。

可以想象，如果可口可乐重建需要资金，那么银行一定会排着队给它贷款，风投会排着队给它投资；如果可口可乐召开订货会，那么供应商、经销商都会迫不及待地找上门；同样，可口可乐要是想招人，应聘者马上就会排成长龙。

在这背后调动庞大资源的根本动力，就是广大消费者对可口可乐重新上架的期盼，这才是终极大火也烧不掉的核心经营成果。只要这个核心成果完好无损，参与各方就有信心重建完整的可口可乐。顾客继续为可口可乐买单的信心，才是有效调动各方资源的根本力量。正所谓“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。

现代管理学之父彼得·德鲁克认为，企业的经营成果在企业外部，在企业内部只有成本。但德鲁克没有明确指出的是，企业的经营成果在企业外部的什么地方，又以什么样的方式存在。定位理论则对此给出了明确的回答：企业的核心经营成果在顾客的心智中，它左右着顾客的选择。这个核心经营成果就是品牌。

大火只能烧掉有形资产，但烧不掉存在于顾客心智中的品牌。不过，真要毁掉顾客心智中的品牌，从而毁掉企业的核心经营成果，根本不需要一场大火，只需要让顾客心智中的认知发生改变。当大多数顾客都认为含糖碳酸饮料不健康时，可口可乐的经营成果就会被侵蚀。实际上这件事情正在发生，含糖碳酸饮料的销量正在逐年下滑。

同样，假如有一天顾客普遍认为凉茶中的夏枯草对健康有害，那么即使加多宝和王老吉强强联手，也难以维持凉茶的市场规模。

企业的核心经营成果是品牌，对此肯定有人会提出疑义。比如，有人说，企业的核心经营成果难道不是利润吗？更有甚者将其上升到道德高度：不盈利的企业是不道德的。

这种论点曾经很难反驳，但互联网企业的出现让这种观点不攻自破，因为大多数互联网企业在上市后都还是亏损的，资本市场却给了它们很高的估值。比如亚马逊、Facebook、京东、美团，都是估值数百亿甚至数千亿美元的企业。

如果不是投资者集体犯傻，那投资者到底看到了什么？我认为投资者看到的就是这些企业的核心经营成果——品牌。品牌的意义就是它进入了消费者的心智，从而被消费者优先选择。

因为这些品牌所属品类在高速成长，所以企业必须优先把握成长的机会，不惜烧钱也要在顾客心智中成为第一，从而屏蔽竞争品牌。互联网品牌中的赢家通吃的现象非常明显。第一品牌未来大概率会获得丰厚的利润，互联网企业后来的规模化盈利不断证明了这一判断。

当然，在互联网时代也出现了另外一种观点，就是所谓的爆品战略、产品主义。这种观点认为只要有了极致的产品，消费者就会自动上门，因为互联网让每个人都能在网上发出自己的声音，口碑传播成本大幅降低，从而消除了信息不对称。

其实这是一种幻觉，信息不对称是永恒的，互联网也没有能力消除信息不对称。首先，竞争者会为了自己的利益隐瞒信息、制造噪声，比如雇用水军、差评师、刷单公司，导致“网络无真相”；其次，虽然互联网让信息极为丰富，但消费者解读信息的能力和精力极为有限，过于丰富的信息不仅不会减少信息不对称，反而会让顾客不堪重负，放弃做万事通，宁愿做小白，从而更加依赖品牌来降低信息费用。

再举一个真实例子，就是甘其食包子。其创始人信奉产品主义，坚持用最好的原料。面粉是市面上买不到的定制麦芯粉，肉也不是一般的五花肉，而是前腿精瘦肉搭配脊上肥膘，力求最佳的肉香和口感；同时用最好的工艺，坚持手工包制，还要包子皮、包子馅的误差都不超过2克，而且坚持现包、现蒸、现卖。

甘其食虽然做出了最好吃的包子，但不善于打造品牌，结果消费者并不知道它的这些极致的原料和工艺，也就不愿意为它的包子多掏钱。可是它的成本却比竞争对手高，所以企业难以实现高速成长。这就应了德鲁克所言：在企业内部只有成本。

真正的产品主义，不仅要有极致的产品，还要会做品牌宣传，要在顾客心智中建立极致的品牌认知，否则就会产生大量没有成果的内部成本。

我这样评论甘其食，会对甘其食不利吗？实际上，每当我讲到甘其食包子的故事，绝大部分听众都会产生一个念头：下次去杭州，一定要尝一尝甘其食包子。所以，看似批评，其实是在帮助甘其食建立品牌。叶茂中先生曾邀请我毫不留情地批判他的营销新著《冲突》（遗憾的是，我没能完成这个任务），应该也是基于同样的逻辑。

另一位产品主义者巴奴毛肚火锅，就很善于打造品牌。巴奴在它的大本营郑州，发动了强大的品牌宣传：“服务不是巴奴特色，毛肚和菌汤才是。”前不久巴奴还出版了一本畅销书，书名就叫《产品主义》，讲述巴奴如何做出极致的产品。这与当年《海底捞你学不会》策略相似。有了这些品牌传播动作，巴奴的门店还没有开到全国，品牌就已经走向了全国。可以想见，巴奴接下来很有可能像海底捞一样，兵不血刃地扩张到全国市场。所以，大声讲出来的产品主义，就成了品牌主义。

本章小结

本章核心内容是如何正确界定企业的经营成果。工厂、员工以及任何有形资产，都不是企业的核心经营成果。只有存在于顾客心智中，左右着顾客选择的品牌，才是企业的核心经营成果。

在后续章节中，我会向你展开介绍品牌背后的商业规律。比如，品牌依附于品类而存在，当品类衰亡时，品牌也就成了无根之木、无源之水。如果不能未雨绸缪，到时经营者就会悲伤地发现，自己就像诺基亚总裁所言，“我们并没有做错什么，可是我们输了”，或者像大润发总裁所言，“我们赢了所有竞争对手，却输给了这个时代”。