1.5 快速适应新角色，服务团队

在危机的处理中，各级主管应时刻担负起自己的岗位职责，正确指明队员的“冲锋”方向，以企业的整体效益为重。不要对自己的个人得失太过于斤斤计较，要受得了委屈，耐得住寂寞，不以个人利益为中心。

班长首先是管理者，在实战中成长

团队中的每个人都应该加强团队意识，在大局面前懂得“单位在前，自我靠后”，才能打造出高绩效的团队。

尤其是干部，在受到更多优待的同时，势必更要承担起全团队的责任，要能带领整个团队实现商业成功。

在动物界，个体以团队大局为重，首领肩负整个种族重任的例子屡见不鲜，雁群和蚁群更是其中的典型。

大雁是雁属鸟类的通称，受季节的影响，具有迁徙的生物习性，常常排成人字形或一字形。一个大型的雁类迁徙团队往往都是由多个不同的家庭或小群体组成的，极为团结。

每只大雁的飞行都受到团队责任的约束，并且一定要有一只年老且经验丰富的大雁作为领头者，自动自觉地顶在队伍的最前方，时刻警惕着危险，并保持正确的飞行线路。其他的大雁也不会闲着，它们会在飞行和休息的过程中随时留意四周的情况，而且相互关照。

雁群通过团队协作和头领导向，每年将完成从俄罗斯的西伯利亚到中国南方的几千公里的长途跋涉。

同样，蚂蚁作为一种社会化程度极高的物种，在群体中也有严格的分工合作，针对不同的环境，蚁群能够凭借良好的团队意识迅速做出响应和调整，因此一直是“高效”的代名词。

与头雁类似，一线主管作为团队中的领军人物，不仅个人能力要突出，带领团队高效率、高质量地完成项目任务，还要有出色的大局意识。

同时，一线主管在管理工作中，还要肩负起合理评价下属的职责，为企业营造公平、公正的奋斗环境。

2000年，华为某团队成员张其（化名）和同事们通过市场调研后，觉得开发视频产品的市场很大，于是就向直接上级提交了一份详细的项目报告，但没有被批复。原因是他的上级觉得，项目成功了固然好，自己也将成为第一功臣，可一旦项目失败，自己就很有可能受牵连，多年努力的结果也会随之失去。后来，张其又先后几次提交了产品计划，都因其上级不敢承担责任而搁浅了，最后他愤然离开华为，创立了自己的公司，而且还凭借着在华为没有得到认可的项目，让公司获利颇丰。当任正非知道此事以后，果断地辞退了张其原来的直接上级。

这件事给华为造成了很大的损失，也给了任正非很大的触动。如果干部都因为担心自己的前途而置企业大局不顾，那么华为最终只有死路一条。也正是从这件事起，任正非开始决心在华为推行干部的绩效承诺制，将大局发展与个人发展更好地捆绑在一起。促使华为员工与员工之间，干部与干部之间，部门与部门之间能够相互团结，相互协作。

选择干部，就是要选择正直而敢于管理的人，这样才能保证整个组织的健康和活力。就像任正非所说的：“只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队；只有无私才会无畏，才能坚持原则；只有无私，才敢于批评与自我批评，敢于改正自己的缺点，去除自己的不足；只有无私才会心胸宽广，境界高远，才会包容一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任。”

华为的成就充分地证明了，只有那些无论何时、何地都能心系团队、以大局为重的干部才是企业需要的人才，这样的企业也才有凝聚力，每一位员工都会对企业有发自内心的认同感、归属感，每个人都会尽心尽力、兢兢业业地工作，与企业共同成长。

激发一线多打粮，公司和个人双发展

麦肯锡咨询顾问唐·高戈尔说：“不要去询问你的上司什么是最需要去做的，团队和组织所需要的，就是必须立刻去完成的。”

公司和个人的双发展最终要落实在前线的效益上。所以，最终要解决的就是前端人员，要像创业公司一样，勤劳耕种，激情打粮。

2013年张伟成为华为公司最早的海外专职董事之一。在两年多的专职董事履职实践中，张伟对一线主管在公司中的作用有了深刻的认识和理解。

“我从泰国子公司董事会方案试点到东南亚日韩区域规模推广，再到南太区域，一直没有离开项目经理的岗位。其实，我觉得自己更像是在创业，在我当一线主管的两年来，看着一座座平台从无到有，就像看到自己的新房子建成一样，可以遮风挡雨，一往无前。”张伟认为：“建设子公司董事会，就是建设一线的综合监督治理平台，只有把这个监管机制和平台建设好，我们才能保证未来向一线全面授权不会乱，公司才能迎来更大的业务发展，基业才能长治久安。”

大平台优势确实是华为成功的优势之一。建设海外子公司董事会，有利于前端自主发挥能动性，可以及时对前线给予大力的支持。

张伟说自己真的就是华为公司里的一名班长。“从个人英雄到英雄辈出，我有幸见证了公司项目管理从无到有，直至生根发芽、深入人心的过程，也深切地明白公司母体的健康在极大程度上取决于每个项目细胞的健康。未来，在公司项目交付的海洋中，依然会面临新挑战，而我要做好的就是建团队、重质量、抓经营、学技术，成为一个与时俱进的项目经理！”

一线项目组的工作态度往往取决于主管的管理热情，要将团队看成自己的创业小组，将项目运作的过程当成自己创业的过程。

同时，作为项目组的负责人，项目经理要敢于担责任，能够担得起责任，不断完善自我成长、自我发展。

“项目经理勇担责任，是支撑公司从以功能为中心向以项目为中心转变的关键。”华为公司常务董事、人力资源部总裁李杰在项目经理论坛上发表讲话。

“有人会问，公司对我们项目经理是否满意？我们能不能达到公司的要求？公司对项目经理队伍的发展有任职资格体系牵引，但是项目经理的自我成长、自我发展是不能替代的要素。我们唯一能做的是通过对责任贡献的真实达成的衡量，来证明项目经理在这个项目上扮演的角色是否成功。”

“每一个人在公司的发展只有一条路，就是通过一个责任贡献的达成，来实现另一个责任贡献的承担。说得直接一点就是你们未来的发展，就是从一个成功走向另一个成功，从一个胜利走向另一个胜利。未来的前途就是靠你们从一个项目走到另外一个项目，从承担责任并且成功，进而发展到下一步承担更大的责任，取得更大的成功。

“前段时间，我们邀请了一位外部专家到公司作“关于队伍的灵魂与血性”的讲座，专家在讲座中介绍了美军的干部发展导向和管理方法，重点讲述了军队以作战为核心，军人的责任是胜利。在美军晋升体系里面，个人所获得的发展，是靠他在每一个岗位上责任贡献的积累，一步一步走向更高的发展通道。同样，在华为公司，项目经理个人发展的牵引，核心就是靠自己不断通过承担责任而取得成功，不断从一个成功的获取走向另一个责任的承担，这样的牵引作用远远大于专业委员会给你评定的任职资格的牵引作用。今天你们还可以自豪地站起来说你是6级或者7级项目经理，那么未来真正值得你们骄傲的，或者说应该被各级管理团队重点关注的是你做过某国的什么难度的项目，你曾经把某一个项目从危险的边缘拉向成功……这是未来每个人最重要的荣誉榜，它可以直接支撑你去承担更大的责任，而不需要靠专业委员会这样的体系对你们进行量化，给你们画格子，评价你是几级项目经理，来决定你们将来是否有晋升机会。”

精兵作战一定要有动机和动力，这取决于项目经理在一线作战中是否能够带动团队。一线多打粮，拉动公司和个人双发展，这是良性循环。

同时，随着公司的不断发展，一定阶段后可能会偏离“以客户为中心”的价值观，转向以领导为中心。前线粮产减收，后方的支持力度越来越小，这是公司要避免的恶性循环。

能够为了公司利益牺牲个人利益

在公司和个人的发展过程中，有时为了保障公司的利益，需要个人能够牺牲一定的利益。

这就要求一线经理们要“不以利益大小而动心，关注整体局面，勇于奉献，优先服从集体的长远发展”。

2011年，华为荷兰代表处杨猛开始接手经营管理模块。工作中他发现传统的单兵作战方式已经不适用了。他认为只有依靠一线项目组设定一个共同的目标，建立有效的沟通渠道，创造经验共享的平台，使团队高效化运作，才能实现经营管理的目标。

之后，他开始不断地转变，尝试忘记“我是谁”，不以个人利益为中心，取而代之的是“我们是谁”，一切以团队发展为重。日复一日，年复一年，他所带领的经营管理团队的运作步入了正轨，团队成员也都已经熟知各岗位的工作要点与其他模块的沟通方式、业务接口等方面的技能。经营管理能够独当一面的人越来越多，团队整体战斗力显著提升，使团队在区域经营和组织运作的考核上名列前茅。

更为知名的例子，华为副总裁毛生江从1992至2000年八年时间里，数易其岗，在公司的职业轨迹甚至经历了几次大起大落。

曾经有人问他：“你就真的不在乎？”毛生江的回答感人至深：“说不在乎是不真实的。我想，不会有人心甘情愿去为自己制造磨难，如果真是这样，只能是在给自己脸上贴金，也是不真实的。”他的话透露出一个普通人的真实感情，同样担心未来的不确定性。

然而，毛生江更在乎团队。他说：“我在乎的是华为的兴旺和发展；在乎的是一代华为人付出的青春、热血和汗水；在乎的是我能够继续为华为做些什么，在乎的是战友们的期望和嘱托。面子、位置，这些虚的东西，我真的不在乎。”

这是众多华为人内心真实写照的一个缩影。他们看重的是未来和团队的发展，而不是满足于当下的安逸。

华为的一线主管们认为公司的利益与自己的利益是真正息息相关的。因此，在工作中，只要公司需要，华为人便会义无反顾地遵从。

2011年5月28日，斯里兰卡华为代表处的会议室，斯里兰卡电信系统部客户经理黄振宇和所有人一样眉头紧锁，都在反思系统部的重大项目N在最后一刻丢失的原因。

有近半年的时间，黄振宇每个周末都会去客户家里。每天不是和客户沟通，就是在见客户的路上，然而却遭遇了重大失利。黄振宇并不甘心，他希望再次亮剑，展开反攻。

重大项目C很快就来临了，黄振宇和团队成员在客户正式发标前的三个月就开始布局，几乎放弃了个人生活。他邀请客户到总部参观的同时，抓住一切机会对客户方的员工逐个拜访，从项目工程师、中层主管到高层决策人员，逐渐建立了由点到面的客户关系，并获得了客户中基层的支持。

项目C招标一开始，黄振宇团队就遭到友商猛烈的“进攻”。黄振宇和中基层客户艰难回应，在这个时候，客户的一名关键中层被调离项目，另一名关键中层也对他说：“我不知道还能支持你多久”。几番缠斗，项目陷入了拉锯战。黄振宇已经完全顾不上自己的生活了，原本定好的婚礼一拖再拖，一年前领的结婚证已经被各种文件压在抽屉最底部。

终于到了客户开项目决策会的时候了，黄振宇在办公室焦急地等待。电话铃响了，传来客户负责人的声音：项目是你们的了！代表处的员工都露出了久违的笑容。2012年5月，黄振宇被调往欧洲。在离开斯里兰卡前，客户首席采购官握住黄振宇的手为他做了最后一次祷告：“保佑你在欧洲一切顺利。”

任正非指出：“在华为当干部要理解为一种责任，一种牺牲了个人欢愉的选择，一种要做出更多奉献的机会。我们考核干部要看他担当的社会责任（狭义），是否有利于公司的整体利益，是否促进部门的管理进步。做华为的干部就不能满足于个人成就欲，任何未经社会责任改造的人，都不能成为高中级干部。”

追求个人利益，是正当的权利，没有必要羞羞答答，每个人都应该追求自己合法的权利。然而，在触及集体利益的情况下，作为干部一定要率先摆正个人利益和集体利益之间的关系，从大局出发，以团队发展为核心。每一个干部都要有远大的目光、开阔的胸怀，能够艰苦奋斗，不沉迷于享受特权，与战友同甘共苦，勇于奉献。