第二章 整装时代，催化定制企业的经营变革

第一节 整装是不是定制企业竞争摊牌的最后一搏

欧派、尚品宅配、索菲亚以及家装公司、房地产企业跨界，谁会成为下半场领军者并率先突破千亿元？

金牌、志邦，谁会更快冲入一线阵营，形成自己独特的行业标签与地位？

不是大家的信心说了算，而是模式与生态链说了算！

服务创新之争，从成品家具中剥离出了定制衣柜这个行业！

产品占位之争，催化出了从衣柜到全品类的全屋定制家居行业！

入口占位之争，让全屋定制、拎包入住、整装三种模式并存！

那么，接下来的市场格局到底会变成什么样？

全屋定制、拎包入住、整装会不会成为三大主流模式，企业与经销商是观望、跟风，还是专注走自己的路？

为什么行业大哥都不约而同地大力度试水整装，是搅局还是对行业一次本质上的升级？

整装会成为家居行业的终极模式吗

我长年研究家居行业产业链，和产业链上的企业都有不同程度的合作与接触。我发现家居行业已从最初的各自以分散的单品类或单项服务为主的商业模式，开始过渡到跨品类、全屋定制模式，这说明家居行业本身在进行着自然的进化。

对于消费者来说，更希望省时、省心、明码付费地完成一次家装工作。具体内容归纳如下：

①方案个性化——挑战传统套路的家装方案满足客户的个性化需求。

②时间可控化——每项工种施工时间公布于众。

③材料明示化——配材清单透明。

④家居环保化——环保已经成为消费者刚需性的显性需求。

⑤价格透明化——直接颠覆“增项”收费模式，明码实价消费。

⑥施工专业化——施工工艺与施工流程明确标示。

⑦验收标准化——验收标准公布于众；客户、巡检同时验收。

要满足以上需求，整个家居行业就要面临着一次转型升级；未来已来——家装行业产业化、家装与产品融合化趋势已不可逆转。

家装市场将由当初的“卖方”逐渐转向“买方”，传统家装业务利润不断下降。同时，家装行业也会告别单纯的“手工”模式，而成为家居的系统服务商模式。

消费者对于装修设计施工、家居产品的购买及售后服务的要求也将越来越高，“一站式家居集成方案”服务必将成为一种新的消费趋势。

①“一站式家居集成方案”模式进一步升级了家装行业的产业结构，中国家装行业将由以前的建材生产、商品销售、装饰装修公司、施工队、设计师逐步发展到一种集合的趋势。家装企业不再单单扮演着某一个角色，而是集生产、设计、销售、施工于一身，扩大、提升了家装行业的产业链条。

②产品企业也在向“一站式家居集成方案”模式靠拢。如果产品企业还是按传统模式提供产品销售，对消费者的黏性就会越来越小，市场空间会逐步让出去。如果产品企业要自带销售流量，要么与有客户流量入口的平台性企业合作，要么就自己延伸能带流量的接触点，因为在将来零售只会成为家居行业的一种方式，并不会像之前一样是主流模式。

③行业的门槛在逐步提高，会进一步加速行业洗牌，促使家装行业向着更规范的方向发展。越规范就越需要企业具有雄厚的财力，有更强的产业整合、资源协调、运营管理能力。

④“一站式家居集成方案”服务在真正解决新生代消费者的痛点。家居集成带给消费者系统化的服务，家装企业从单纯的家装商转变为家居资源的整合商，将向下游链接更多的建材、家具和配饰产业。集设计、选材、施工及售后为一体，使消费者从费时、费力、繁重的传统家装模式中解脱出来。

⑤“一站式家居集成方案”促使家居行业更加绿色、环保，与国家倡导的政策保持同一频道。“一站式家居集成方案”基本会采用工厂化生产方式，并在现场组装，因此减少了现场施工带来的噪声、粉尘污染。行业大整合只会让更加规范的企业来生产产品，接受专业质量检测部门的监管，降低有毒物质对消费者的危害，使消费者的安全得到保障。

“服务+产品”正在成为这个行业的基本模式，服务会成为产品的主要组成部分。在家居行业进入大定制、大产业的时代，家居企业能否有独特的品牌标签非常重要，要想在市场竞争中取得有利地位，符合趋势的综合竞争力比拼已经是不争的事实。

整装，正在以行业终极模式的姿态蓄势待发！

为什么大企业都开始不同程度地试水整装

定制家居行业上半场已经成功的企业，基本上都是以单品类为核心模式成功的。比如欧派做到厨柜冠军、索菲亚做到衣柜冠军、TATA做到木门冠军……

这些企业想再进一步扩大市场规模与销售额的时候，基本上都走了以下这么一条路：

①大力度强化生产后台，充分收割疯狂的市场增量红利。

②大力度扩大渠道规模，利用渠道数量扩张带来销售规模。

③大力度增加品类，利用品类连单效应扩大单值带来销售规模。

④大力度延伸价格，利用价格层次抢占不同层次的消费群体带来销售规模。

现在问题来了，以上策略基本上都是基于市场不成熟，用非常传统的方式在特定阶段获取市场先机的红利而已。

这些大企业渠道扩张的空间越来越小，品类扩张的瓶颈越来越明显，更大力度的价格战与经营成本越来越难以匹配。

如果不从根上进行突破与变革，这将是一场死局。

相当于在上半场抢占先机快速地奔跑却被堵在了一个十字路口，让后来的人悄然赶上。大企业想在下半场保持领先地位或进一步实现大突破，必须在以下三个方面进行全方位占位：

一是真正解决新生代消费者的内心刚需，也就是要在消费者的认知层面形成自己的入口标签。

在未来的消费属性里，消费者不会将你的某一个产品的性价比作为消费选择的唯一标准，而是认为企业的服务模式能解决自己的痛点，这种认知才是未来最重要的销售入口，它的意义要远远大于实际的销售渠道入口的优势。

二是要在品类规模化与服务个性化之间找到独特的平衡与模式。

企业既要解决消费者的个性化需求问题，又要解决本身规模化的发展问题，这就需要在商业模式优化上再升级，对价值度不高的部分，如基装、高竞争性产品要做到标准化与低门槛化，而对高价值部分进行充分的个性化以实现商业利润最大化，如软装类等。

三是形成企业自身的生态闭环，把对外部依靠的风险降到最低。

企业规模越大，就越需要建立起对接外部风险的竞争力，特别是在风险日益不确定的今天：消费者变迁、销售入口分流、产业格局重塑。如果企业不具备这种能力，很可能会出现因为外部的一根稻草压垮一个企业的现象。

目前，也只有整装的模式能从理论上把这些因素很好地结合成一个整体。这些大企业是希望整装模式能进一步从本质上让企业跳出原始的产品经营模式而向更高价值的服务模式转变，从而让自己在未来的竞争中形成核心优势。

真正要做好整装，需要强大的产业链运营能力，这种模式也只有大企业有希望玩转。如果玩成功，其他小企业的对抗能力会越来越弱，就会出现大企业之间大规模的商业模式之争在不经意之间踢死小企业的情况。

整装的本质：是大企业之间的生态链之争吗

试想一下，随着整装企业的销售规模越来越大，在企业整装平台上能消化的单品类产品越来越多，比如瓷砖、地板、厨柜、衣柜、油漆、木门……

单品类企业在这些企业的采购中贡献的销售比例越来越大，而且也都是各自企业的品牌，那么，整装企业的平台会不会成为下一个天猫或京东？

如果是，单品类企业就变成B2B，再通过整装平台面对C端。那么整个行业就开始进行明确的分工，平台企业对C端进行销售与服务，产品企业对B端进行供货与服务。另一个可怕的现象就来了：整个行业就可能只出现少数的寡头面对C端控制着市场，更多的产品商就成为背后的无名英雄了。

未来就有可能形成这样的局面：C端都由房地产类平台与整装类平台控制，出现少数的寡头之间的竞争与合作。

这就是不同平台之间的生态链的竞争。

对此有些人并不认同，但我建议大家多关注以下几个现象：

渠道商的红星·美凯龙与居然之家等，都在试水线上线下融合，又同时用资本方式不断地入股产品企业，你觉得他们想干什么？

碧桂园与恒大等房地产商，延伸家居产品消化自己的客户资源，同时向自身企业之外的资源进行延伸，你觉得他们想干什么？

作为产品商的尚品宅配与欧派等，不断地想让自己的终端做到相对独立引流并努力地横向整合渠道资源，你觉得他们想干什么？

只有一些小企业或没有长远眼光的企业还在自身产品的温床上睡大觉，或者无奈地焦虑着。

以上现象都说明一个问题，他们都在进行行业的生态链布局，都在提前进行战略性的生态链占位，为下一步的冲锋做着积极的准备。

在未来的市场格局中，没有自己的生态链闭环的企业只能在场外看热闹，或者跟着拥有生态链闭环的企业去混。

生态链之争的背景下，不一定所有的企业都要做整装，但所有人都必须关注自己在整装生态链中的位置。

企业生态链竞争本质上是对服务控制权的竞争。在未来的行业竞争中，谁失去了服务控制权谁就会丢失C端用户市场的话语权。

对于全屋定制企业来说，生态链的起点是产品，利用产品建立起自身的渠道体系，再赋能加盟商进行整合。也就是说，全屋定制企业以给加盟商提供企业自己生产的产品为核心，再输出整套的整装服务体系：终端以软件为载体的整装展示系统，信息化家装管理+当地基装服务为保障，补充产品为配套。

总部在提供产品的基础上，把整装的信息化管理软件作为服务手段，再整合配套的产品作为自选项目打包提供给加盟商，让有条件的加盟商结合自身条件去运营；总部就相当于赋能加盟商，和加盟商一起建立终端的生态链。