系统负责人方法论

什么是系统负责人方法论

业务流程方面的工作，职责、任务、界限、指标相对比较容易明确。但大部分的组织系统工作都是弥散性的。做好组织系统的工作，需要一套与做业务流程不一样的工作方法。系统负责人方法论就是这样一套工作方法论。

系统负责人方法论的核心是以“功能”为出发点组合任务，让重要的功能可以被负责。它要避免有人承担任务，但没人承担对“功能”的职责。

与一般印象相反，要做好组织系统类工作，实际上必须有超强的结果导向，只是这种结果导向的表现形式很不一样。这些组织工作的负责人要想得远，要有价值观，要做大量重复的工作，要有专业，要不求短期回报，要善于面对各种不解和非议等。这样，他们才能在更长的时间维度上为组织创造无法轻易复制的竞争力。

这样取得结果的方式就是另一种领导力。你可以叫它组织领导力、网络领导力、横向领导力、公共领导力、系统领导力等。但它不是那种传统的职权领导力、纵向领导力。

系统负责人方法论就是首席组织官领导组织创业及创作的方法和工具。没有系统负责人方法论这个“技”，首席组织官“组织规划”的“道”就无法落地。反过来，没有首席组织官，系统负责人方法论只能事倍功半。

系统负责人不是项目管理

系统负责人方法论不是个新东西，也不是什么捷径。简单用下面的公式来说：SO=f（系统管理、变革管理、项目管理、产品经理、运营管理）。

系统负责人方法论是不是就是项目管理的扩展版？不是。项目管理是系统负责人的工作方法之一。中国人普遍善于做项目管理及项目经理，但是不善于也不愿意做系统负责人。

项目管理与系统负责人方法论有什么区别？项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力，具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。项目管理的重要特点是：过程的一次性、运作的独特性、目标的确定性、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性。

组织系统的工作显然不具有这五个特点。项目管理一般有始有终，系统管理是长期持续的。组织系统的关键词是“功能”，项目管理的关键词是“项目目标”。项目管理的关键路径由工作量、技术、时间决定，系统管理的关键路径更多取决于人的价值观。项目管理一般不涉及变革管理，系统负责人的核心挑战是变革管理。项目管理主要作用于事，系统负责人既要作用于事，又要作用于人心。项目管理的成果不可挽回，但组织系统经常是反复的。

还有，也许是最致命的，项目管理更容易得到及时的认可与回报。但是系统负责人不仅难以得到认可和回报，还经常会成为替罪羊。

系统负责人素描

系统负责人的第一个要求当然是要系统，即要有系统思维。系统负责人要善于看到全貌，从头看到尾，从主干看到枝杈，从实看到虚。系统思维里就包括了差距分析、损失分析、根本原因分析、流程化思考等具体能力。对于一个组织系统来说，评估、判断本系统的价值观及管理原则输入方面的差距更是一个高难度的基本功。

第二个要求是变革管理的能力。每个系统从无到有，或从差变好，一定会涉及变革，而且，一般都会涉及很多领导层人员理念、价值观的变革。这个能力在系统建立阶段或升级迭代阶段中尤为关键。

第三个要求是产品经理视角。思考要系统，但系统的外在表现形式可以看似是点状的、非系统的。为了用户方便，有时候要牺牲一部分全面性。这个产品经理的能力也是变革是否能够成功的关键。我们在后面有一章会专门探讨“化系统为产品”。

第四个要求是专业能力。系统规划设计阶段需要很强的专业能力输入，不然这个组织系统很容易先天不足。没有专业能力的系统负责人，就像一个没有艺术造诣的导演。人员、文化、组织等这类事情，每个人都略知一二，这就使对专业的尊重更难。当然，这些专业能力不一定系统负责人本人具备，但其必须有心胸和能力用合适的方式引入专业能力。

第五个要求是项目管理能力。在建立一个系统的过程中，系统负责人还要做很多短期项目。项目管理也是基本功。

第六个要求是文字能力。文字化会使责任更容易回溯、系统智慧更容易积累、系统交接更顺畅、系统赋能更方便。

系统建立后的日常运营阶段需要的是类似PDCA循环的持续改进能力，即运营能力。这个能力也比较重要，但在建立及升级迭代系统的阶段中不是很关键。

在企业创业初期，很多做得很好的人都是“用行动来思考”或“在行动中思考”的人。但是企业发展到一定阶段后，都会面临如何产生一些思考和行动相对分离的“幕僚型”人才的问题。这个挑战一般与公司要建立一个总部，或者建立中台、后台联系在一起。

建立总部也是公司发展中的一道坎。建立得不好，总部和一线的人互相增加对方的痛苦，公司效率长期阴跌。同样，中台、后台建立得不好，企业也很难取得持续的成功。可以说，系统负责人工作方法论也是总部人员、中台和后台人员需要掌握的基本工作方法。

系统负责人方法论自带的价值观

组织不仅仅是实现业务目标的手段，也是服务于人的手段。建立组织是有点反人性的事情。只有当领导人有了一点超越个体层面的诉求时，他才可能以无我成就大我。以工具主义的态度去对待人及组织走不远。企业最终是人的平台。

一个组织系统就是一个公共空间。企业在产权上可能是私事，但作为一个组织更多是公事。创始人在决定建立组织，为公司加冕时，就如同将个人的私事变成了公事。做公事就需要公德。建立组织需要企业内的公德。企业内的公德放在社会上，只是“半公德”。这个“半公德”对整个社会的价值观进步也会有推进作用。

全员组织管理。建立组织是每个人的责任。系统负责人方法论本身隐含着全员组织管理、全员参与的价值观，而且这种方法是每个组织建设参与者，包括创始人在内，都可以实践的方法。换句话说，它是组织共创之道、之技，而不是帝王统御之术。

系统思考虽然首先是一种能力，但我们也可以把它上升为一种价值观。因为它对一个人、一个组织、一个公司、一个社会都很重要。一个人的成长，就是其系统思考能量的成长。碎片化的知识当然也有价值，但总是需要把珍珠串起来的一些线。对于个人来说，系统负责人方法论是一个可以把碎片化的知识、点状的指令、块状的任务联系起来的工作方法。当然，系统思考能力不能代替战略能力。战略能力需要不同的视角，比如它要更前瞻。

系统负责人方法论会帮助有志于国际化的中国企业与国际企业，尤其是欧美企业顺畅接轨。系统负责人方法论是可以成为共同语言的。

本节作者为房晟陶、樊莉。