病态的组织结构阻碍供应链运转

在中国，大多数企业的供应链管理仍处于入门级水平，甚至没有建立统一的供应链管理部门。企业管理者仍然用落后的粗放式管理思想看待供应链，导致组织结构出现各种问题。企业的组织结构不能随意设置，而应该围绕供应链设计，每个部门或岗位的职责都应该体现在业务流程中。

企业管理中的四种病态结构

很少有企业会为了管理供应链专门设立一个部门，而是将供应链管理的职能分散在各个部门里。虽然也能发挥作用，但是始终难以达到一流水准。组织结构上的问题，始终制约着供应链管理水平的提升。

常见的病态组织架构有以下四种。

1．领导太多

在很多企业里，机构非常臃肿，一个部门可能出现多个领导，且这些领导的权力都是一样的。这种结构看似是组织健全的表现，其实是典型的人力资源浪费。俗话说“三个和尚没水吃”，领导多了，就容易互相推诿，反而影响工作效率。

2．员工太少

在有些公司里，领导比员工的数量还多，一个员工被好几个领导管着，最终办事的人却少得可怜。在这样的公司里，员工的心里肯定不平衡，最后要么消极怠工，要么辞职走人。团队不稳定，供应链自然也不可能健康。

3．交叉管理，越权管理

企业管理中有一个很重要的原则，就是层层负责制，员工只对直属上司负责。但是在一些企业里，经常出现这样一种结构：员工不仅要对直属上司负责，还要被其他领导指挥，这就是交叉管理。交叉管理的本质是越权管理，导致的结果就是管理混乱，因为员工不知道到底该听谁的。

4．岗位职责模糊不清

组织结构中的每个岗位，都要有专门的岗位职责说明，以规定具体的工作内容。岗位职责模糊不清，带来的结果就是业务混杂、流程混乱。如果企业的岗位都出现这样的问题，那么供应链管理将无从谈起。

理清供应链的组织架构

在目前的市场上，企业的供应链管理水平总体不高，但是也有一些大企业在一片混乱的供应链管理中取得了突破，设立了专门的供应链管理部门。比如，华为有首席供应官的职位，与主管设计、营销的公司副总并列，承担整个供应链职能。而华为的供应链管理部门又包括客服、计划、物流等岗位，形成了集成供应链（ISC）。

因此，为了使供应链运转顺利，首先得理清组织架构，这是建立企业供应链运作机制的第一步，只有解决了组织上的障碍，才能搞好整个供应链。企业须建立适应供应链业务流程的组织架构，使之扁平化。组织架构应以产出为中心，而不应以任务为中心，更不能因人设岗。具体的设计，需要组织相关人员集体讨论设定。要结合实际，把企业的业务特性、规模大小、绩效考核等各方面因素统筹考虑进去，还要考虑企业的中长期目标。

拓展阅读

华为：创新流程整合供应链

华为是世界上最大的通信科技公司，业务遍布全球，拥有强大的产品供货能力。然而最初成立时，华为不过是一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。

20世纪90年代初，华为开始生产电信设备，成为一家电信设备制造商，而当时的中国市场已经被摩托罗拉、思科等国外品牌瓜分完毕。和这些老牌通信巨头相比，华为的供应链非常弱小，企业采用粗放式管理，其IT系统刚刚建立，供货能力处于低端水平。

为了在激烈的市场竞争中赢得一席之地，华为创始人任正非决定建设属于自己的供应链。1993年初，华为在西门子技术人员的帮助下，对立体仓库、自动仓库、生产线布局等生产流程进行了总体设计；1997年华为围绕Oracle MRP Ⅱ（制造资源计划）对供应链进行重整，构筑起一套以客户为中心的、成本低廉的流程；2005年开始GSC（全球供应链）建设，将供应链拓展至海外；2011年开展多产业供应链，并再次调整ISC架构。

通过这一系列的架构调整，华为在竞争激烈的市场中走出了一条属于自己的道路，华为人设计了一个规模庞大的供应链，并通过提高灵活性和快速反应能力建立起竞争优势。

【专家提醒】

供应链管理这个理念很晚才建立起来，传入中国也不过一二十年。很多企业家空有供应链的概念，却没有管理学的常识。要想使供应链畅通无阻，就必须设立相应的组织结构。