供应链的核心目标只有一个：为客户服务

管理学大师彼得·德鲁克认为，商业活动的本质是为了满足人类的某种需求，企业存在的目的是为顾客创造价值，而不是创造利润。企业如果为客户创造了独特价值，利润是随之而来的必然收获。供应链管理作为商业活动的重要组成部分，同样要遵循以客户为中心的原则。

供应链管理的三个核心问题

在供应链管理方面，很多人容易落入一些误区，比如，他们以为供应链管理就只是管理供应商那么简单。其实供应链管理复杂得多，要考虑诸多方面的问题，这需要进行详细的规划和精密的设计。

供应链管理应围绕如下三个核心问题展开。

（1）理解客户的真实需求。

（2）设计供应链的运营模式。

（3）优化供应链，提升盈利能力。

这三个问题分别对应着供应链设计的三个阶段，即供应链设计之前、供应链设计和供应链设计之后，这三个阶段是一切后续问题的根本。换句话来说，所有问题都可以从这三个核心问题中寻找答案。

理解客户的真实需求，是管理供应链的第一步。客户的需求是多样化的，而且会不断变化，所以不能用固定的眼光去看待。如果企业连客户喜欢什么都不清楚，那么又怎么能做出受客户欢迎的产品呢？

在充分掌握客户需求之后，就可以设计供应链的运营模式了。供应链的运营模式主要有三种：供应商管理库存（VMI）模式、联合库存管理（JMI）模式和协同式供应链库存管理（CPFR）模式。

最后一个问题才是盈利能力，供应链不仅要满足客户的需求，还要为企业带来利润。过去企业常常大批量生产货物，短时间内无法卖出，结果导致库存积压，这样的方式虽然保证了市场的供应量，但极大地损害了企业的利益，所以必须加以优化。

从客户的角度深度分析供应链的价值

企业应当站在客户的角度，重新审视供应链的价值。如果某个供应链不能满足客户的需求，甚至损害客户的利益，那么这种供应链就是不合格的。或许它能在短时间内为企业带来利益，但是从长期来看，它必定不能带来持续的盈利。很多时候，品牌形象会受到损害，而品牌形象比利益对企业更重要。利益是有价的，而品牌是无价的。

比如，一家电脑生产商，要想评价供应链的价值，就应该先站在客户的角度去思考问题。客户在购买电脑的时候，肯定首先考虑自己的实际需要，然后决定购买游戏本还是上网本；其次才考虑品牌和价格，以及电脑的型号。此外，一些细枝末节也可能影响客户的购买决定，如电脑的颜色、厚度和售后服务等。

了解了这些内容之后，企业管理者就应思考以下几个问题。

（1）市场的细分原则是什么？是否合理？

（2）公司目前的产品是否符合市场需求？

（3）公司产品的销路是否稳定？还是即将被淘汰？

（4）产品的哪些方面需要进行调整？

（5）公司应当如何调整供应链？

当企业管理者将这些问题考虑清楚时，就差不多对企业的供应链已经有自己的评价了，并且对于供应链的调整优化也有了大体的思路。这样一来，供应链上的各个部门才能对营销战略有清晰、透彻的理解，从而在运作上给予高效的配合，使整个营销战略顺利实施。

拓展阅读

业务脱离客户，DHL在华供应链业务被收购

2018年10月26日，电商圈爆出了一则震撼性消息：顺丰集团宣布以55亿元人民币收购DHL在华供应链业务。业界称，本次收购堪称顺丰进军大物流市场的一次豪赌。

对于顺丰，国内读者都很了解，知道它是国内一流的物流企业。但是对于DHL，很多人并不了解。其实DHL的来头很大，它是一家德资控股的企业，是目前世界上最大的航空快递货运公司之一，也是全球第一的海运和合同物流提供商。此次DHL被顺丰收购，可以说是“败走麦城”。

业界分析认为，DHL的失败主要缘于业务脱离客户，未能扎根本土，成了无根之萍。举个例子，DHL的工作人员曾经对亚太区各国的仓储物流费用做了一个对比，最后得出的结论是：大中华区费率明显偏低，甚至比越南和菲律宾都低，因此向客户提价。结果客户给出的答案是：DHL的收费比其他企业更高，提供的服务却很难保证质量，如果DHL不愿继续合作，则可以终止合同。最终，DHL只能放弃提价方案。

由此可见，DHL在华供应链业务开展得非常不顺利，整体上来说亏损很严重，很少有项目实现盈利，因此被其他公司收购也是意料之中的事。

【专家提醒】

无论是何种形式的供应链，最终都是要为客户服务的。如果不能满足客户的需求，那么供应链就失去了立身之本，迟早会被市场淘汰。因此在考察供应链时，首先要做的就是考察供应链对客户的价值。