重新评估细分市场和顾客

大多数企业都希望能向每一个采购商品目录的顾客销售产品和服务。但是，它们知道顾客的需求、价值观和支付能力各不相同，这就要求它们必须确定希望关注的、最适合的顾客有哪些特征。换句话说，它们必须对顾客进行分类，将其分为不同的细分群体。例如，你可以把消费者市场中的顾客按不同的年龄、性别、收入、教育程度、生活方式，或是按这些因素的不同组合进行分类。基本上，企业要寻找的是具有相似需求、购买标准和购买行为的，较为同质化的顾客和潜在顾客。当企业找到希望服务的，而且能为之提供优质服务的细分市场时，接下来就可以向广告公司和销售团队描述这个群体的特征了。然后，广告公司和销售人员会选择有效的媒体向目标顾客传递信息，促使他们做出购买行为。

关于顾客细分的思考和规划，企业应考虑以下几点：

·不必把关注点放在一个细分市场。企业可以同时关注几个细分市场，但是每个细分市场都需要量身定制的产品、价格、渠道和促销方式。例如，麦当劳开发了不同的营销方案，以吸引需求各异的顾客群体，如母子用餐者、少年用餐者、老年用餐者和少数族裔用餐者。

·细分市场的规模和需求会随着时间发生改变。为解决这个问题，企业必须不断改变应对每个细分市场的营销手段。例如，有些细分市场会由于品味改变或经济形势变差而逐渐萎缩，原来喜欢该企业品牌的顾客可能转而购买价格更便宜的其他品牌。在这种情况下，企业应考虑推出价格较低的第二品牌，而不是降低其顶级品牌的售价。例如，面对廉价品牌的竞争，美国服装公司Gap的顾客开始逐渐流失。为改变局面，公司将旗下廉价连锁店Gap仓储更名为“老海军”（Old Navy）。如今，该品牌已经在美国和加拿大拥有超过1000多家连锁店。

·衡量每个细分市场的赢利能力，从低赢利市场转移到快速增长的高赢利市场。要进入并发展这种新的高赢利细分市场，企业必须制定新的4P营销方案。例如，惠普公司曾表示准备卖掉低速增长的个人电脑业务，重点关注以苹果电脑为首的、快速增长的平板电脑市场。尽管首次涉足平板业务并不成功，但惠普肯定会再接再厉。

·除了了解每个细分市场的赢利能力，即投资回报率，企业还可以评估细分市场中每个顾客的赢利能力。若发现某些顾客购买量过低或维护成本过高，企业很容易发现投资此类顾客得不偿失。为此，大多数企业会对顾客做等级评定，以体现其价值区别。最近出现了一家名为EBureau的预测分析公司，它能对每个顾客的购买力在0～99的范围内进行评分。在分析购买力时，它综合考虑了顾客的职业、家庭角色、收入和消费模式。EBureau公司的客户可购买这些评分资料，据此判断该向哪些潜在顾客发送商品信息。这样做的好处是：一方面向高评分消费者促销能有效带来增长；另一方面企业也可以节省花在低评分消费者身上的时间和精力。

·不过需要注意的是，顾客的赢利能力只是对客户价值的当前衡量，除此之外企业还应评估顾客的终身价值。对每一位顾客来说，他们的终身价值都是不同的。这一评估要体现顾客的购买年数、产品购买数量，以及他们每年为企业带来的利润。然后，企业可对顾客未来收益的现值进行估算。显然，对于那些具有更高重视价值的顾客，企业在为他们提供服务时会更加卖力。

·尽管细分市场是由同质化顾客组成，但我们发现有些产品会吸引非常不同的顾客。例如，哈雷戴维森摩托车公司建立了一个“粉丝”社区，其中既包括硬汉、专业人士（律师、医生等），也包括女性和其他消费者，这些人的共同特征是钟爱哈雷摩托。苹果公司也成立了一个由不同爱好者组成的品牌社区，虽然来自各行各业，但他们都是苹果产品的忠实用户。在经济衰退时期，同时服务多个子细分市场的企业必须对这些市场做出评估，确定应当关注哪些市场和放弃哪些市场。显然，如果维护顾客满意度的成本过高，这样的市场还不如尽早放弃。