2.1 如何设置有效目标

中松义郎的目标一致理论讲到，当一个人的目标与组织的目标越一致，这个人潜能发挥就越大，就越有发展！

目标究竟从何而来，这是很多主管经常思考的问题。如果今年还是与往年一样，仍原封不动地进行着目前的事业，这样就会循规蹈矩，很难实现目标的革新、改良和提高。与此相反，如果一个公司正朝着新的事业前进，各部门又有各自必须实现的众多目标，那么，这项新事业的成功就会指日可待了。

把现有工作切分，每一项与行业进行比较，就会发现，很多项目不如行业内其他企业，我们把这些差距归类分析，发现有的项目稍加努力就可达到顶尖，就把这些项目设定为短期目标；有的项目需要创造前提条件，才可以实施，就把这些项目设定为中期目标；还有一些项目要不懈努力才能达到，就把它设定为长期目标。这样我们的工作目标就出来了！

清晰的目标须采用新的计划和新的方法。建立目标对于以往的事业改良固然重要，不过，现在有许多公司对参与新事业也很积极。这是因为环境正在变化，单单守住目前的事业是难以生存的。所以说，不管是哪一项事业，如果墨守成规，那么，它迟早要被时代所淘汰。随着时代的进步，一定会出现一些空间，这些空间就是新兴事业的诞生时机。

如果谁还找不到目标，我们就用这样的格言鼓励他：不明白，问顾客！这样，目标就会像汩汩清泉一样生生不息、源源不断。所以，差距不可怕，只要你能发现它，设定目标缩短它，怕就怕明明有差距，你还不知道。

有效确定目标项目是进行经营活动的第一步，也是至关重要的一步；这绝不是危言耸听，目标项目的选择将引导后期一定时间的工作重点，一旦方向指错，南辕北辙，轻者前功尽弃，错失良机，重者给企业、给自己带来不可估量的损失，比如销售员工既是公司利润的缔造者，是功臣，也有可能是企业利益的破坏者，甚至可能是为企业埋下祸种的罪魁祸首。

项目表面展示给我们的现象是有欺骗性的，通常员工由于业绩指标的压力，“不识庐山真面目”，仅仅看到项目表面光鲜的一面，却忽略其中潜在的危机，甚至即使发现其中的问题，也不愿轻信，往往做一些掩耳盗铃的行为，正如陷阱往往会设计一个诱饵，愿者上钩。当然，我们是不希望自己成为自投罗网者的，那就一定要扩大采集面，提高识别力，争取做到“攻必取、战必胜”。

提高识别力，意味着要识别出优良项目。那何为优良项目？主要从三方面看待———利润资信、项目规模、竞争环境。下面主要针对销售和管理者介绍这三方面内容。

先说说利润资信。客户分两类，一类为“挣钱的客户”，另一类为“花钱的客户”。“挣钱的客户”如创业型公司，客户需求以“够”为标准，办公环境差不多即可，办公家具能用即行，不会追求太多的附加值，只求价格低廉，因此与之打交道，利润很难做大，即使合同签订，付款也不会顺畅；而“花钱的客户”如政府机关、事业单位，需求以“完成指标”为标准，付款通常为财政拨款，相对较好。因此，做项目要尽量选择“花钱的客户”，回避“挣钱的客户”。

这样说虽然有点片面性，但却恰恰道出的利益本质，“高利润、优付款”是所有销售人员追求的目标。那通过什么样的现象可以看出该项目为“高利润、优付款”呢？产生利润的高低主要取决于客户对该项目的定位，如果该项目为品牌项目，对最终效果、后期服务关注较高，则相对利润空间较大；反之，项目的定位为利润最大化，则我们的利润空间相对较小。而付款的节奏主要是通过历史付款记录、项目的紧迫性以及客户的利润情况、资金储备情况等综合因素加以分析辨别。

项目规模、竞争环境主要是管理者需要考虑的。项目的规模大，直接导致客户架构庞大且复杂，无疑提高了公关部署的难度；而项目规模大，还会直接影响项目执行周期变长，变数较大，提高了机会成本。

竞争对手的数量，竞争企业的各自优势，是每一名管理者也必须考虑的问题，道理很简单，竞争者越多，竞争环境越残酷；竞争者越强大，成功概率就会越低。这就要求管理者能够站在一定高度，从企业战略部署、资金储备、人员储备、竞争环境等因素分析自己与竞争者的优势、劣势，以及未来可能面临的局势，“知己知彼”，审时度势。

2.1.1 设置OKR的基本原则

目标对公司有重要意义，也对个人有意义，并具有挑战性，由整个组织支持。目标按不同的层级分为公司目标、团队目标、个人目标，个人目标与团队目标、公司目标对齐。

1.要符合SMART原则（见图21）

图2-1 SMART原则

•S是指“具体明确”，尽可能量化为具体数据，如年销售额5000万元、费用率25%、存货周转一年5次等；不能量化尽可能细化，如对文员工作态度的考核可以分为工作纪律、服从安排、服务态度、电话礼仪、员工投诉等。

•M是指“可衡量”的，要把目标转化为指标，指标可以按照一定标准进行评价，如主要原料采购成本下降10%，即在原料采购价格波动幅度不大的情况下，同比采购单价下降10%；完善人力资源制度可以描述成“1月30日前完成初稿并组织讨论，2月15日前讨论通过并颁布施行，无故推迟一星期扣5分”等。

•A是指“可达成”的，要根据企业的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目标，保证目标是可以达成的。

•R是指“相关”的，各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。

•T是指“时限”，各项目标要制定明确的完成时间或日期，便于监控评价。

其中，A不仅仅代表Attainable（可达成的），而应是有挑战性的（Aspirational）。OKR鼓励员工设置有挑战的甚至超出自己能力范围的目标。

2.设置O的原则

从实用的情况来看，目标通常分为两大类：

•日常运营类目标：是公司必须做的目标，如产品发布计划、招聘、市场份额等，控制公司日常运营的节奏。通常由管理层设置公司级别的目标，员工设置部门级别的目标。

•挑战性目标：相对而言，此类目标是公司以后如何改变世界的更大构想，旨在帮助员工找出其如何为公司的挑战性目标做出贡献，可来源于公司各个层面。另外，有一些日常运营类目标也有挑战性，各企业根据自身实际情况设置目标。

3.设置KR的原则

能量化尽量量化：一个“量”字既指测量事物多少的器物，又指有限度、数量、估计和估量等多重意思。而量化则既是确定工作的标准，又是将工作由抽象变具体、由定性变定量、由模糊变精确的一种方法。

不能量化要细化：细化是将工作任务进行分解，干到什么程度，达到什么标准，由谁负责，都定量定性地搞清楚，从而使每项工作有人抓，每人的工作有依据。实践证明，细能出标准，细能求深入，细能促落实。

不能细化要流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好像都无法准确衡量其价值，如打字员，其工作就是天天打字，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿→打字→排版→交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务的客户的意见，再进行打分评估。

2.1.2 创建强大的目标

怎样设立目标？大家或许都能轻轻松松地说出依据SMART原则来设定，其实，真正设计的时候是很困难的。

1.如何设定HR部门的目标

每年笔者在给HR团队设定目标时，几乎每个人的目标都要修改两次，让他们重新细化，使目标定得更具体、更容易衡量，而不是只讲概念性的东西———概念性的东西没有办法衡量，不是目标。

一个合理目标应该也是“可实现”的，但在“可实现”的基础上，还需要加一条“有适度风险”，就是员工一定要“跳起来”才能够着这个目标，而不是唾手可得。有挑战性的目标，才真正有吸引力，才可以创造更大的效益。所以，在每年设定目标时，对销售来讲领导永远是在增加任务，其实也是激励他做得更好。但对其他工作岗位，怎样设立有适度风险的目标？因此在设定目标的过程中，需注意以下几个问题：

①和员工一起回顾去年他有哪些重要的绩效目标、完成了哪些、完成的程度怎么样等。

②总结出去年他做得好的地方和做得不好的地方，至少各找出三点。

③和员工一起探讨明年怎样可以做得更好，这是必须要做的，实际上也就是在挑战、突破以前的自我，是为自己设立一些有挑战性的目标。

比如，HR和薪酬经理每年例行的工作其实很简单：如参加薪酬调研、进行市场分析、做出薪资调整计划等。但是把这些工作作为目标是不行的，还必须考虑：你怎样可以做得更好一些，怎样可以做得和去年不同，并做出具体工作计划。比如，我们发现去年在职位匹配上有不尽如人意的地方，那么，明年提出来的目标就应该是怎样跟一线经理把职位匹配工作做得更好，也许需要考虑是否引进职位匹配的培训。

要推行OKR目标管理，第一，需要建立战略目标牵引系统，也就是部门经理在制定目标的时候，要想办法理解公司的战略目标需求。很多部门在制定目标的过程中，只是从自我、局部的角度出发，所以最后老板总是不满意。第二，真正要建立基于战略的目标系统，还要强调高层的参与。如果制定战略目标时，高层不能跟各个部门经理和各个业务经理去沟通，绩效目标就很难真正落实，更很难和企业战略挂钩。第三，整个目标的制定要切合实际、可衡量、具体，而且一定要具有挑战性，要有“适度风险”，一定要让员工使劲跳才能够得着。

另外，对OKR目标达成共识很重要。设立目标是博弈的过程，要允许员工提不同的意见，在博弈中形成共识，达到双赢。没有沟通，没有共识，目标就变得盲目而被动，OKR目标也就没有驱动力了。

对国内企业来讲，在设立OKR目标上还面临许多难题。比如，中国的市场环境存在变量，计划永远赶不上变化，所以计划永远做得不准确，目标要么定得太高，要么定得太低，最后真跟薪酬一挂钩，就出现矛盾了。因此中国企业推进OKR目标，要增强动态调整，比如，每三个月根据外部环境变化对目标作微调。

2.如何设定后台支持部门的目标

通常，销售人员的OKR目标往往比较明确，但对于其他人员，如运营部、财务部等后台支持性员工的OKR目标就比较难定。

从目标设立的角度来说，首先要关注财务成果，也就是收入、利润等财务性指标；另外要关注运营成果，也就是质量、客户满意度等；还要关注行为结果，行为就是技能、知识的应用。所以，评估就变为简单的四个字———行为、结果。其实最终要强调的还是结果，并根据为达成结果所需要的行为来设定行为目标。实质性目标和非实质性目标是相辅相成的。有时实质性目标是为了实现非实质性目标，有时反之。总之，目标应该尽可能地量化，其实任何目标都可以制定出具体的衡量指标，有了客观、公正、透明、量化的目标，评估起来就会比较容易。

3.如何设定销售部门的目标

很多公司每年给销售人员定目标时，经常会逐年提高，有时公司为了抓住机遇实现历史性的突破，甚至会定出一个看起来不可能完成的指标，那么怎样才能让员工从心里接受这个很高的目标呢？

一个组织要发展，员工也一定要随之成长，所以必须让员工明白这一点。我们经常会听到员工抱怨，说今年如果我们完成100%任务的话，明年的目标就要求完成120%，所以有人就会在报目标时藏一点，给自己留余地，这样是不行的。其实，作为员工不用怕什么，如果说市场会有变化，那也不是你一个人的问题，是层层都会遇到的问题，而且，这些目标在中途也是可以根据市场变化作调整的。组织要发展就一定要提升整体竞争力，员工素质要一起提高，每一个人的素质都提高了，就可以接受更大的挑战，可以完成更高的目标。所以，每个人自身的潜力是巨大的，员工必须不断给自己提出更高的目标，往更优秀的方向发展，业绩差的人则一定要出局。

4.如何设定研发部门的目标

研发部门考核往往成为高科技公司目标管理工作的难点。研发部门及技术工程师岗位因具有高复杂性、不确定性、证实证伪兼有等特点，目标管理的具体量化指标不易提取，实践中或者因偏于硬性要求而无法执行，或者因偏于定性判断而流于形式，往往不得其中。

研发工作抽象，每一环节没有直接明确的数量结果，因此通过细化、流程化及价值转化的办法设定目标值。如运用WBS（工作分解结构）将项目全部事项逐一、逐级细化至最小工作单元；对每一工作单元按照时间、成本、质量（可以理解为结果）进行转化提取；综合项目工作中的事项及在时间、成本、质量三方面所要达到的要求，设计研发工作的关键节点目标值。

2.1.3 创建目标的技巧

故事：游泳的故事

1952年7月4日清晨，加利福尼亚州海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个34岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·柯德威克。

那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送她的船。时间一个小时一个小时的过去了，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。

15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一艘船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到……

人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里。后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。柯德威克女士一生中就只有这一次没有坚持到底。

点评：这个故事讲的是目标要看得见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。

管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定得越高越好，认为目标定得高了，即便员工只完成80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。

实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨并排除障碍，帮助员工形成动力。

另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施。

最后，合适的目标是员工可以跳一跳够得着的目标，当员工经过努力之后可以达成目标，目标才会对员工有吸引力，否则，员工宁可不做，也不愿意费很大力气而没有完成。

1.制定目标的技巧

（1）根据企业的经营战略目标，制定公司年度整体经营管理目标。目标可以从时间上、空间上两个维度来进行分解，如年、季、月、周、日、时、分是从时间上分解，总部、公司、部门、科室、岗位、个人是从空间上分解。公司整体目标分解成部门目标，部门目标分解为个人目标，并量化为经济指标和管理指标。

举例，根据公司现状，我们首先可以在营销部门、生产部门、采购部门实施全员目标管理，其他后勤支持部门先推行部门级目标管理。如将公司销售额目标分解到销售大区、省、市、县的销售额目标；将公司成本下降目标分解到采购成本下降指标、生产成本下降指标、货运成本下降指标或行政办公费用下降指标等；其中，采购成本下降指标又可以再分解成原料成本下降指标、包材成本下降指标、促销材料成本下降指标等。这样，建立企业的目标网络，形成目标体系图，通过目标体系图把各部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标体系图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要由哪个部门来支持。

（2）根据不同的标准，目标有不同的分类。结合企业实际，主要制定三类目标：一是按照作用不同分为经营目标和管理目标，如经营目标包含销售额、费用额、利润率等指标，管理目标包含客户保有率、新产品开发计划完成率、产品合格率、料体报废控制率、安全事故控制次数等；二是按照管理层级分为公司目标、部门目标和个人目标；三是按评价方法的客观性与否分为定量目标和定性目标，如定量目标包含销售额、产量等，定性目标包含制度建设、团队建设和工作态度等。

这些目标往往有交叉，如公司年销售额是经营目标、公司目标、定量目标，也是客观目标、关注结果的目标；人力资源制度完善是管理目标、部门目标、定性目标，也是主观指标、关注过程的指标。因此，根据企业发展的成熟程度不同选择合适、可行、有效的目标。一般中小型公司主要选择销售额、费用率、利润率等来设计经营目标，以经销网络拓展、采购成本控制、新产品开发成功率、产品质量合格率、制度建设、团队建设等来设计管理目标。

（3）制定目标既可以采取由上到下的方式，也可以采取由下到上的方式，还可以两种方式相结合，并且要全面沟通，认可一致。公司总经理要向全体员工宣讲公司的战略目标，向部门经理或关键员工详细讲解重要的经营目标和管理目标，部门之间相互了解、理解、认可关联性的目标，上司和下属要当面沟通、确认下属员工的个人目标。

我们看图2-2所示的例子就明白如何设计目标，公司董事长的O是“为股东创造财富”，为了实现这个O，制定了2条KR“公司IPO上市成功”和“销售业绩完成5亿元”，这是今年重点目标，那如何才能实现这个目标呢？那就需要对这个目标进行有效分解。

通过图2-3所示的目标拆解，我们就能看到，总经理和销售总监把董事长的2条KR，变成各自的目标，并对目标进行了分解，总经理列出了4条关键结果，销售总监列出了3条关键结果，这些都是能够快速达到目标的途径，这也是OKR管理的“真谛”。当然我们很明白，业绩提升才是王道。

图2-2 设计目标示例

图2-3 目标拆解示例

2.创建目标时要问自己的8个问题

如图2-4所示为创建目标时要思考的问题，分别是：

（1）目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称；

（2）达到什么程度？达到的质、量、状态；

（3）谁来完成目标？负责人与参与人；

（4）何时完成目标？期限、预定计划表、日程表；

（5）怎么完成目标？应采取的措施、手段、方法；

（6）如何保证？应给予的资源配备和授权；

（7）是否达成了既定目标？对成果的检查、评价；

（8）如何对待完成情况？与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环。

图2-4 创建目标时思考的问题

3.制定具体目标的步骤

前文提到，目标管理最广泛应用于企业管理领域，企业目标可分为战略性、策略性以及方案、任务等。企业在具体制定目标时都有哪些步骤呢？

第一步，理解公司的整体目标是什么。

第二步，制定符合SMART原则的目标。

第三步，检验目标是否与上司目标一致。截至第三步，大部分中层管理者都知道，但往往以为到这一步就算完事了，殊不知，问题才刚刚开始。

第四步，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源。

第五步，列出实现目标所需的技能和授权。

第六步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。

第七步，防止目标滞留在中层不往下分解。