1.5　谁是管理者

管理者工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。在学习了管理的基础概念之后，我们还需要了解组织中谁是管理者，以及管理者在组织中扮演的角色和需要掌握的技能。

1.5.1　管理者的概念

组织中的人员通常分为两类：管理者和操作者。管理者通常是指组织中那些需要协调和监督他人工作以达到组织目标的组织成员，他们在组织中拥有下级成员。操作者则是指在组织中直接从事具体的操作性事务的组织成员。管理者处于组织的不同层次，其头衔也各式各样，如总经理、科长、车间主任等，但他们的工作具有一个共同的特征，即都是通过协调他人的工作来使组织活动更加有效进行并实现组织的目标。

1.5.2　管理者的层次

组织中的管理者有多种类型，在金字塔式的传统组织结构中，通常按管理者在组织中所处的地位将管理者分为：高层管理者、中层管理者和基层管理者，如图1.5所示。这三个层次的管理者是个有机的整体，共同保证整个组织管理工作的正常运行。但是，不同层次的管理者在所承担的管理职责和所负责的管理活动范围上各不相同，这是组织在纵向分工上的必然要求。

（1）高层管理者（top managers），是指处于组织顶层的管理者。高层管理者对整个组织负责，对外侧重于沟通组织与外部的联系，对内决定组织大政方针，注重组织良好环境的创造和重大决策的正确性。这些高层管理者的头衔通常是公司董事长、总裁、首席执行官、执行董事等。在组织的各层次管理者中，高层管理者的职位更为重要，对组织绩效的影响也最大。

（2）中层管理者（middle managers），包括所有处于基层管理者和高层管理者之间的各个管理层次的管理者，他们可能是地区经理、分公司经理、项目主管、部门主管等。他们需要正确领会并贯彻高层管理者的命令、指示及计划，并有效指挥基层管理者开展工作。他们负责向高层管理者直接报告工作，同时负责监督和协调基层管理者的工作，在组织中起着承上启下的作用。组织的大量日常事务的管理在很大程度上要由中层管理者来负责。

（3）基层管理者（first-line managers），通常被称为一线管理者，是最底层的管理人员，他们直接负责操作者（非管理人员）的日常活动。他们的职责是给下属人员分派具体工作任务，密切监督下属人员的工作情况，协调下属人员的工作，以保证完成既定工作任务目标。基层管理者向中层管理者直接报告工作，他们的工作对实现组织目标和业绩起着重要的作用。基层管理者的头衔通常是工厂中的班组长、办公室主任、部门经理等。

需要指出的是，上述管理者层次的划分在传统的金字塔结构中表现得相对明显。在组织结构整体趋向分权的今天，许多组织拥有更为分散的组织结构形式，比如合作团队等。但是，尽管在这些组织中组织成员之间地位相对平等，并没有类似金字塔结构中这么清晰的管理者层次结构，但一定仍然有某些人承担着管理者的角色，并赋予他协调和监管其他人工作的权力。

1.5.3　管理者的角色

对于管理工作，除了从计划、组织、领导和控制这四大管理职能的角度去分析外，还有一些学者从管理者角色的角度进行了深入的阐述。这方面最具有影响力的当属亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）所提出的管理角色理论，他认为通过考察管理者在工作中所扮演的角色，可以最恰当地描述管理者在做什么。亨利·明茨伯格在其《经理工作的性质》一书中对角色作了这样的说明：“角色这一概念，是行为科学从舞台的术语中借用到管理学中来的。角色就是属于一定职责或地位的一套有条理的行为。……演员、经理和其他人担任的角色是事先规定好的，虽然各人可能以不同的方式来解释这些角色。”因此，所谓管理角色（managerial roles），是指管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。当从管理角色视角来描述管理者做什么时，通常指考察扮演管理角色的那个人所承担的期望和责任。

在20世纪60年代末期，明茨伯格对5位总经理的工作进行了仔细地跟踪。通过实证研究分析，明茨伯格构造了一个描述管理者在做什么的分类框架，包含了管理者实际扮演的10种不同的但高度相关的角色，这10种角色又可以进一步归纳为三个主要的类别，即人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。这些角色的具体内容见表1.1。

表1.1　明茨伯格的管理者角色理论

明茨伯格认为，这些角色不是相互孤立的而是一个整体。他指出：经理实际上是一个投入—产出系统，因其权威和地位产生人际关系方面的角色，人际关系方面的角色导致投入（信息），而这又导致产出（信息和决策）。人们不能随意地取消一种角色而期望其余的角色完整无缺。

继明茨伯格之后，大量的后续研究证明：不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但是，管理者角色的侧重点随组织的管理层次而发生变化，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者要比基层管理者更重要。相反，领导者角色对基层管理者来讲，要比中高层管理者更重要。

不管是管理职能方法还是明茨伯格的管理角色方法，它们都能很好地描述管理者是做什么的。管理职能方法能清晰、明确地对管理者所从事的大量活动和使用的技巧进行职能分类；而管理角色方法也让我们从另一个角度来探究管理者的工作。

1.5.4　管理者技能

每位管理者都在自己的组织中从事某一方面的管理工作，都要力争使自己主管的工作达到一定的标准和要求。管理者需要特定的技能来履行他们的职责，开展他们的工作。管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了作为一名管理者应该具备的管理技能。1955年，罗伯特·卡茨（Robert L．Katz）在美国哈佛商业评论发表了《高效管理者的三大技能》一文，指出管理者需要具备以下三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。

1．技术技能（Technical Skills）

所谓技术技能，是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识来完成组织任务的能力。技术技能强调内行领导，也就是我们常说的业务方面的技能。对于高层管理者而言，通常是指管理者对有关产业知识、组织的运作流程以及产品的基本认识。对于中层和基层管理者来说，是指在他们所工作的领域内所要具备的专业知识——财务、人力资源、生产、计算机系统、法律、市场营销等知识。对于基层管理者来说，技术技能是非常重要的，他们要直接处理员工所做的工作，成为业务内行是有效管理的前提。拥有卓越技术技能的雇员常常被晋升为基层管理者。具备技术技能，方能更好地指导下属工作，更好地培养下属，才能赢得下级成员的尊重。对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性可稍少些。

2．人际技能（Human Skills）

所谓人际技能，是指与处理人际关系有关的技能。简单地讲，人际技能是与人共事，理解别人，激励别人的能力。管理者在组织中开展管理工作，需要与组织中上下左右的人打交道，包括联络、处理和协调组织内外人际关系等。同时，为了更好地与组织其他人员沟通，人际技能要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，承认和接受不同的观点和信念。最后，人际技能还要求管理者能够敏锐地察觉别人的需要和动机，判断组织成员的可能行为及其可能后果，并掌握有效的激励技术和方法，最大限度地调动员工的积极性和创造性。许多人在技术上是出色的，但在人际关系上有些欠缺。例如，他们不善于倾听，不善于理解别人的需要，或者不善于处理冲突。由于管理者是通过别人来做事，因而必须具备良好的人际关系才能实现有效的沟通，激励和授权。许多研究表明，人际技能是一种重要技能，对各层次管理者都具有同等重要的意义。在同等条件下，人际技能可以极为有效地帮助管理者在管理工作中取得更大的成效。

3．概念技能（Conceptual Skills）

所谓概念技能，是指能够洞察组织与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括，并迅速做出决断的能力。例如，面对困难，管理者必须看清问题，制定解决方案，选择最优方案。管理者应具有系统和整体的观察力，了解组织与环境之间，以及组织内部各组成部分之间是如何互动的；具有良好的形势判断能力，能够科学判断组织外部和内部的形势并对其发展趋势予以准确判断，能够预见形势将朝什么方向发展，是对组织有利，还是对组织不利，以便充分利用好形势发展组织的事业，同时采取措施对付不利形势，使组织获利最多或损失最少。管理者还需要具备识别与抽象概括能力，能够快速、敏捷地从混乱而复杂的动态情况中抓住问题的起因，以及具有实质权衡不同方案优劣和内在风险的能力。本质上讲，概念技能是管理者对复杂情况进行分析、诊断，以及进行抽象和概念化的技能。概念技能是高级管理者最迫切需要的技能，实质上是一种战略思考及执行的能力。

上述几种管理技能的相对重要性随着管理者在组织中的层次不同而有所不同。对于基层管理者而言，技术技能最为重要，人际技能也是非常有益的，但概念技能的要求则相对较低。对于中层管理者而言，技术技能的重要性有所下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能的重要性则有所上升。对于高层管理者而言，概念技能和人际技能最为重要，技术技能的要求则相对较低。因此，三种管理技能是各层次管理者都共同需要掌握的，区别仅在于各层次管理者所需掌握的三种管理技能的比例会有所不同，如图1.6所示。