第三节　我们要的结果，从何而来

我们不时地会在微信朋友圈或公众号文章中看到《老板不容易，风光背后有多少辛酸》《老板都是苦出来的》《请尊重你的老板》等对老板进行声援的文章，字里行间表达出的不仅仅是理解，还有同情。这些文章在网络上不断传播，引起了许多人的共鸣，这也从侧面证实了这些观点的现实性。

用“四面楚歌”来形容当今中国企业尤其是中小企业的处境，也许有些夸张，但用“内忧外患”来形容，应该一点也不过分。我们暂且不论“外患”，毕竟对于外部环境而言，不可控的因素较多，那就让我们把注意力投向企业内部看看“内忧”吧。

老板往往都是孤独的。这不仅仅是说老板要一个人承担企业经营的风险。毕竟，会有人在这个时候站起来说：风险和收益是对等的，想要多大的收益就要做好承担多大风险的准备，老板赚的钱可比打工的多多了！从开始创业的第一天起，老板就已经明白了这个道理。老板的孤独感往往在于，自己的想法很多时候不被理解，没有人能和自己同频共振。

在企业初创期，商业模式尚未成型，产品也还不够成熟，市场营销的渠道较少，人才稀缺，经营和管理中的一切都需要老板依靠经验和勇气进行探索。此时，老板必须独立消化所有的负面信息，基于纷繁复杂且不完整的信息独立做出判断和决策，以免影响团队对事业和自己的信心。

当企业的商业模式经过市场验证，业务进入成长轨道时，团队对自身的努力开始产生更多的利益回报的诉求，这可能与企业集中资源迅速扩大经营的意图产生冲突。随着团队规模的扩大，部门之间、员工之间也会因责任和利益产生一些摩擦，老板必须作为公正且独立的一方予以平衡和调节。

在企业有了一定的积累、谋求更大发展的时候，团队的能力却无法与战略目标相匹配。有能力的人，往往会提出更多的要求，也有可能一言不合就离职，甚至带走企业苦心打造的团队和多年积累的客户，转而成为一个新的有力的竞争对手。

更为普遍和常见的是，当今企业，很多是60后、70后的老板，带着80后、90后的中层，管理着00后的员工。有人说：三年一代沟，五年一代人。想想看，从60后的老板到00后的员工，中间相隔的鸿沟有多大。年轻一代的价值观和思维方式与管理层截然不同，团队遭遇了敬业度危机。员工不仅仅在工作能力上无法充分满足岗位的要求，更严重的是，职业化的价值观缺失。他们不再像上一代人那样，对工作有基本的责任感，对规则有起码的敬畏，对上级有足够的尊重。他们不会把集体利益置于个人利益之上。他们似乎并不在乎长期发展，而更在意眼前，要求付出就有回报。

敬业度危机是致命的，企业因此无法发展，更难以抵挡竞争，难以应对市场的变化；企业的成本因此不断攀升，侵蚀多年的积累；企业文化逐渐沦为装饰的花边，团队成了缺乏共同价值观的一个个自由散漫的灵魂的集合体。

面对危机，企业自然意识到了危险，加强管理成为管理者的共识。通常的做法集中在强化考核、提高激励水平和教育培训等方面。

管理者认为：结果来自要求，管理控制的焦点在哪里，哪里就会出结果。绩效考核因此成为管理的代言人。以销售岗位为例：当考核的焦点指向销售收入时，为了追求销量，员工不惜牺牲利润；增加利润指标之后，员工为了获得订单，承诺账期，可能产生大量的应收账款；再设置回款指标，又可能因此造成客户权利的不平衡，产生客户流失；只好再增加客户保有率指标……长此以往，形成恶性循环，指标越来越多，导向越来越不清晰。事实上，由于注意力的稀缺，导向太多也就等同于没有导向。

考核并没有成为促进业务发展和组织进步的良方，反而成了上下级之间博弈的武器。员工抱怨重重，认为管理层是在为难自己，在想方设法克扣自己，组织分裂进一步加剧。弥合这种分裂、恢复员工积极性的一个普遍对策，就是调整薪酬激励机制，或者说，提高物质激励水平。

物质激励，的确会在一定的时间内产生作用。然而，短暂的作用会让管理层麻痹，认为问题已经解决，或者，今后可以用物质激励解决问题。但很快，物质激励的边际效用递减，管理层发现，尽管企业提高了激励水平，但是并没有实现相应的增长，甚至没有带动员工的积极性。另一个副作用是，价值分配必须基于价值评估；没有客观的评估，分配就难免不公，诱发内部矛盾。此外，员工的心态也在逐渐发生变化。那些获得激励较少或没有获得激励的人，在寻找机会跳槽。而对于那些已经受益的人来说，物质回报成了自己唯一的动力；有能力的人凡事向钱看，让金钱绑架了理想。

到了这个时候，有相当多的老板会意识到，企业的文化出了问题，员工的思想出了问题。统一员工的思想迫在眉睫，教育和培训成了当务之急。“结果意识”“老板思维”“团队精神”“执行力”“领导力”成为培训的主题。花样繁多的培训项目由此轰轰烈烈地展开了。从儒家的哲学思想到成功学打鸡血似的激励，从赏心悦目的团队活动到魔鬼式的军事训练，企业投入了大量成本，团队也倾注了大量热情，一时间，团队充满了昂扬的斗志和史无前例的团结氛围。但是很快，随着培训的结束，热情慢慢降温。团队依然需要面对平日里充满压力的工作和竞争。频繁的学习和训练，牺牲了大量时间，耗费了无数精力，员工私下牢骚满腹。思想没有统一，执行力没有提高，领导力没有进步。企业文化只是挂在墙上的标语，无法落地，更没法扎根。

有人写了这样一首打油诗，形容发生在企业中的一幕幕场景：

战略规划总是虎头，实施落地常常蛇尾。

组织架构设计严谨，工作协调障碍重重。

领导决策非常英明，执行落实特别困难。

干部培训与时俱进，管理能力原地踏步。

野狗功高尾大不掉，白兔听话一无所能。

提高薪酬完善福利，一时振奋长期低迷。

聚餐K歌旅游运动，关系紧张言不由衷。

企业文化敲锣打鼓，挂在墙上无法扎根。

管理大师德鲁克曾发出这样的警示：“真正危险的事，是问了错的问题。”

当管理者问如何让员工不再懈怠时，他们忽略了员工为什么懈怠的问题。当管理者问员工为什么没有积极性时，他们忽视了员工为什么要有积极性的问题。类似这样的问题还有很多。我们所提出的问题不仅反映了我们的视角和思维方式，也反映了我们的思维所赖以存在的价值观，也就是我们对事物本质的判断、对客观规律的认识和对人性的假设。

规律就是无声的命令。规律是不能被人创造、改变和消灭的。今天，人们的生活正在发生着日新月异的变化，新的产品、新的应用创造了许多人们从未想象过的需求。而这些新的产品和新的应用，皆来自新的技术和新的工艺。新的技术和工艺，又源于新的理论和新的发明。新的理论和新的发明不会从天而降，一定来自新的思想和新的理念。这就是科学技术作为市场经济最大的推动力量的客观规律（见图2-1）。

图2-1　新事物的发展规律

管理作为一门软科学，同样有其客观规律可循。从道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M. McGregor）的XY理论，到泰勒的科学管理，再到德鲁克的目标管理，管理理论背后的逻辑都是从对人性的假设开始，形成基本的理念，然后构建理论框架，最终提出具体的管理方法。

美国心理学家、管理理论家、行为科学家、双因素理论的创始人弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）在他的著作《管理的选择：是更有效还是更有人性》中说：“管理就是在效率和人性之间做选择。”事实上，无论是对于国家、社会、企业还是对于非营利组织而言，公平和效率都是管理科学永恒的话题。我们日常生活中最典型的例子就是红绿灯，既要保证通行的效率，又要兼顾权利的公平。

彼得·德鲁克说：“所有企业管理，说到底都是目标管理。”他在《管理的实践》中指出：“企业需要的就是一个管理原则。这一原则能够让个人充分发挥特长、担负责任，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立起团队合作和集体协作，并能调和个人目标与共同利益。”

德鲁克的论述对我们来说，是非常有意义的。因为他为“在效率和人性之间做选择”这个难题提供了解决思路。德鲁克所说的这个管理原则表明：基于对人性的正确假设，整合企业的使命、战略、组织形式、激励机制和企业文化，才是企业管理的正确选择。