前言

组织的领导者大多会将组织的目标确定在稳步发展上，无论这个组织是营利性企业还是非营利机构。发展可以用各种指标来确定，比如业绩增长幅度、用户数量、产品销量、客户美誉度、销售收入和利润增长等，但最终无一例外都是以数字的计算结果为呈现形式。当一个目标数字孤立存在的时候，往往组织发展就会遇到不平衡的状况，甚至是发展越快越导致公司加速倒闭。这其中的原因究竟是什么，难道增长是错的吗？

增长本身没错，但是不均衡的增长就会存在隐患。许多公司注重规模增长、业绩增长，快速占领市场领导地位，导致资源无法及时配给，甚至导致资金链断裂，在没有获得其他资金支持的状况下瞬间倒塌，黯然退出历史舞台。究竟什么是均衡的发展，这个均衡是在什么维度上的均衡呢？

为了解决管理问题，各种管理理论层出不穷。传统管理理论注重以提高效率、增加管控、降低成本来实现利润增长，现代管理理论更加注重人本身的因素，注重把人性的把握以及影响人决策的各种环境因素考虑到位。其实无论什么管理理论，最终所要获得的目标依然是今天的或者未来的利润。更烧脑的问题是，究竟什么是利润？为什么亚马逊长期亏损却成为全球市值最高的企业，而我的公司一直盈利却很难获得银行贷款？这之间的逻辑究竟是什么？

所有的管理理论都离不开数字，特别是财务数据。财务数据提供了一套完整的底层商业逻辑架构，是最完整也是当下最完美的数据呈现方式，它几乎关注了组织管理中除了“人”以外其他所有的价值衡量。“人”当然是不能计价的，尽管每个人都有工资，但那也仅是个人价值的短期体现，绝不是每个人价值在企业中的综合计价。除了人，企业几乎所有的资产负债全部都可以在三大报表中体现，而三大报表的形成过程都是对管理的客观记录，也是对各种管理理论的有效性过程验证，除非你公司的财务仅停留在基础的借贷记账状态。

很多情况下，人的决策都存在不理性的状况，领导者也不例外。如果在决策前有足够的数据支持，就算是不理性的决策者也能够在众多数据的支撑下做出尽量理性客观的决策。如果这个数据是具有底层逻辑贯穿的相互之间可验证、可推导的数据，那么对于决策的可依据性就更强了。有基础逻辑的数据远胜过单一化、碎片化、孤立化的数据，财务数据就具备这样的逻辑。

领导者和财务工作者的角色转换

领导者在粗犷式管理阶段就好像是“汽车油门”，一脚踩到底，一切都为发展让路，的确有很多创业家因此而成功，但也确实有更多的企业因此而倒闭。财务人在最初企业管理中的角色往往像是“刹车”，领导做什么都不行、都有风险、都好像马上就要被税务部门罚款了一样，可是过了好久都没有见到风险出现。于是，财务人就成了喊“狼来了”的牧羊小哥，领导再也不相信财务人的警告。

过了粗犷期，领导渐渐放手，自己从“油门”变成了“方向盘”，只管把握方向，具体操作都交给手下人去办，甚至成了不管不问的甩手掌柜。这又走向了另外一个极端，有的领导者则被实质性架空，失去了对公司的实质性管理控制。随着公司的业务成熟以及财务能力的增长，财务人也逐渐从“刹车”变成了“仪表盘”，以前总喊“狼来了”领导都不理，也的确没有被查到，那干脆就别做那个让领导讨厌的人了，财务人就把数据摆在那，领导自己看、自己做决定吧！这个阶段的财务人同样也走向了另外一个极端，即便是“狼真来了”也不是我的事，由领导自己决断。

发现了吗？无论是领导者还是财务工作者，在很长一段时间里都很难保持自己的客观性和有效性。那么，领导者和财务工作者怎么做才能真正保持自己与组织发展的均衡呢？

领导者应当更像一个“驾驶员”，同时控制“油门”“方向盘”和“刹车”等，熟知运营管理的各个功能且善用这些功能，以达成最终目标。财务工作者不仅要提醒“刹车”、呈现“仪表盘”数字，更要把自己当作“导航”系统，在目标保持不变的情况下预判风险，给出多条可选路线，并分析所有路线的利弊和可实现速度，推荐一条最佳路线给领导者，最终共同达成管理目标。

其实，不管是“驾驶员”还是“导航”，都是比喻的说法，就是应当让各个角色回到最应当成为的样子。尽管这样看起来“不潮不酷”，但管理本身就不是一个酷炫的东西。对于绝大多数领导者来说，这个时代也几乎没有什么不为人知的“一招制敌”拿下市场的奇招。在学习“奇招”之前，最好先把基础的那些长期不变的能力掌握住。

亚马逊的创始人贝索斯常被人问“未来十年什么将会发生变化”，而贝索斯的回答却是“应当更加关注在未来十年内什么将保持不变”。只有那些长期不变的才能成为可以长期依靠的底层逻辑，财务就是一个绝佳的呈现商业底层逻辑且长期不变的管理思维模式。财务逻辑能力能够帮助领导者均衡健康发展，不仅能够让领导者多一个可信赖的“定量”视角，还能让领导者的决策更加有底气。同样，财务逻辑也可以帮助财务工作者理解业务，让本身看起来枯燥的数字真正能够满足管理者的决策需求，预估各种发展路径的不同利弊，同时也能够帮助组织实现内部管控，以及满足外部无论是投资人还是税务部门对公司客观状况的了解需求。

我们的底层逻辑

无论什么时代的人都离不开“商业逻辑”，而这个逻辑离不开财务的记录和分析，最佳的财务逻辑记录就是会计的记账。而会计的第一性最佳状态是“双轨多维最小单元分类”。“双轨”就是“借贷记账”，任何业务都会在两个或两个以上的地方做记录，且平衡相等。“多维”就是对业务尽量多地标签化记录，标签越多，可分析的维度就越多，对领导者的决策支撑就越强。随着大数据和人工智能技术的应用，这种“多维”会得到史无前例的发展。“最小单元分类”就是尽可能将分类细分到无法再细分的状况来加以标签化记录，充分符合“多维”的记录需求。

财务工作者最擅长的就是“借贷”，也就是我说的“双轨”。“借贷”的优势就在于任何的数字都可以被双轨记录，都可以被交叉认证，确保记录资金的同时记录下来业务实质。尽管这种借贷记账还不能百分之百反映公司的全部业务实质，但这种方法已经是目前人类所掌握的最佳记录方式了。可惜，这对于领导者来说却是最大的障碍，大多领导者都缺乏财务这个双轨可验证能力。其实，领导者是最希望将数字得到各种验证的人。只要掌握了这个“双轨”思维模式，领导者就能够获得这种能力。

领导者的思维里天然存在“多维”模式，好像每个领导者都能“眼观六路耳听八方”，都是思路超级跳跃的人，对于任何一个事物都能从不同的角度去思考和创新。这恰恰又是财务工作者的最大弱项，财务工作者往往被“借贷”思维桎梏，除了借贷其他各种维度都不过多考虑，最怕打破了这个双轨模式而全盘皆乱。每当领导者询问财务工作者某项业务数据时，往往得到的回答是“这都是业务的事，财务没这些数据”，这也导致了财务工作者逐渐“失宠”的事实。财务工作者成天跟数据打交道，领导者却要不到想了解的数据。如果财务工作者能够将记账手段收集到足够多维度的标签记录，那么无论领导者希望获得什么样的数据，财务工作者都能够立即分析出来，给领导者一个满意的答复。

领导者和财务工作者需要共同解决的问题

领导者需要懂财务。这不仅仅是增加一项管理技能，更是让领导者懂得运用财务逻辑和财务工具实现开拓、创新、均衡增长的现实需求。尽管要做到真正懂得运用财务逻辑并不容易，但只要掌握了财务能力，就好像是获得了通往成功管理捷径之门的钥匙。领导者借助高校、商学院、培训班学不精财务，因为这些方法太过高大上，听起来很嗨，用起来不落地，仅满足了那一两天获取知识的快感。而长篇大论的财务知识书籍又太枯燥，实在没法坚持完整阅读。

财务人需要懂业务。财务工作者大多不缺乏精益求精的工作精神，却太过害怕犯错，对创新有天然的恐惧。因为任何的创新都有可能动摇常年积累下来的紧密的会计逻辑，以及税务风险和资金风险的未来极大不确定性。这就更加应当打破这种桎梏，当然是在不破坏财务最基本逻辑框架的基础上，而不是破坏这个完美逻辑。让财务工作者懂企业管理，理解领导者的需求并持续提供决策依据，才是财务工作者未来不被人工智能替代的唯一出路。

财务需要助力提升管理效能，让财务能力在企业各个管理层级里真正发挥事半功倍的作用，是领导者和财务工作者共同努力的目标。

知识点的呈现方式以及本书最大的特点——极简与实战

摆问题。每个章节都会讲述一些问题或案例，用一个身边发生的故事来描述你可能遇到过的管理囧困。作者常年为企业提供咨询服务，整理了大量真实案例，隐去行业、公司和人名等信息，仅突出囧困事情本身阐述。

谈原因。管理问题层出不穷，但底层的逻辑不会太多，只要分析透底层的原因就有可能找到彻底解决问题的方案。正像日本的“经营之神”松下幸之助曾说过的，“发现不了问题才是最大的问题”，发现问题是解决问题的首要条件。

讲系统。如果就事论事地解决问题，还只是碎片式的方式，管理者只是享受到了结果，而无法获得方法论。只有系统地掌握知识本身，未来遇到同样的问题才能够用方法论来解决一系列问题。所以我们会就此问题展开此领域的系统知识讲解，让领导者系统地学会这种方法论，成为自己的管理能力。从语言上，除了财务用语解释以外，其他都尽量不用过多晦涩的财务用语，只用管理语言来进行讲述，并且运用一些容易记忆的方法来把复杂的财务知识简单化，毕竟能学会的才是自己的。

解问题。归根结底，问题还是要解决的。只学会方法是没法解决问题的，只有行动起来才可以。不仅是解决一个问题，而是用系统思维逐一解决系列问题，我们也用这样的方法论对前面故事里出现的问题进行逐一解决。

感谢我的妻子和女儿在我创作本书时给我的大力支持，感谢我的父母教会我很多人生道理和对我的默默付出。感谢我的大姐一家和二姐一家，给了我人生的指导、专业上的帮助以及生活上的照顾。

特别感谢推荐人戚为民、吴江涛、丁捷、李艳、王庚、金慧。

感谢出版社在本书创作过程中给了很多的帮助和指导。

感谢所有曾经帮助过我的人，我的一生都是在你们的帮助下逐渐成长起来的，没有你们就没有我的今天。

衷心感谢！！

王峰

2020年年初