第1章
有限游戏与无限游戏
只要有至少两个玩家存在，游戏即可成立。但游戏分两种：有限游戏与无限游戏。
有限游戏的玩家都是已知的。他们有固定的规则，有一致认同的目标，一旦目标达成，游戏就结束了。足球就是这样的有限游戏，球员都身着球衣，很容易辨认；球赛有一套既定的规则，由在场的裁判负责监督执行，所有球员都同意并遵守这些规则，一旦犯规，也愿意接受处罚；所有人也都同意，在规定时间内得分高的一方为获胜方，然后游戏结束。在有限游戏中，总会有开端、中点和结束。
相比之下，无限游戏则既有已知玩家，也有未知玩家，且没有确切的或一致认同的规则。尽管可能存在一些惯例或法律，对玩家的言行有一定的约束力，但这些也只圈定了一个非常广阔的范围，在该范围内，玩家想怎么玩都可以，打破惯例，有时也是可以的。每个玩家的游戏方式完全由自己决定，可以随时因任何原因而改变。
无限游戏没有时限，也没有终点。既然没有明确的游戏终结点，自然就不存在所谓的“赢”。在无限游戏中，玩家的首要目标就是一直玩下去，也就是让游戏一直进行下去。
我对这两种游戏的理解源自哲学家詹姆斯·卡斯教授于1986年出版的著作《有限与无限的游戏：一个哲学家眼中的竞技世界》（Finite and Infinite Games: A Vision of Life as Play and Possibility）。正是卡斯的这本书让我第一次摆脱了输赢、平局和僵局的传统思维。用卡斯有限与无限游戏的视角来观察我们的世界，看得越多，就越能发现我们周遭存在着的无限游戏——既没有终点也没有赢家的游戏。比如，在婚姻或友谊中就没有所谓的赢家；学校可能是有限的，但在教育中并不存在所谓的赢家；在找工作或升职的竞争中，我们可以打败其他人，但从来没有人能够得到“职业生涯第一”的桂冠；国家之间可以在世界范围内竞争，比拼影响力或经济实力，但就全球政治而言，并不存在所谓的赢家。无论我们一生取得了多少成就，在我们死后，都没有人能被冠以“人生赢家”的美誉，商业赢家当然也是不存在的。所有这些都是过程，而非事件。
然而，现在许多领导者仿佛全然不知自己在玩的是什么游戏。他们不停谈论着“赢”，沉迷于“赢得竞争”，向世界宣称自己是“最棒的”，说自己的愿景就是“成为第一”。遗憾的是，这些目标在没有终点的游戏中都是不可能实现的。
若用有限的思维去领导无限游戏，各种问题就会接踵而至，最常见的是信任、合作与创新的减少；相反，若用无限的思维去领导无限游戏，则能让我们朝着更好的方向前进。具备无限思维的团体所拥有的信任、合作与创新水平都要远远高于有限思维的团体，自然也能享受到随之而来的各种益处。若我们所有人都势必要成为各种无限游戏的玩家，那么学会识别游戏，学会无限思维的领导方式，就是关乎我们切身利益的大事了。与之同等重要的还有，学会识别有限思维，在其造成真正损害之前及时调整。
商业的无限游戏
商业游戏完全符合无限游戏的定义。我们不一定知道除了自己还有哪些玩家以及新的玩家会在何时加入。除法律（法律也可能因国而异）外，无限游戏中并不存在一套固定的、所有人都认同的规则，所有玩家都能自行制定策略与战术。商业游戏也没有既定的开端、中点和结束。尽管许多人同意在一定的时间范围内评估自己相较于其他玩家的表现，比如财年，但这些时间范围所标志的只是游戏过程中的节点，没有一个时间能标志游戏的结束。商业游戏是没有终点的。
尽管所有企业都在玩一场没有输赢的游戏，但仍有太多的商业领袖以赢为目的。他们总是号称自己是“最棒的”或“第一名”，这样的说法我们已经司空见惯，以至于很少，甚至不曾停下来思考其中的一些说法有多荒谬。每当看到一家企业声称自己是第一名或最好的公司时，我总喜欢研究一下为了支撑这一说法，他们是如何精心挑选衡量标准的。例如，多年来，英国航空公司（British Airways）一直在广告中声称自己是“世界上最受欢迎的航空公司”。1理查德·布兰森（Richard Branson）创办的维珍航空公司（Virgin Atlantic Airways）向英国广告标准局（Advertising Standards Authority，简称ASA）投诉称，乘客调查显示，英国航空公司的说法并不成立。然而，英国广告标准局基于“英国航空公司的国际客运量是所有航空公司中最大的”这一理由，批准其继续使用这一说法。因此，在英国航空公司的广告语中，“最受欢迎”的意思只是其业务量很大，并非一定是乘客的首选。
对一家自称第一的公司来说，其依据可能是所服务的顾客数量；而对另一家自称第一的公司来说，其依据可能是收入、股票表现、员工数量或在全球各地开设的分部数量。这些公司为了支撑自己的说法，甚至会自行选择不同的时间段，有时是一个季度或8个月，有时是3年、5年或12年。但同行是否认同这样的时间段呢？在有限游戏中，判定输赢的衡量标准只有一个，且所有玩家都认同，比如进球数、速度或力量。但在无限游戏中，衡量标准有很多，我们永远无法判定谁是赢家。
在有限游戏中，时间一到，游戏就结束了，直到另一时间游戏再开始。而在无限游戏中，情况正好相反，不断继续的是游戏本身，时间会耗尽的是玩家。无限游戏没有胜负之分，当玩家耗尽了参与游戏所需的意志与资源后，就会自行退出。在商业活动中，我们称之为破产，有时也为合并或收购。这意味着，要想在商业这场无限游戏中取得成功，我们必须停止思考赢，转而思考如何建立一个足够强大、足够健康的组织，让它能够经久不衰，不被游戏淘汰。有趣的是，这一长远思维往往也能帮助企业在短期内变得更加强大。
两个不同的玩家
多年前，我分别在微软和苹果举办的教育峰会上做演讲，前后相隔几个月。在微软的峰会上，大多数演讲者都花了大量时间谈论如何打败苹果。而在苹果的峰会上，几乎所有演讲者都在用几乎全部时间谈论苹果公司该如何帮助教师教学以及学生学习。似乎，一方只沉迷于打败竞争对手，另一方则一心只想推进教育事业。
微软峰会的演讲结束后，他们送了我一件礼物——新款音乐播放器Zune，这在当时是很厉害的一款产品。这是微软对苹果音乐播放器iPod的回应，iPod是当时MP3播放器市场的主导者。微软不甘示弱，推出了音乐播放器Zune，试图争夺这一主要竞争对手的市场份额。当时是2006年，时任微软首席执行官的史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）对微软能够最终“击败”苹果充满信心，尽管他也知道这并非易事。2如果产品质量是唯一的决胜因素，那么鲍尔默的乐观就是正确的。不得不说，微软送给我的这款产品非常出色，它设计巧妙，用户界面简单、直观、好操作，我非常喜欢。但出于诚实，我得承认，我将Zune转送给了朋友，因为我的iPod可以兼容微软的Windows系统，而Zune却无法兼容苹果的iTunes。
在苹果峰会的演讲结束后，我与苹果高管约翰·库奇（John D. Couch）(2)同乘一辆出租车返回酒店，准确地说，他是苹果的第54号员工，这意味着他在苹果创立之初就加入了，苹果的文化与信念已经完全深入他心。身边有这么一位“跑不了”的听众，我实在忍不住，想挑点儿事。我对他说：“你知道……我之前在微软演讲，他们送了我新款的音乐播放器Zune，不得不承认，它比你们的iPod好太多了。”库奇看着我，笑了笑，回答说：“我对此毫不怀疑。”他只说了这么一句。
对于微软有一款更好产品的事实，这位苹果高管泰然自若。这或许只是出于一个市场主导者的勇气，或许只是装作不在意（但表现得非常自然），又或许是出于别的什么原因。尽管我当时并不知道他的确切心思，但他的回应是一位具有无限思维的领导者会有的很自然的反应。
无限思维的益处
一个组织可能会自行挑选一个时间段以及一组衡量标准，用以评估自己有多成功，但在无限游戏中，要评估一个组织的真正价值，却不能以此为依据。一个组织的真正价值取决于他人想要为该组织做贡献，令其能够一直成功下去的意愿，而这个“一直”不仅指他们自己任职期间，也包括他们卸任之后的长远未来。有限思维的领导者努力从员工、客户和股东那里获取，从而满足其自选的衡量标准；无限思维的领导者则努力激励员工、客户和股东，让他们能主动且持续地为该组织的发展做出贡献。无限思维的玩家希望让自己的组织变得比他们加入时更好。乐高能发明出经受住时间考验的玩具，并不是因为幸运，而是因为几乎所有的乐高人都希望为公司的发展出一分力，希望公司能够存续得比他们的生命更长久。他们的动机不是要在某一个季度争先，而是要“继续创造出新颖的游戏体验，每年都能走到更多的孩子身边”。3
在詹姆斯·卡斯看来，有限思维的玩家参与游戏的目的是以赢家的身份终结这场游戏。若想成为赢家，就势必会有输家。有限思维的领导者为自己而战，想要打败其他所有玩家。他们所制订的每一个计划，所采取的每一个行动都以赢为目的。他们坚信这是他们必须做的，然而事实上，他们本不必如此，也并没有规定要求他们必须如此，引导他们这样做的是他们自己的思维方式。
卡斯认为，无限思维的玩家参与游戏的目的就是一直玩下去。在商业领域，这意味着组织本身能够存在得比其领导者更长久。无限思维的玩家会按照对游戏有益的方式去玩。在商业领域，这意味着不能只看到自己的净收益。有限思维的玩家生产的是他们认为可以卖得掉的产品，无限思维的玩家生产的则是人们想要购买的产品。前者主要关心的是销售这些产品对公司有何益处，后者主要关心的是这些产品对购买它们的消费者有何益处。
有限思维的玩家所做的往往是，遵循有助于实现他们个人目标的标准，但较少考虑可能因此而产生的连锁反应。“什么对我最有利”就是有限的思维方式，而“什么对我们最有利”才是无限的思维方式。为参与无限游戏而创立的公司并不会只考虑自己，在做决定时，还会考虑这些决定对员工、社会、经济、国家乃至整个世界的影响，所做的事是对整个游戏都有利的。
柯达公司创始人乔治·伊士曼（George Eastman）致力于实现自己的愿景：让摄影对每个人来说都简单易学。他意识到，推进自己的愿景与实现员工和他们所在社群的福祉密切相关。1912年，柯达成为第一家会基于公司业绩为员工分红的企业。4数年后，柯达发行了股票期权。柯达还为员工提供一系列优厚的福利，例如提供带薪病假（这在当时是一个新理念），并为进修当地大学课程的员工提供学费补贴。这些举措现已为众多公司采用，换言之，这不仅对柯达这一家公司有利，对整个商业游戏都有利。除了提供数以万计的工作岗位，伊士曼还建了一家医院，办了一所音乐学校，并慷慨资助了一些高等学府，包括罗切斯特大学和罗切斯特机械学院（后更名为罗切斯特理工学院）。
卡斯告诉我们，有限思维的玩家始终抱着一个终极目的在参与游戏，因此并不喜欢惊喜，也害怕任何形式的混乱。他们不喜欢无法预测或无法控制的事情，因为这些事情有可能会打乱原本的计划，增加输的概率。无限思维的玩家则期待惊喜，甚至沉醉其中，他们时刻准备着迎接这些惊喜所带来的改变，享受游戏所赋予的自由，乐于接受游戏中的一切可能性。他们所寻找的并不是用于应对已发生事件的方法，而是创新的方法。无限的视角可以解放我们的思维，让我们能够专注于更宏大的愿景，而非过度关注其他公司正在做些什么。以新技术为例，无限思维的玩家更擅长预测新技术在未来的应用，而非忙于应对新技术将对现有商业模式构成的挑战。
说到这里，就可以理解约翰·库奇为何会对微软精心设计的音乐播放器如此淡然处之了。他明白，在商业这场无限游戏中，有时是苹果的产品更好，有时又是其他公司的产品更好。苹果的目标并不是设法超越微软，而是设法超越自己，一直在展望未来，思考在推出了iPod之后还可以研发些什么。苹果的这种无限思维不仅仅是帮助公司跳出既定的框架，更是超越这种框架去思考问题。微软的音乐播放器推出大约一年后，苹果就发布了第一代苹果手机。苹果手机重新定义了整个智能手机类别，音乐播放器几乎一瞬间就过时了。尽管有些人认为苹果具有预测消费者偏好和看透未来的能力，但事实并非如此。真正帮苹果开辟出创新之路的是其所具备的无限思维，这恰恰是有限思维的领导者所无法做到的。
有限思维的企业可能会想出一些“创新”的方法来提高利润，但这些决策通常不会带来利润之外的益处，比如造福于该组织本身，及其员工、客户和所在社群。这些决策也不一定有利于企业的长远发展。原因很简单，制订这些决策的主要目的往往是让那些不具备无限思维的决策者获益，但也只能短期获益。相反，无限思维的领导者不会要求员工专注于有限的目标，他们会以实现人人皆可受益的无限愿景为目标，号召员工与自己一起努力，寻找方法。有限的目标只是朝这个愿景迈进的阶段性标志。当每个人都专注于实现无限愿景时，不仅能推动创新，还能推动企业各项数据的增长。事实也证明，无限思维的领导者所领导的公司往往能获得创纪录的利润。更重要的是，无论是在经济稳定时期，还是不稳定时期，无限思维的领导方式都能为企业带来更多的灵感、创新、合作、品牌忠诚度和利润，能帮助企业在顺境中更加繁荣，也能帮助企业坚韧地走出逆境。
若要创办一家有适应力的企业，企业结构就应该是有利于企业永久存续的，这与创办一家稳定的企业不同。稳定，顾名思义，就是保持不变。理论上说，一个稳定的组织能够经受住风暴的考验，并能像之前一样从风暴中安全走出。实际上，若称一家公司稳定，往往是在与另一家风险更高、业绩更好的公司对比。“增长缓慢但稳定”，这就是人们的想法。然而，一家以稳定为目的创办的企业无法理解无限游戏的本质，因为它可能并没有准备好应对不可预知的情况，新的技术、新的竞争对手、市场的变化或全球性的大事件，这些都可能在瞬间打乱他们的既定战略。无限思维的领导者想要的不仅仅是一家能够安然挺过外界变化的公司，更是一家可以随外界变化而变化的公司。他们想要建立一家能够拥抱惊喜、适应变化的公司。有适应力的公司，在经历剧变的前后可能会呈现截然不同的样子，而且往往对这种变化充满感激。
以生产瑞士军刀闻名世界的维氏瑞士军刀（Victorinox）的业务就曾受到“9·11”事件的严重冲击。“9·11”事件发生前，该公司的产品深受许多企业采购部门的青睐，也是人们钟爱的退休、生日和毕业礼物。但在“9·11”事件之后，瑞士军刀被禁止出现在人们的手提行李中。面对这样的情况，大多数企业会摆出一种防御性的姿态，将目光锁定在自身传统模式所遭受的打击与企业将会蒙受的损失上。而维氏却选择主动出击，将这一突发事件视为机遇而非威胁，这是无限思维的玩家的典型举动。维氏的领导者并没有采取极端的成本削减与裁员措施，而是通过创新的方法保住了员工的工作（他们没有裁掉任何一个人），增加了对新产品开发的投资，并鼓励员工主动思考如何利用已积攒到的品牌优势打入新的市场。
维氏在顺境时就建立了现金储备，因为他们知道未来或许会出现更艰难的时期。5正如其首席执行官卡尔·埃尔森纳（Carl Elsener）所说：“回顾一下世界经济的发展史，就会发现经济的发展总是如此。总是如此，未来亦将如此！经济永远不可能只上升，也永远不可能只下降。它会起起伏伏，伏伏起起……我们不能以季度为单位去思考，要考虑永存。”正是得益于这种无限思维，维氏既做好了思想上的准备，也做好了财力上的准备，当危机事件发生时，对其他企业来说可能是致命的，但维氏却能从容应对。与“9·11”事件发生之前相比，维氏大不一样了，甚至更加强大了。过去，刀具占了维氏总销售额的95%，仅瑞士军刀就占了80%。如今，瑞士军刀只占其总收入的35%，旅行工具、手表和香水的销售则使维氏的收入较“9·11”事件之前翻了近一番。维氏不是一个稳定型的企业，而是一个适应型的企业。
无限思维的益处显而易见，而且是多方面的。那么，若将有限思维用到商业这一无限游戏中，又会发生什么呢？
在无限游戏中运用有限思维会增加我们陷入困局的概率，会令我们迅速消耗掉继续参与游戏所必需的意志和资源。
商业上的困局
微软在发布音乐播放器Zune时，并没有想借助该产品来进一步发展宏大的愿景，考虑的不是未来存在着怎样的可能性，而只是将之当作一场关乎市场份额和金钱的竞争。在该竞争中，微软的表现并不是太好。史蒂夫·鲍尔默对Zune能够“击败”iPod的预测真是大错特错。Zune刚上市时的市场份额是9%，然后逐渐下降，到2010年时已经跌至1%，2011年就停产了。6相比之下，同一时期，iPod的市场份额一直保持在70%左右。
一些人认为Zune失败的原因在于，微软在广告上的投入不足，但这个理论站不住脚。美国内衣品牌Spanx、辣椒酱品牌Sriracha和运动相机品牌GoPro就是依靠口口相传来提高品牌知名度的。7没有采用传统广告，这些公司一样从默默无闻中崭露头角，蓬勃发展。还有一些人则认为，Zune的失败是因为微软进入MP3播放器市场的时间太晚，这个理论也没有比前一个好多少。苹果推出iPod的时间，距离MP3播放器成为一个广为人知的产品类别也有整整5年。当时，索尼等品牌都已经在深入开发该技术，且产品销售情况很好了。然而，自2001年问世后的4年内，iPod就成功占据了美国数字音乐播放器市场的最大份额，而且这个数字还在不断增长，完全没有回落。8
一如微软的音乐播放器这样可能十分出色的产品，它们的问题并不出在设计、营销或产品发布的时机上。若想在商业的无限游戏中生存并发展，需要的远不止这些。历史上，失败的伟大产品比比皆是。我们必须考虑的一大要素就是企业的领导方式。在有限思维的领导者眼中，与对手进行比较和赢是企业的头等大事，因此在制定企业战略、产品战略、激励机制和招聘决策时，他们都是以有助于实现这些有限目标为导向的。随着有限思维模式几乎深深渗透到企业的方方面面，该企业的视野就会变得狭隘。最终，在该企业中，几乎人人都会将过多的注意力放在紧急而非重要的事情上。管理者会本能地根据已知因素来做出应对，而非主动探索或推进未知的可能性。有时，领导者可能会过分执着于竞争对手在做什么，并错误地认为对方每动一步，自己都必须有所应对，如此一来，他们就会忽视掉大量更有利于其组织发展的选择。这就像是想通过防守策略来赢得比赛。在有限思维的诱惑下，微软陷入了一场没完没了的“打地鼠”游戏。
微软的领导者并不理解他们所参与的是一场无限游戏，也不理解苹果在其中所运用的无限思维。尽管史蒂夫·鲍尔默有时会提及“愿景”或“长期”这样的词，但与其他爱用这类无限语言的有限思维的领导者一样，他的讲话几乎总是基于一些有限的主题，比如地位、股票表现、市场份额和金钱。因为思维方式的错误，微软所追逐的目标——赢，根本就不可能实现。
然而，微软似乎并没有从与iPod的竞争上吸取教训。2007年苹果手机问世时，鲍尔默的反应再次凸显了他的有限视野。某次采访中，当被问到苹果手机时，他嘲讽道：“苹果手机绝不可能拿到多大的市场份额，绝不可能……他们或许能赚到很多钱。但你们好好想想，看看全球售出的13亿部手机，我更乐意做的是，让其中60%、70%或80%的手机都安装上我们的软件，而不是仅仅拥有其中2%或3%的市场份额，而苹果也就能拿到这么多的市场份额。”9受限于有限思维，鲍尔默更关注苹果手机相对其他企业可能的业绩表现，而不是它可能对整个市场带来的改变，更不用说是完全重新定义手机在我们生活中所扮演的角色了。然而，一定会气疯鲍尔默的是，苹果手机上市仅仅5年，其销量就超过了微软所有产品的总销量。10
2013年，在以微软首席执行官身份出席的最后一场新闻发布会上，鲍尔默以有限思维的方式总结了自己的职业生涯。他选了一些自己在任期内完成的指标来定义成功。“在过去的5年中，苹果赚的钱可能比我们多，”他说，“但我敢断言，在过去的13年中，我们赚到的钱超过了地球上的几乎任何人。坦率地说，这就是我的一大骄傲所在。”11鲍尔默想说的似乎是，在他领导的这13年，微软“赢”了。试想一下，若是在这场新闻发布会上鲍尔默做的不仅仅是回顾企业的资产负债表，还能够分享一下微软为了实现比尔·盖茨最初提出的无限愿景——“予力全球每一人、每一组织，成就不凡”做了什么，那这会是一场多么不一样的发布会啊。
有限思维的领导者会用公司的业绩来证明自己职业生涯的价值，而无限思维的领导者会用自己的职业生涯来提升公司的长期价值。在这些价值中，仅有一部分可以用金钱来衡量。这场游戏并不会因为鲍尔默的退休而结束。没有他，微软仍将继续玩下去。在这场无限游戏中，鲍尔默究竟对公司的财务状况做了多大贡献其实并不重要，真正重要的是他是否帮公司做好了充足的文化准备，让公司能够在下一个13年、33年或300年中继续存续并繁荣下去。若按照这个标准评估，鲍尔默输了。
在商业的无限游戏中，领导者若是坚持有限思维的模式，或者过度执着于有限的目标，那么在某个时间段内，根据某个衡量标准，他们或许能够达成“第一”的目标。但这并不意味着他们所做之事一定有利于企业在长久游戏中不被淘汰。事实上，更常见的情况是，这样的决策不仅有损于公司的内部运作，而且若不加以干涉，还会加速公司的灭亡。
有限思维的领导者往往过分关注短期结果，因此，他们所运用的战略或战术往往也着眼于业绩数字的提高，比如，减少研发投入、大幅削减成本（例如经常性裁员，选择更便宜、更劣质的产品原料，在制造或质量控制上偷工减料）、通过收购其他公司来实现增长以及股票回购。这些决策反过来会动摇公司的文化。人们开始意识到没有什么东西是安全的，也没有什么人是安全的。由此，一些人的行为仿佛本能地切换到了自我保护模式。他们可能会私藏信息、掩盖错误，并在行事时更谨慎、更注意规避风险。为了保护自己，他们不信任任何人。另一些人则会更加依赖“唯适者才能生存”的心态。他们的策略会变得过于富有攻击性，自我变得不受遏制。他们学会通过获得高层青睐往上爬的方法，有时，这甚至意味着会故意阻碍自己的同事。为了保护自己，他们不信任任何人。无论是自我保护还是自我推销，这些行为加在一起，都会导致整个公司范围内合作度的普遍下降，进而导致公司内难以出现任何真正有新意或有创意的想法。
出于对有限游戏的执着，微软非常痴迷季度数据，反而丧失了灵感、想象力和创新能力，对此，许多在微软成立之初就加入的老员工深感痛惜。12公司的内部团队开始相互竞争而非相互支持，彼此间的信任与合作受到了影响。正如《名利场》（Vanity Fair）的报道所言，这家公司曾“拥有富有远见卓识且才华横溢的年轻领导者，是一台精益竞争机器，可如今，却变成了一个臃肿、官僚主义盛行的企业，其内部文化无意中激励了那些扼杀创新思维的管理者，这些管理者害怕新的思维会威胁公司现有的秩序”。13换言之，有限思维将微软的企业文化搞得一团糟。
对超大型企业来说，无限思维的领导者所积累下来的意志和资源是足够有限思维的领导者“挥霍”很长一段时间的。因此，在鲍尔默的领导下，微软仍然是游戏中的主导者，尤其在商业市场上。这在很大程度上要归功于比尔·盖茨所打下的基础，盖茨拥有着更无限的思维。然而，若鲍尔默继续留任，或者由另一个有限思维的领导者接任，那么，那些坚持良性竞争的人的意志，以及继续游戏所需的资源，终将耗尽。对一家公司来说，仅仅规模庞大、财力雄厚，并不意味着就已强大到能够一直存续下去。
微软的经历并非特例，商业史上不乏类似的警示故事。比如通用汽车，他们曾执着于市场份额超过利润，若非有政府的紧急财政援助，早就破产淘汰了。至于西尔斯百货（Sears）、电路城（Circuit City）、雷曼兄弟（Lehman Brothers）、美国东方航空（Eastern Airlines）和百视达（Blockbuster Video）就没有这么幸运了。这些企业给商业史又添了几个例子，让我们看到那些曾经强大的老牌企业，是如何在沉迷于有限思维的领导者的领导下走上毁灭之路的。
可悲的是，在过去的三四十年里，有限思维的领导方式已经成为现代商业的标准模式，既受到华尔街的欢迎，也成为众多商学院的授课内容。与此同时，企业的寿命似乎越来越短了。麦肯锡的一项研究显示，自20世纪50年代以来，标准普尔500指数涵盖的公司平均寿命已经减少了40多年，从平均61年降至如今的不足18年。14耶鲁大学教授、麦肯锡荣休董事理查德·福斯特（Richard Foster）称，变化“正在以前所未有的速度加快”。15我承认，上述数据是多因素作用的结果，但我们也必须考虑到，如今有太多的领导者在企业创办之初就没有为其奠定长久存续的基础。这是很讽刺的，因为即使是最以目标为导向的有限思维的领导者也不得不承认，一个组织只有存续、繁荣的时间越长，其实现所有目标的可能性才越大。
过多的有限思维的领导方式会影响到的不仅仅是企业。随着越来越多的有限思维者成为各个生活领域中的权威者，公共政策也会被迫向着进一步巩固有限思维的方向转变。然后，用不了多久，整个经济运行都会受限于有限思维，经济运行所遵循的规则也将与我们所处的这个游戏不符。这种处境是不堪一击的，数据也印证了这一点。1929年，股市大崩盘导致经济大萧条，美国政府出台了《格拉斯-斯蒂格尔法案》（Glass-Steagall Act）。16自从《格拉斯-斯蒂格尔法案》通过并实施后，股市大崩盘的情况就再也没有发生过，一直到二十世纪八九十年代，该法案名存实亡，三次经济灾难又随之而来：1987年的黑色星期一、2000年的互联网泡沫破裂，以及2008年的金融危机。
若在无限游戏中运用有限思维，我们就会不断做出有碍实现自身抱负的决定。这就像以“享受生活”为名大吃甜点，最终令自己患上了糖尿病一样。若是有过多有限思维的玩家参与游戏，确实可能会埋下“股市大崩盘”的隐患，但这是一种极端的结果。更有可能出现的情况是，组织内部的信任、合作和创新普遍减少，而这将大大增加该组织在快速变化的商业世界中存续和繁荣的难度。若我们相信信任、合作和创新对自身组织的长期前景至关重要，那么就只剩下一个选择——学习如何使用无限思维。
无限思维的五个要素
在选择领导方式时，我们必须考虑以下三点：
1. 某一特定游戏是有限的还是无限的不是由我们来决定的。
2. 我们可以选择是否要参与该游戏。
3. 如果决定参与，我们可以选择到底是运用有限思维还是无限思维。
若参与有限游戏，则显然要遵守对的规则才能增加胜算。比如足球赛，若按篮球赛的规则来准备显然是毫无用处的。若要领导团队参与一场无限游戏，道理也是一样的。只有按照这场游戏的规则来玩，才能增加自己生存并繁荣的可能性。
用无限思维来领导团队的这一选择与其说像备战足球赛，不如说像你决心要练出好身材。这不是只做一件事就够了的，我们不能指望去健身房一次性锻炼9个小时就能立刻拥有健美的身材。不过，若是能坚持每天都去健身房练上20分钟，就一定能练出好身材，坚持比强度更重要。但这里的问题是，没人知道我们到底什么时候才能看到成果。事实上，出成果的时间点也是因人而异的。但有一点毫无疑问，就是我们都知道这样做是百分之百有用的。当然，我们可能会设定一些有限的健身目标，但若要尽可能地保持健康，所选择的生活方式比我们是否有按时完成上述健身目标更加重要。所有的健康计划都有一些共性，比如要求我们多吃蔬菜、经常锻炼和保证充足的睡眠。运用无限思维也是同样的道理。
若想运用无限思维来领导团队，就必须做到下图中的五点。
无限游戏的五个要素
如果我们选中了某个健康计划，可以选择只听从其中的部分而非全部建议，比如，积极锻炼，但不吃蔬菜。这样做，我们或许能享受该计划所带来的部分益处，但若想获得全部的益处，就必须全部照做。同理，无限思维的上述要点，你只做到一部分确实也能获益，但若想让一个组织具备在无限游戏中长久、健康发展下去的能力，就必须无一遗漏地做到所有。
坚持无限的思维方式是很难的，非常难。偏离也在意料之中，毕竟人无完人。我们可能会受到各种因素的影响，比如贪婪、恐惧、野心、无知、外部压力、利益冲突、自我等。雪上加霜的是，有限游戏是充满诱惑力的，它们可能很有趣、很令人兴奋，有时甚至会令人上瘾。就像打赌，每赢一次（相当于每实现一个目标）都会刺激我们的身体释放多巴胺，这会驱使我们再做一次同样的事，想要设法再赢一次。我们的心志必须足够坚强，才能克制住这股冲动。
我们不能奢望自己或每位领导者都拥有完全无限的思维方式，或者奢望所有无限思维的领导者都能始终维持这种思维。正如专注于固定的有限目标比专注于未来的无限愿景更容易，用有限思维领导公司也会更容易，尤其是在经济困难或衰退时期。我在本章中引用的每一个例子，包括正面的例子，这些公司都曾在自身发展的某个阶段出现过有限思维的领导者，他们抛弃了作为该公司创立之本的无限根基，转而执着于追求有限的目标。事实上，所有这些公司都差一点毁灭于有限思维的模式。只有那些被无限思维的领导者救下的幸运儿才得以存续，并变得更加强大，变得比以前更能激励自己的员工，更能生产有吸引力的产品。
无论我们选择的是哪种游戏方式，有一点都至关重要：我们要诚实面对以及诚实告知他人我们的选择，因为我们的选择会产生涟漪，影响他人。只有当我们周围的同事、客户、投资者清楚知道了我们的选择，他们才能相应地调整自己的期望和行为。只有知道了我们的思维方式，他们才能判断自己可能受到什么样的短期和长期影响。他们有权知道我们将采取什么样的行事方式，只有这样，作为求职者、消费者或投资者的他们才有可能做出明智的选择。我们若能做到无限思维的领导者所必需的五大要素，就能让他们相信，我们会专注于前进的目标，会致力于在前进中相互支持。也能让他们相信，我们所创办的这个组织，是想要长久地存续与繁荣下去的，因此我们会努力地抵御短期诱惑，采取合乎道德的行动。
对于我们这些选择拥抱无限思维的人来说，无限思维将引领我们踏上这样的人生旅途：每天醒来都干劲满满，在外工作倍感安心，一天结束心满意足。当属于我们的游戏时间结束时，回顾这一生，回顾职业生涯，我们可以问心无愧地说：“我这一生活得很值。”更重要的是，在畅想未来时，我们眼中所浮现的，会是许许多多曾受我们激励的人，即使没有我们同行，他们也将继续这一旅途。