第五节 如何随时掌控生产进度和处理生产异常

一、生产过程的关注点与掌控

1.生产过程的关注点

生产过程的关注点在于：

1）生产交期的适时管控主要是合理分解交期目标、灵活分配资源投入、科学跟踪作业进度、有效处理作业瓶颈和交期延误。

2）全面掌控作业过程，即适时掌控人员状态、密切关注生产变动、实时掌控生产速度、进行特殊工序管理、高效完成产品和有效处理生产异情。

2.掌控计划执行的诀窍

计划执行的诀窍见表1-14。

3.有效安排生产线

班组长在接到生产计划或生产通知单后，应依据作业步骤图和现场配置图来进行排拉，编制排拉表。

（1）排拉表的作用。排拉表对生产管理起着指导作用，班组长可根据排拉表上的时间、人数、设备或工具、辅料等内容，做生产前的计划或安排，以确保生产顺畅。排拉表的具体作用如图21所示。

（2）编写排拉表。根据生产变化情况，排拉表一般可分为正常工序生产排拉表和非正常工序生产排拉表（也称加工排拉表）两类。

编写排拉表前必须清楚以下事项：产品每一道工序生产需用的总时间或每小时产量；生产线或机器最大可容纳人数；要求每小时的产量是多少；生产所需用的人数和设备或工具数量；工序生产所需用的辅助物料；生产性、非生产性；检验时间的划分；操作方法。

【实例9】说明排拉表的编写

某电子厂一生产线有10个工位，班组长依据生产作业步骤和IE工程师给定的标准工时，结合作业者的实际状态制订了“工序排拉表”，见表1-15。

二、生产进度瓶颈的预防与解决

在一条生产流水线上，由于某个生产环节因其进度落后于其他生产环节，而导致整体生产运作上出现不平衡的现象，这就是所谓的生产瓶颈。例如，A工序出现半成品大量积压的现象，则需放假停工；而B工序出现等货现象，则需日夜加班赶货。这种现象很大限度地限制了生产能力、生产进度和生产率，从而导致不能按时交货。

1.引发瓶颈的因素

引发瓶颈的因素如图1-22所示。

2.常见的生产瓶颈及解决方法

常见的生产瓶颈类型、产生原因及解决方法见表1-16。

三、如何做好作业进度控制和生产异常防范

1.生产作业进度控制

（1）生产作业进度控制的内容。生产作业控制，就是根据生产作业计划及其制订时依据的各种标准，衡量生产过程是否产生偏差；了解实际与原有标准之间可能产生或已经产生的偏差的信息及其原因，及时制订并实施有效解决偏差的措施，如调整生产进度，调配劳动力，合理利用生产设备、生产面积，控制物料供应和储存，以及物料的运输工作，并统一组织力量，做好生产服务工作。

（2）生产作业进度控制的方法。作业控制的主要方法是生产调度和作业核算。

1）生产调度。生产调度是组织执行生产作业计划的工作，即按照生产作业计划的要求和生产中的实际情况，监督、协调和控制生产整个进程，保证生产作业计划的完成。

2）生产作业核算。在生产作业计划执行过程中，对产品、零件的实际投入量和产出量，投入期和产出期，在制品占用量，各单位和个人完成的工作任务等进行核算。通过作业核算，为检查、考核作业计划执行情况提供依据。常见的生产作业核算工具有如下几种：

①生产日报表：生产日报表，能体现整个日产量，为采取改进措施提供依据。如发现或预测不能如期完成作业计划的班组，可以此明确该班组要加班来完成当日计划，按期交货。

②管制图：最典型的管制图为甘特图，如图1-23所示为某硅片加工的投入产出进度甘特图。

③进度管理箱：进度管理箱，做成多层箱，如图1-24所示，这是一个有30个小格的敞口箱子，每一个小格代表一个日期。依月份分开，将制造命令单依日期放入格内。每行的左边三格放生产指令单，右边三格放领料单。如果有过期没有处理的，就说明进度落后了，得赶快想办法。

④管制广告牌：利用管制广告牌管制生产线，控制全部订单。

⑤制造命令单：依据不同的月份将制造命令单用不同的颜色表示。

⑥传讯设备：如计算机。

⑦现场观察：在现场观看作业状况，核对进度的方法。适合个别订货型（多品种、小批量）的生产。

（3）班组生产作业统计。班组生产作业统计，是对生产过程各阶段的材料投入、在制品流转、产品产出及作业完工等动态数据的收集、整理、汇总和分析。班组作业统计包括以下内容：

1）生产指标的统计。主要是指生产总量、品种产量、产品成套率、生产率等生产指标的统计。

2）生产进度的统计。指对部件、在制品、产品各工序的投入日期、投入数量和产出日期、产出数量及废品数、返修品数的统计。

3）在制品的统计。指在制品在班组各生产环节流转以及资金占用额。

4）产量的统计。个人产能统计、小组包干计件、个人计件、时段产能控制与检讨。

采用生产线产量看板进行班组生产作业统计，及时看到自己线上的效率与目标的差距。并对个人与小组进行统计，结合产量标准，实施奖励与扣款方法。

2.作业异常对策

班组长通过现场巡视，分析总结生产、检验和修理的各种报表，利用看板识别等各种方法识别作业异常。一旦班组长识别和发现作业异常，如果是临时问题应临时解决；对于突发事件应果断处理；遇见重大问题和重大危害性事件，应第一时间解决，并把具体的处理措施和最新状况向上级领导报告，听候领导指示。

班组长协助相关部门处理作业异常时，针对作业异常的类型，应分别采取措施进行处理，见表1-17。

四、如何应对急单、插单

1.安排急单、插单

急单、插单泛指那些需要打破常规生产计划节拍，先行制造，急于出货的产品生产。企业接到紧急生产任务后，班组长应配合有关领导对紧急生产任务的金额、时间和相应因素进行统计分析。通过分析，结合过去的订单生产数据，对紧急生产任务进行综合评估，做出紧急生产任务接受与否的决定。

急单、插单对整个公司组织整体的应变能力是一个很大的考验。紧急生产任务所产生的影响及其安排的方法见表1-18。

2.交货期延误的正确处理方法

当生产班组每日生产中或工作结束后，如果班组长发现交货期延误的情况，延误较为严重（影响交货期、品质等）的一定要报告上司，并在次日的早会上通报，告知每一个员工昨天出现的延误情况，否则会对企业的生产率、企业的信誉等多方面带来不良的影响，所以要制订出对策来减少交货期延误带来的损失。

交货期延误原因和生产现场的改善对策见表1-19。

【中外班组管理经验5】印刷企业如何解决生产异常

管控生产的异常流程，将生产异常的补印、补纸、超期问题，纳入生产管理体系之中，才能避免异常生产流程失控。

对于合格产品数量的异常，要重新定义合格产品数量的范围，少了是异常，多了也是异常。凡是异常的，要统计分析原因，从产品的多个生产批次总结规律。

1）如果一个产品出现高频次的生产数量缺少，工时超标，一定要具体分析每批次异常的原因。分析是不是企业定的生产消耗标准有问题，或者该产品确实有生产难度，对于生产有难度的产品应该在物料、工时投入上区别对待。

2）如果一个产品出现高频次的生产数量多出来，实际工时比计划工时要少，一定要具体分析每批次异常的原因。分析是不是企业定的生产消耗标准有问题，或者该产品确实非常简单，对于生产简单的产品，应该在物料、工时投入上区别对待。

3）如果一个产品出现稳定的质量问题，可采用5M1E的因素分析方法加以分析。例如，分析问题出在哪个工序，如果出现问题的工序有共性，再从班次找原因，如果班次没有共性，基本排除设备与人员的关系，再找其他原因，看看物料的使用批次是否有共性等。

【实例10】某化工有限公司异常处理的改善及跟踪

生产异常处理的一般作业流程模式，如图1-25所示。