2.3 反复论证，把计划做准确

完善的目标计划是企业持续、稳定发展的纲领性前提，只有严谨细致的计划才能指导员工无偏差地精准执行。

一份完善的计划安排总是需要提前统计数据，以踏实的工作精神反复地论证，在细微处考量更行之有效的方法。

计划管理要先纸上谈兵

德国著名的宗教革命家马丁·路德曾经说过：“即使我知道整个世界明天将要毁灭，我今天仍然要种下我的葡萄树。”

这句话同样适合一线管理。项目责任人不能因为急于交付任务而开展毫无效率的运营。无论市场竞争多么激烈，都应该先做好计划再行动。

作为华为GTS方案架构五级专家的贾岭，曾带领团队成功搬迁德国德电网络，整个搬迁过程有序、迅速，如此庞大的工程没有丝毫的失误。

德国电网的搬迁项目，是华为第一次承担由西欧5大国发布的大型工程，而且是大T德电集团的本国子网，市场地位领先。华为总部对项目的进展十分重视。

面对如此庞大的工程，施工团队往往会发生进展缓慢，交付期限延后的情况。然而交付经验丰富的贾岭并没有急于立即搬迁，向总部交差。而是花了近半年的时间和客户一起讨论交付策略和流程，共同探讨主体计划和技术方案，仅仅是技术澄清会就召开了上百次。

有一次，一个HLD文档被客户拉着代表处前前后后修改了不下10遍，每一次的修改过程和原因都能被客户准确地写进版本修改记录列表，保证文档的可追溯性和可读性。

这样的严谨细致最终换来了高质量、可持续的搬迁流程和计划。交付过程中，代表处不仅如期完成施工，而且总数达1.2万个物理站的搬迁项目近乎无偏差地精确执行，实现了终端客户的零感知和零投诉的奇迹。

正如本田宗一郎的成功所体现的道理：行动快的人不一定是第一个完成任务的人，准备工作做得最充分的人才是工作效率最高的人。

在计划管理上纸上谈兵，并不是让负责人夸夸其谈，设计不切实际的目标计划，而是要将企业的资源优化、合理地安排。

著名的数学家华罗庚在所著的《统筹方法》中举过一个例子：中国人习惯喝茶，起床后通常也会泡上一杯茶水。人们通常的习惯是：先洗漱，再取出杯子盛放茶叶，最后才是烧水泡茶喝。这样看起来是符合常理的，其实却浪费了很多时间。倘若将这些步骤做一定的重组，在起床以后直接选择烧水，然后再依次洗漱、放茶叶，工作量并没有增加，但所需要的总时间却极大地缩短了。

这就是科学统筹的意义所在，由此可见预先计划的重要性。有了计划，工作自然就有了明确的依循目标，才能合理地运用人力物力，使工作有条不紊地进行。反之，如果没有计划，工作起来可能是一团乱麻。

华为的一线主管十分明白这个道理，在工作开始之前，他们会提早做好一份项目计划书或详细的方案，以便让自己和团队的工作事半功倍。

无法通过理论验证的计划注定是空洞的口号。因此，在管理计划上要先纸上谈兵，只有通过理论上的不断求证，才能完善最终的计划，减少因行动失误而导致的人力和资源的损失。

以踏实的工作精神做计划

著名的民主主义教育家裴斯泰洛齐说过：“实践和行动是人生的基本任务，学问和知识不过是手段和方法，通过这些才能做好主要工作。所以，人生必须具备的知识应该按实践和行动的需要来决定。”

华为HLR项目负责人小A（化名）考虑到归属位置寄存器的市场竞争力相对较低，和主力产品存在明显的差距，要通过细致的计划方案才能弥补。

首先，小A大胆地为自己的交付工作定下了“百万分之一”的目标：产品技术方面不能出现高于百万分之一的故障率。很快，经过三个多月的前期准备，所有的技术规划和架构便已全部完成。

可是让小A失望的是，经理并没有第一时间将其通过审核。经理认为，这份计划没有立足于市场与客户的需求，甚至在技术方面还有很多地方需要反复地论证。他建议小A深入市场前线，与客户深层次沟通，多方面了解客户的需求，然后重新制订一份计划。

经过与客户详细地交流探讨，在客户的需求上，他的架构和方案是可行的。调研的结果让小A十分满意，认为自己的计划已经不需要修改了，可以直接研发然后投入市场。

然而在回国汇报后，事情并没有小A想象得那般顺利。这边的审核还没通过，产品线的领导又带着20多人的架构评估团队来“阻挠”进展。小A有些低落，感觉所有人都在拽着他的后腰带，拖着他的计划进程。

随后短短一个月内，面对评估团提出的38个核心问题，小A终于恍悟领导的良苦用心，计划要脚踏实地地做，不能不求甚解，要考虑到每一处细节。

于是，小A和他的团队一个点、一个点地抓细节，一步一个脚印地完善方案，又经历了两次会议、5个多小时的集体讨论才终于通过审核。

基于计划的仔细和准确性，小A团队在方案执行的过程中十分顺利、高效地完成了预期计划，不仅准确地切合了客户的需求，也为他和他的团队积累了宝贵的经验。

项目负责人在制作产品方案时，要把握住市场需求，深入前线调研客户的需求，与团队反复论证商讨，才能避免空洞、不切实际的计划。理论来源于实践，因此所有理论计划的制订也需要忠于实践。

2013年，华为的微波产品发生“交付难”的问题，订货和销售出现双负增长。代表处的销售团队士气低迷。

为了能够带领团队冲破瓶颈，产品经理小王决心通过科学细致的管理和精准全面的计划改变现状。为此，他制作了一张表格，将微波交付工作中每个步骤一项项地列举，都详细地记录，然后反复和团队分析每一个行动细节可能出现的问题，并梳理出所有可以应对的办法并做好记录。通过历时近两个月的内部考核，项目组的成员将计划安排牢牢地掌握了。

此时的印尼市场产品种类多，产品组合更加复杂。小王将产品进度追踪表加以改进，严格把控每个环节的时间，设计并实施了最符合当地市场的“归一化”交付，统一微波的交付，不仅大大节省了公司资源，供求交付的效率也明显改善了。

业绩的显著提高，让队员们信心满满，工作的情绪和效率都有很大的改善。小王意识到这是一次机会，要趁热打铁顺势拿下一直拒绝合作的X客户。已经尝到甜头的小王继续以踏实细致的精神设计运作思路，终于将当地所有客户的市场全部打开。

华为一线主管小王从点滴着手，在细节上见真章，用踏实的精神做计划，最终完成了市场开拓，带动了企业与员工的双发展。

团队负责人要担负起制订计划的责任，只有灵光一闪的“好点子”是远远不够的。只有经过深思熟虑，反复推敲，将计划落实到每一处细节，才能使计划忠于实践，确保其可行性。

工作计划的设定要讲方法

市场前端的主管不仅要对团队的管理负责，同时也要对公司大后方提供的支援负责。负责人一次错误的运营计划不仅会造成公司的资源和团队精力的浪费，还可能错失良机，在激烈的市场竞争中失去主动，甚至被淘汰。

华为公司极其强调实效性，无论是主管们制订的工作规划，还是项目组成员的个人发展计划，都要求周密完整，用科学的方法统筹工作。

移动通信进入3G时代后，各大通信制造商迅速地发现商机，“八仙过海，各显神通”，为了更大的市场份额，每一处空白的区域都成了没有硝烟的战场，竞争十分激烈。

就在泰国的市场竞争即将拉开帷幕的时候，泰国方面却突然延期对3G牌照的拍卖。突如其来的变化使得原计划搁浅，这让华为驻泰国代表处措手不及，不知道该如何处理突如其来的变故，团队也因此处于焦虑的状态。

项目负责人许日海第一时间组织团队，当机立断决定修改原计划。“虽然情况突然，但我们要相信自己，一定可以很好地利用这个空窗期，计划更完善的方案来应对。”许日海坚定地向团队保证。

许日海清楚，原计划是整个团队花费大量时间、经过反复讨论才最终敲定的，本身并不存在问题，因此项目组完全没有必要、也未必有充足的时间去大幅度修改。只需要掌握方法，将时间空窗期所带来的影响一一消除。

牌照拍卖延后也就代表着很可能会吸引更多的友商参与竞争，大家对客户的准备会更充分，制造商之间的优劣比拼也将更有针对性。对华为代表处而言，此时的关键就是要找准最重要的方向，因势利导地制订计划。

经过反复的分析论证，项目组决定将交付的速度和流畅性作为改进计划的重点。通过建立“交付高速公路”，将物资供应、分包资源以及站点建设之间顺畅地链接，大幅度打破泰国月交付400个站点的记录，使项目组具有承担月交付1000个站点的能力。

在优化交付流程的帮助下，华为代表处顺利答标，通过科学的计划预案，整个交付过程没有出现一例投诉和事故，进一步促进了客户和分包商的合作意愿。

任正非在运营商BG营销装备建设思路汇报会上提到，“关于你们提到的‘用兵’和‘养兵’的问题，首先要把一元化的计划变成多元化的计划”。计划的制订方式方法不能单一，针对不同情况要有相应的措施。

西方有句谚语：“一次深思熟虑，胜过百次草率行动。”一份科学的工作计划一定要立足于科学的方法，针对不同的任务安排都能够采取最迅速、最有效的方法，达到在逻辑上周密完整，在行动中行之有效的目的。