1.4 在互联网企业，如何区别运营、营销和产品

不管是在阿里做运营的时候，还是离开阿里给其他企业讲课的时候，经常会有人问我：

运营、产品、营销的工作有什么区别?三者之间有什么联系?

在运营的工作中，我们经常会混淆三者之间的差别，因为每个企业的组织架构不同，职责权限不同，三者之间既有交集也存在差异。比如目标定位、数据分析、评估、开发、顾客反馈、意见收集、客户管理、电子商务等工作，到底应该如何划分工作职责?又由谁来分工?可能每个企业的分工都不尽相同。

下面，我将从自我感知的角度来阐述运营、营销和产品之间的关系，当然，这不是确定的结果，只是给大家提供一个参考的依据。

我们先来看一幅清晰的运营组织关系架构图（见图1-11）。其中和运营主要协作的部门有三个：研发、产品、市场，组成了正向三角形。而对运营起到次要帮助作用的部门也有三个：业务部门、行政事务部门、渠道部门，组成了逆向三角形。

每个企业组织分工的标准，将会因为环境和资源的差异有所不同。运营在互联网企业中的核心价值和关键作用也相应决定了其工作的范畴。当然，上面说的大部分是理想状态下的架构，对于现在的很多互联网企业，特别是刚起步的企业来说，不需要受这些限制。

下面，我将对运营、营销、产品三个职能进行区分界定。

运营VS产品：互相补位，合作才能赢

产品和运营有什么样的关系呢?我在阿里任职期间也曾和同事讨论过这个话题，在一次工作讨论中我听到这样几种声音：

小张：产品是身体，运营是思想，让产品有精神，没有思想的身体是空洞的，思想与身体的完美结合才会形成健全的“人”。

小李：产品是平台，运营是服务，产品就像餐厅，运营就像工作人员，顾客只有在工作人员的帮助下，才能在餐厅享用美食。

小王：产品和运营如同双胞胎，彼此形影不离。

小赵：产品的内容是运营的基础，产品没有内容，再优秀的运营也是白搭。

小周：产品是萌芽，运营是周围环境，环境要有助于萌芽茁壮成长，避免各种不利因素。

在互联网企业，产品和运营的关系就像是一对爱恨交织的冤家，既需要合作又存在矛盾。作为一个运营人员，总是要自问：“产品差，我们也要逼用户使用吗?”其实做运营工作之前，我一直对“产品是生孩子的，运营是养孩子的”这句话深信不疑，单纯地把产品和运营理解为“亲子关系”，很多运营人员也和我的想法一样，没有理解产品和运营的真正关系，所以才出现运营人员总是埋怨产品形象差，没有任何内涵，不知道该如何向顾客讲解和促销。

一个产品正式上线后，如果销量不错，顾客持续增长，运营人员会觉得这是运营的业绩；如果销量不行，运营人员就会觉得是产品的问题。

而从产品经理的角度来看，如果销量不错，顾客量很大，会觉得这是产品好的结果，运营作用不大；如果销量不行，顾客量少，就会觉得是运营没做好。

所以，产品卖不出去，到底是运营人员的问题，还是产品经理的问题呢?我在阿里做运营期间，在很多场合都和产品经理打过交道，通过与产品经理的大量接触，我对产品和运营的关系也有了一些自己的理解。所以，在这里，我想和大家深入讲解产品与运营之间的关系。

❶产品和运营之间的两大冲突

产品经理和运营人员在合作的过程中，会发生很多冲突，概括起来主要有以下两个：

1）运营人员不想为产品经理“背锅”

我们先来了解一下运营人员的心声：“为什么产品经理和运营人员不能充分交流?他们了解顾客需求吗?知道运营的工作内容吗?新产品推出后市场反响不好，顾客投诉增多，每次处理顾客投诉的都是运营人员，产品经理怎么不出面呢?”

“运营人员收集到的顾客需求总是无法满足，有了需求还要预测市场结果，可产品都没出来，怎么预测?产品经理太本位主义了!”

“产品在市场上获得了好评，产品经理就开始宣传自己的功绩，其实这些都是忠实顾客的反馈，也是运营人员积极推荐的结果，怎么变成产品经理去邀功请赏?”

2）产品经理觉得运营人员作用不大

产品经理又是如何看待这个问题的呢?“运营人员根本不懂产品设计，总是提出一些无法实现的要求，而我们还要花精力沟通无法实现的原因，不切实际的需求对于产品设计来说毫无用处，运营人员反而会弄巧成拙。”

“运营人员一天到晚想的都是KPI。销量好了，可是周转率还是不高。经常做活动免费送，把产品弄得面目全非。”

上面这些话你是不是很熟悉?这些话代表双方的立场，相信很多产品经理和运营人员都有听过相似的“吐槽”。其实，这种指责对方的现象大多是因为各自对工作的理解角度不同造成的。做运营的人在抱怨产品不理想时，对方也同样在抱怨运营做得不好。但是，大家在一起工作，最终还是要解决问题的。

产品和运营两个环节要沟通顺畅并不简单，要想大家齐抓共管、稳定运行，势必要明确产品和运营的特性。

❷产品和运营出现矛盾的原因

两者出现冲突的根本原因是：工作方向不同。这种不同导致双方无法在工作过程中形成聚合力。可见，分析这个问题的关键要素就是要让产品和运营工作方向统一。

为什么会出现这种方向不同的情况，是因为产品和运营的出发点不同，从企业的组织结构上看，很多企业的产品和运营属于两个不同的部门，由不同的部门经理来管理。所以两个部门的工作方向也是完全不同的，如果方向一致，那两个部门的绩效就不好评价了。

举个例子，两个人一起做饭，一个负责配菜准备，一个负责炒菜，最后做出一桌可口的饭菜，那么成果算谁的呢?

所以，互联网企业在进行分工时，都要尽可能保证单独运行，防止出现工作流程和工作方向重叠的情况。这样做有利于组织成员的职业发展，也方便评价工作绩效，让工作中的差错有机会被解决。

因为组织的分工不同，造成了产品和运营的工作方向不同，所以两个部门的组织构成给双方工作都带来了消极影响。工作方向不同，利益各有偏向，导致两个部门难以默契沟通，这种现象不仅会影响整体计划的正确执行，也会延长产品设计的周期。

❸产品和运营之间的关系

运营和产品的关系是立体交叉的，两者有时需要协同配合，有时又会发生冲突。在这个问题上，要想调整好产品和运营的关系，我们就要分析两个部门的长处和不足，找到切入点、完善流程，同时让这两个环节都充分发挥绩效的作用。那么产品和运营的关系到底是什么呢?

“产品目标和内容决定运营的方向，运营目标和顾客评价决定产品的升级和创新。”这句话是较为精准、合理的表述，我认为两者是相互促进的。下面我就用简单的流程图（见图1-12）来分析一下双方的工作角色和合作方法。

产品和运营没办法完全独立，如果在企业中设计为上下级关系又会造成一方话语权丧失，因此，最好的解决办法是产品和运营独立分工，明确划分职责后，在不同的组织环节分别做好自己的工作。

产品和运营发挥最大价值时，会如何？

❶产品价值最大化

如果产品的作用发挥到极限就会为行业带来根本性的颠覆，特别是文化类和科技类的产品，比如智能机器人、数字手游、好莱坞大片、无人驾驶汽车等，这些都是产品价值最大化的表现。这些产品都是依靠科技迭代和人类智慧创造出来的，已经成为行业里的明星产品。

产品价值最大化还代表了科技的创新。可口可乐的价值在于科学的配比，因为其他品牌无法制造出那种口味的汽水，而顾客对可口可乐的口味忠爱有加。每一个标志性的产品都是如此，比如电灯、无人机、3D打印等。

价值最大化的产品还代表着较高的竞争门槛，这也是一种产品创造。就像有些经典手游，每次发布新品，都会有大量粉丝充满期待，运营的作用便显得微不足道。

❷运营最大化价值表现

运营的演变历程并不长，其中标准的理论体系也正在逐步建立。运营实际上是从产品和销售中切割开的环节，跟产品和销售都有关联。

因此，运营人员可以说是复合人才，无论是产品的知识还是销售的知识都要懂。运营有很多种不同类型，既有专门针对服务行业的运营，也有社群运营，还有很常见的粉丝运营。不同类型的运营模式，需要配合的手段和技能各不相同。

很多时候，产品的功能是相同的，没有模仿门槛，顾客群体也是重合的，可是有些运营价值高，有些运营则价值低，原因就是运营背后也有规则，有些人摸到了门道，而有些人还没入门。这其中还包括团队的工作能力，团队工作能力强，运营就出彩；团队工作能力弱，运营效果就差得很远。

我认为，产品价值最大化肯定需要较高的竞争门槛，运营价值最大化需要明确的方向和团队高效的执行力，前者主要靠技术，而后者主要靠团队。在新零售时代，产品和运营就像汽车的两个引擎，面对不同的路段和不同的场景，两者动力交替轮换。产品和运营如果随着组织的不断完善而并驾齐驱，那么团队的合力就会放大，企业就会创造奇迹。

运营VS营销：分工不分家，协作价值最大化

对于运营和营销来说，矛盾一般出现在工作职责划分上。比如，新媒体这个岗位是划到运营部门还是营销部门，顾客答谢活动由哪个部门负责等问题。这些都是传统思维在向互联网思维转变的过程中，由于组织结构的变革产生的。同时因为运营的定位比较新，受到市场影响发展得比较快，所以职责的划分就难以明确。

❶运营和营销的关系

如果把营销看作是一门理论的话，那么它会是一个基础深厚、有很多方法和思维得到验证的完整理论体系。其中4P是人们最熟悉的营销概念，它指出营销是四个方面的整合，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）。下面我用图1-13来说明一下营销的4P概念。

从理论上看，营销覆盖的领域比运营要宽。但在现实生活中，我们却把营销工作简单地划归市场部，即Marketing，并且工作内容以促销为主。于是，营销的主要内容变成增加品牌接触面，增加顾客流量，想方设法获取顾客，但是很少考虑顾客的价值变现。

所以说营销是轰炸机，杀伤力很大，但是并不精准，完成了多少无法评估，也很难分析其具体作用。运营相对来说比较实际，主要关注点是顾客，也许是老顾客答谢，也许是新顾客赠送，也许是活动抽奖，最终结果是顾客价值和流量变现，增加了销量，量化的指标更明显。

比如阿里巴巴在做“双11”项目策划时，营销部会在各种渠道增加活动宣传，在线上策划宣传页面，在线下组织许多主题活动，在社交平台上利用大咖推荐引发话题讨论，营造外围火爆氛围，刺激用户消费心理，将人气集中在“双11”。而这个时候运营部就是针对用户全方位包装“双11”并促进成交，比如购物优惠券和红包的领取、各种省钱秘籍的提前发布、各类细分市场活动的打包整理等，促进销量的提升。

市场部与运营部只有互为补充、相互合作才能完成真正的营销。可是我们看到有的企业里这两个环节是独立的，于是市场部拼命在外面“拉客”，但运营部却无法使其变现；或者是运营部精心策划了转化方案，市场部却无法实施。

❷营销价值最大化

可口可乐和百事可乐看似是一样的，即使用不同的差异化包装来区别，恐怕也没有多少人能说明白你喝的是哪个品牌的产品?从产品的定位来说，差异化并不明显。

但是，我们发现可口可乐和百事可乐的销量、品牌设计、顾客群体、品牌内涵、定价策略都不同，这就要看营销的功夫了。当我们面对类似的商品时，营销的重要性就显得尤为关键。

所以，我们可以这样认为，可口可乐在众多饮料品牌中的认知度最高的原因，不是可口可乐的口味特别，而是其背后强大的营销能力。

营销能够快速扩大市场反馈，是刺激顾客的诱饵。但是如果产品不达标，营销只会帮倒忙。不合格的产品，会引发顾客的抵触和投诉，营销活动越多，出现的差评越多。但是如果产品品质过关，再加上优秀的营销团队，就可以创造不错的销量。

讲了这么多，我想谈谈个人看法，总结一下运营、产品、营销三者之间的关系：

营销是与顾客期望进行互动；

产品是达成顾客期望；

运营是实现用户价值变现。

产品要想价值最大化，必须拥有竞争壁垒，偏重对技术的依赖；营销要想价值最大化，就必须有强大的资本支持，主要依靠资源；运营要想价值最大化，必须有优秀的团队和体系，执行力很重要。

在互联网时代，产品、营销、运营就是互联网企业的三驾马车，不同的企业在不同的发展过程一定是以其中一个为主，其他两个为辅。经过磨合，三驾马车的协作分工会日趋完美，这样就成为一个“想死都难”的平台。而平台又可以获取更多的资源，反过来再支持三驾马车的协同合作。

不管是我，还是被大家熟悉的“运营大牛”张晓龙、黄有璨，都是从基础的运营岗位入门，然后逐渐走向高阶。在这个过程中，我们不可避免地要与另外两个领域的人打交道。我们要做的是，理解他们、高效沟通、团结合作，这才是一个互联网运营人员该有的样子。