第三章 整装时代，传统经销商面临血腥的终端淘汰赛

第一节 这三类经销商将首先出局

从2018年上市公司的报表来看，定制家居行业靠自然增长的野蛮增长时代基本宣告结束。虽然不能绝对地以批露的数据为准，但透过现象看本质，行业终端市场真正的洗牌行动正在拉开序幕。

厂家的业绩数据基本能直接反映终端经销商的生存状况。目前，大部分品牌企业的销量贡献主要来源于连锁加盟的经销商渠道。

说洗牌，大家的第一感觉就是被淘汰。洗牌的真正意义是重新分配牌局。对于家居行业来说，洗牌就是对厂家与经销商利益分配的新一轮调整。

从定制家居行业终端发展的脉络看，单品衣柜逐渐取代木工制作、全屋定制融合单品衣柜，现在有点苗头的就是整装服务融合全屋定制，在这一轮又一轮表面看似重新洗牌的市场行为中，好像并没有把原来所谓的传统模式的经销商全部淘汰。生命力强的经销商还是与时俱进地跟上了行业发展的步伐。

什么是传统经营模式

一是在传统的大卖场开店，靠卖场自然客流成交，给顾客输出的核心是产品应用设计+产品+安装+售后。

二是在传统的大卖场开店，以门店自然客流+主动营销引流成交，给顾客输出的是产品应用设计+产品+安装+售后。

在2017年以前的近15年时间里，定制家居行业的主流都是这两种模式。在这两种模式下，导购+安装是关键，引流与体验则是锦上添花。

经销商面临的三大关键威胁

1．客源渠道发生革命性的变革

随着终端本身的竞争加剧，以及客流被行业其他环节的前置截流，导致终端卖场客户的集中性越来越差，完全靠坐店等客的模式已经行不通了。

有的经销商说，我已经在搞促销、走访小区、家装合作、搞联盟活动了，已经主动进行渠道开拓、主动引流了。但是，这些方式是基于原来毛坯房为基础的渠道模式，而且渠道的黏性与主动权根本不在商家手里。

近几年，有不少经销商的订单量很大比例来源于家装公司的带单贡献，但现在家装公司的生存现状也发生了很大的改变，自身的客源也被截流；过往靠搞定客户，自己做设计、主材、基装的模式受到明显冲击。家装公司开始把原有的家装业务当作增值服务，后续增加产品销售来达到盈利的目的，就是把原来带给定制产品经销商的订单由自己进行消化，这意味着产品经销商渠道逐步被边缘化。

同样，小区渠道也开始逐步被边缘化。传统的走访小区模式就是硬性地寻找意向客户进行推销，这种模式在之前的环境下让不少经销商享受了小区渠道的红利。但随着精装房的推行与房地产企业不断向家居产品延伸，客源渠道发生了根本性的变化：第一轮精装房收割掉厨柜与部分柜子产品，只留下部分定制产品由经销商零散消化；第二轮由房地产公司旗下的产品服务公司，如拎包入住公司、物业公司再次消化。

客源渠道发生大变革，要直接改变经销商的现状就是开店模式的变革。

线上渠道客流，基本上就是总部模式才能搞定，不是经销商能左右的。

基于以上情况，终端市场的客户引流模式变革升级，已经是不少经销商要开始探索的重大课题了。

2．客户的内在需求变革催化经销商经营模式变革

以前的客户都是自己挨家挨户地寻找家居产品，现在基本都是80后、90后的消费群体，接下来就是00后群体。他们很少愿意在整个家装环节投入过多的时间与精力。他们要的是设计方案效果、产品方案顾问、全流程服务的一站式搞定模式，从另一个角度讲，就是要实现拎包入住，当然这是针对大部分年轻刚需群体来说的。

按效果图决定购买与按效果图付费已经成为他们最直接的需求。而经销商传统的经营模式是基于产品设计与产品功能应用，团队也是基于此模式进行设置与培养。这种模式在面对消费者的全案设计需求时心有余而力不足。

有人说，这还不容易，直接转型就可以了。说得容易做到难。家居行业本身就缺乏专业的人才，再加上经销商管理体系相对较弱，大部分都是夫妻作坊的经营模式，就定制行业传统的模式做顺利都有很大的难度，更何况转型。

从当前的市场创新来看，以拎包入住、整装为出发点的不同经营模式开始把手伸向消费者，由当初的渠道争夺到销售入口争夺最终上升为终极的消费者认知争夺，从而反过来经营销售入口与销售渠道。这种模式与传统销售模式的逻辑刚好相反，而且这种模式对消费者的争夺是致命的。

所以，如何从以产品销售为核心的模式真正升级为以全案服务为核心的经营模式，是经销商当下所面临的第二大挑战。

3．日益复杂的市场环境要求更扎实的运营体系

市场竞争环境对经销商的要求越来越高，有一点不可否认，无论用什么模式，经销商的经营后台体系必须越来越强大。

相对于大部分以单品经营或单店经营的经销商来说，谈运营体系太虚，不谈运营体系前途渺茫。

公司要想真正做大，必须靠体系驱动而不是单一靠销售驱动。

我认识一个省会的经销商，年销售额5亿元左右。如果问这家公司的销售额为什么能做这么大？有不少人可能会说他的销售能力强大。持这种观点的基本上是没做过这个规模公司的或是非本行业的人。

我要告诉你的是，他的公司有员工1100多人，安装与服务相关的人员占了700多人，外围的营销基本上都是围绕以服务为核心线索展开的。在5亿元的销售额里，差不多有一半的业绩是由客户口碑传播带来的。

他的服务不是简单的客情关系维护，而是通过实实在在的专业素养来赢得客户的好评。就安装这个模块来说，这家公司就申请了不少专利的操作标准。

这充分验证了一句话：在定制家居行业，营销就是服务，服务就是营销。但要把服务做好，必须有合理的团队架构、规范的工作流程、完善的激励机制。

未来的终端很少会有单一的产品销售模式存在。一个经销商会变成当地的运营商或服务商，可能要同时对接B端的合作伙伴与C端的消费者。当地的很多销售都是通过整合资源的方式来完成的，而不是通过传统的销售方法来达成的。这种B对B的对接模式，合作伙伴更需要的是经销商的系统服务能力。

三类经销商会被淘汰出局

1．只顾开店却没有有效经营模式的经销商

按照传统的终端经营模式，一个经销商从代理一个品牌开始，主要做两件事——开店与建团队，这也是之前市场环境下行之有效的模式。当然，并不是说现在这两件事不重要了，应该说现在只靠做这两件事已经不能保证成功了。

比如大城市，传统做法是在各主流卖场分别开店，一般的经销商在一个省会城市会开3～5家店，大的经销商会开10家以上的店（当然还有更多的），这种逻辑就是店多等于销量多。现在，店租成本越来越高、卖场客流量越来越少，两种现象双向夹击，让越来越多的经销商生存在高风险的状态下。

大市场环境在变化，无论经销商怎么优化战术方法，都难以从根本上改变格局。

如何应对呢？

要针对当地市场的特点设计适合自己发展的经营模式。

中国的房地产市场开始慢慢进化：北上广深市场开始进入存量房时代，新房的销售机会很少，那么经销商就要考虑针对存量房的环境用什么模式最有效。比如存量房里大部分是老房子，老房子最大的需求是局部改造，那么就可以考虑局装+全屋定制或者局装+整装的模式。就像尚品宅配广州东宝店年销售额3.8亿元，其中接近一半的销售额源于这部分需求的客户。

针对大多数县城市场，绝大多数的经销商要么是开单品店模式，要么是开多品综合店的模式，还有用传统的卖产品的方式。因为县城的房地产企业还处于毛坯房时代，大家对危机的感觉不明显，还是传统的三板斧：开店、打广告、搞促销。随着年青一代消费群体的到来，光靠这三招起不到决定性的作用，因为这三招只能解决让客户注意你，但不能解决客户在你这里购买的问题，你要有比别人更好的体验与服务便利性才能更胜一筹。可以考虑建一个以空间为基础的体验大店，然后以拎包入住为交付结果的方式。

你的模式是否前行一步，最终决定经销商在市场上的真正地位。

2．只会埋头苦干却不会整合市场资源的经销商

现在的终端市场有一个明显的现象，通过传统模式一家搞定客源越来越吃力，客户对一站式服务的要求越来越高。大家都明白这样一个道理，就是要做好生意必须尽力迎合趋势，以满足客户的要求。

可事实并不是如此！

比如客户对整装越来越有需求，就是希望任何东西在预算范围内一站式搞定。这种要求对于大多数经销商来说是很难做到的。做产品的经销商把装修一起搞定，做装修的经销商要把产品一起搞定，对于企业来说，短期内都是瓶颈。

我走访市场时发现，有一个经销商的模式大家可以借鉴一下。这位经销商是做全屋定制产品的，把几个朋友的公司用相互参股的模式捆绑在一起。家装公司在前面引流并做自己的主流业务，在做方案的时候就把后面的合作公司的产品与服务直接融入设计方案，对外形成一条龙的整装服务。

也有的经销商与当地的房地产公司或物业公司一起成立家居公司，双方共同开发市场，也就是把相关的市场链条用合理的机制充分绑定在一起。

3．运营体系不健全的经销商

经销商的销售体系、设计体系、服务体系这三个核心体系如果不能做扎实，就很难搞定未来更年青一代的消费者。

只注重销售的经销商，短期内发展会很快，但到后面会发展停滞；注重系统建设的经销商短期内可能发展较慢，一旦走上轨道，后面发展就会很稳。

这里说的销售体系、设计体系、服务体系是围绕经销商的经营模式展开的。比如以整装模式为核心，门店的设计师其实就是家装设计师，而当前很多经销商的设计师其实就是产品设计师。如果这个环节不解决，所谓的模式转型就是个伪命题。

体系要健全，首先团队要健全。大多数经销商的门店团队建设是个大问题；如果经销商在经营模式设计好的前提下，对于核心的团队成员再设计有效的合伙机制与培养机制也是有效的解决途径之一。