第二章 战略规划的十大工具

第一节 战略分析的四大工具

一、PEST模型

PEST模型是企业外部环境分析的一个重要工具，用于分析宏观环境对企业战略的综合影响，PEST这四个字母是影响企业战略的外部因素的四个英文单词首字母的合写，这四个因素分别是政治环境（Political）、经济环境（Economic）、社会环境（Social）、技术环境（Technological）（见图2-1）。PEST模型不是一个完全标准化的工具，没有明确的二级维度，它仅给我们提供了一个方向性的总体框架，大量细化的指标必须要结合实际才有意义。企业可以根据自身所处环境的具体情况进行深度分析，但PEST模型的提出和应用对于综合分析外部环境对企业战略的影响意义非常重大。

政治环境对战略的影响

政治环境与经济环境总是相辅相成的，经济体制的选择往往由政治力量决定。一个国家或地区的领导人更迭、政党轮替、政治风向转弯、军事政变、政坛动荡等都代表着政治力量的巨大变化，这种变化会直接传导到政治环境上，政治环境一转弯，代表大环境变了，部分重要的经济体制也会随之变化。最后这些变化或多或少都会传导给企业，对企业战略产生巨大的影响，直观感受就是变天了。当然，有些政治环境的变化是积极正面的，令人欢欣鼓舞，利于企业的发展；有一些变化是消极负面的，不利于企业的发展。

政策性的法律法规对企业战略的影响更加直接和具体，几乎是立竿见影。比如劳动法、公司法、环保法、三包法、个税法的修订出台，以及很多产业政策、行业政策、环保政策、关税政策、进出口政策、贸易政策、补贴政策、限购政策的修订出台，也会给企业战略带来非常大的影响，甚至卷起滔天巨浪。

中国企业实施国际化战略，虽是大势所趋，但也要分外地审慎才行。国际政治格局的复杂性和多样性常常令人摸不着头脑，所以企业一定要做好事前调研和评估，要弄清楚你所要进入国家或地区的政治体制和经济体制的基本情况，比如，是否稳定、与中国的外交关系、打破壁垒的难易程度、政府对本国企业的保护力度、对于中国企业的支持力度、地区劳动法、税法、进出口政策等，如果贸然行事，很可能会带来一系列难以下咽的苦果。

经济环境对战略的影响

经济环境对企业战略的影响最为敏感，大环境直接决定着一个行业和一个企业的小环境，衡量经济环境好与坏的指标非常多，包括全球经济周期、国家的经济景气指数（IFO）、国民生产总值（GDP）及年增长率（AGR）、生产价格指数（PPI）、经理人采购指数（PMI）、通货膨胀指数（CPI）、原油价格指数、贵金属价格指数、期货指数、股票指数等。除了这些宏观的经济指标之外，还有各种调控政策，为企业战略带来非常大的影响，比如货币政策、贷款政策、利率政策、汇率政策、税收政策、优惠政策等。

从宏观的角度来看，目前全球经济正处在一个缓慢复苏的周期中，年平均增长率不到3%，比较脆弱也很低迷。2017年，世界银行《全球经济展望报告》的数据显示全球经济总量约为74万亿美元左右，以中日韩为核心的亚洲经济圈以29.1万亿美元的经济总量位居第一，以美国和加拿大为核心的北美经济圈以22.6万亿美元的经济总量位居第二，以德法意英为核心的欧洲经济圈以20.3万亿美元的经济总量位居第三，这是世界经济的大格局。

价格是经济环境中一个非常重要的因素，不管是工业品价格、大宗物资价格、不动产价格、消费品价格，还是资金成本、人力成本等，都是市场敏感因素。适度的通货膨胀可以刺激经济的增长，但过高的通货膨胀对经济造成的影响往往难以预料。工业品价格上涨过快，会使企业的采购成本大幅度增加，误导的价格信号往往使某些消费行为被推迟或终止。通货膨胀所造成的社会心理损害对整个市场的供求关系会产生长期深远的影响，如果企业不能做出比较精准的预测，将会对总体战略造成相当大的影响。

社会环境对战略的影响

社会环境对企业战略的影响是非常直接的，企业战略不能脱离具体的物理空间而存在，这个物理空间里的相关因素就像水和空气一样，无处不在、无孔不入地影响着企业的方方面面。社会环境分为两个大类，一是软环境，感受性的东西，在每个人的心里，企业要认识它并理性接受它；二是硬环境，客观性的东西，在每个人的身边，企业要认识它并融入。

软环境主要指企业所在地的历史背景、民族特征、宗教信仰、文化传统、价值理念、教育水平、风俗习惯、人口素质、治安水平等。企业各项经营管理活动和面向客户的最终产品，必须要和这些软环境因素相契合，才能和谐共生，相得益彰，否则会被无情地抛弃。硬环境指企业所在的地理环境、气候环境、交通环境、资源环境、生态环境等。

任何一个国家和地区都有着与众不同的软环境和硬环境，一方水土自有一方水土的风情。企业不能把自己的东西强加给别人，要研究所在国家和地区的社会环境，要入乡随俗。如进军新加坡的海底捞火锅和全聚德烤鸭，其服务模式与菜品口味已经变得相当本地化了；成功进军中国餐饮界的麦当劳开始卖豆浆了，奔驰车宝马车也都加长加大了。世界各国文化差异巨大，实施全球化战略的中国企业，要学会只改造那些可以改造的东西，接受其他国家不能改变的那些东西，否则两败俱伤。

技术环境对战略的影响

技术环境对企业战略的影响非常直接，科学技术是第一生产力，此言不虚。一个国家的科技水平首先取决于自身的研发水平，专利是一个国家的核心竞争力，拥有多少全球化的专利就拥有了多少核心竞争力，专利是商战制胜的法宝之一，比如高通、微软这些公司，就是用专利大行其道。对大多数中国企业来说，在技术研发上有两个通病：一是研发经费的投入过少，没有太多拿得出手的发明专利；二是有些企业即使拥有一些技术专利，也缺少卓越的运营团队把专利技术转化为生产力，最后专利也成了纸上谈兵的东西。美国、德国、英国、法国等欧美国家是技术大国，他们目前对中国展开的商战重点之一就是专利垄断和技术遏制，用法律的手段限制向中国出口，中国企业在这个领域所要走的路还非常漫长，而且非常痛苦！

从更加广义的角度来讲，企业科学技术水平的高低取决于所处行业和所在地区的技术配套水平和质量水平。在一个技术相对落后的行业和地区，企业的发展也会深受其害，有一个好的产品创意，真正要去生产的时候，却发现材料品质不行、精密制造不行、配套软件不行、检测技术不行，产业工人不行，简直就是一个处处碰壁的环境。而在一个科学技术水平相对先进的行业和地区里，企业的发展享有得天独厚的优势，一些先进的技术可以直接拿来用，配套相当完善，整个经营管理链条都处在高端良性的状态中。

二、波特五力模型

波特五力模型是哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授于二十世纪八十年代提出的一个战略分析工具（见图2-2），具有相当深远的影响力。五力模型认为企业战略的重点之一就是要积极抵御五种外部竞争因素所带来的强大压力，抵御得越好，企业所承受的压力就越小。这五种外部力量来自于现有竞争者的竞争力、潜在进入者的竞争力、替代性产品的竞争力、供应商讨价还价的压力、顾客讨价还价的压力。企业只有抵御并化解了这些压力，才有可能获得真正的成功。

现有竞争者的竞争力

在一个完全市场化但相对稳定的竞争行业中，竞争格局一般由多个较有影响力的第一梯队竞争者以及紧随其后的一大群利基竞争者所构成。通常第一梯队最有影响力的竞争者数量不会超过3个，最大的竞争者的市场份额也不会超过较小竞争者的4倍，这种现象叫“行业集中度的34法则”。

不管处于第一梯队还是第二梯队，企业都需要充分认识现有竞争者所带来的巨大竞争力，我是谁？竞争者是谁？例如国内高端轿车行业，第一梯队较有影响力的竞争者主要有三家，分别是ABB（奥迪、奔驰、宝马），第二梯队的竞争者则非常多，包括沃尔沃、雷克萨斯、路虎、讴歌、林肯、凯迪拉克等。截至2018年年底，中国汽车流通行业协会的数据显示，在中国高端汽车市场前三位竞争者分别是奥迪、奔驰和宝马，市场份额非常接近，奥迪品牌实际销售66万辆，奔驰品牌实际销售65万辆，宝马品牌实际销售62万辆。

潜在进入者的竞争力

大多数潜在的进入者，都是你所不了解的甚至是根本不知道的。毫无征兆地，突然一下子就冒出来一大堆类似的企业，特别是在一些新兴的热点市场，总有一种长江后浪推前浪的感觉，新企业还未站稳脚跟，更新的企业又扎堆出现了，新老企业毫不手软，面对面抢占市场争夺客户。比如摩拜单车，宣扬共享经济的理念，得到投资人高度的青睐，全新的商业模式让大家惊喜不已。结果没到一年的时间，小黄单车出现了，小蓝单车出现了，小鸣单车出现了，一大堆毫无盈利能力、完全靠烧投资人钱的企业犹如雨后春笋冒了出来，展开了一场刺刀见红的用户争夺战。

在中国经济快速发展的今天，很多有实力的企业为了进一步做大做强，纷纷实施一体化战略和多元化战略，千方百计拉长产业链，进入一些全新的高附加值行业中去。这对大企业来说是看似微不足道的一小步，但对一个相对稳定的行业来说，实际上却是一大步，原有的企业明显感觉“狼来了”，竞争者来了。比如华为进入电视行业，茅台集团进入啤酒行业，中粮集团进入地产行业，联想集团进入农林畜牧行业等，这些大企业对原来的企业来说，就是典型的潜在进入者。

还有一些企业，本来在第二梯队默默无闻，和市场占有率最高的那几个大咖根本不在同一个层面上竞争，但由于它越做越好，很快就从第二梯队进入第一梯队，和第一梯队的企业面对面展开厮杀，毫不示弱。比如拼多多，从一个默默无闻的小兵，依靠其独特的商业模式迅速跻身第一梯队，和淘宝、京东等企业展开竞争。

替代性产品的竞争力

替代性产品指具有相同或相似功能的同质化产品，那些直接和间接的替代性产品带给企业的竞争压力是非常大的。替代性产品出现的方式有很多，包括新产品对旧产品的替代、新技术对旧技术的替代、高品质对低品质的替代、合理价格对不合理价格的替代、一种功能对另一个种功能的替代、一种材料对另一种材料的替代、一种品牌对另一种品牌的替代等多种方式。

有些产品本身很容易被替代，因为这些产品的使用功能实在是太接近了，比如奥迪A6汽车、奔驰E级汽车、宝马5系汽车这三款车，对大多数消费者来说，总体的感觉是品牌接近、品质接近、功能接近、价格接近、服务接近，一种产品替代另两种产品是比较容易的。

一些技术落后的产品自然会被技术先进的产品替代，比如胶卷相机被数码相机替代了，功能手机被智能手机替代了，银行卡被移动支付替代了等。大多数比较难以被替代的产品，都具有一定程度的竞争力，比如品牌、品质、价格、技术、服务等，产品的竞争力越低越容易被替代，竞争力越强就越难以被替代。

有很多企业，虽然在经营管理模式上完全不同，但它们向客户所提供的产品和服务，却在最根本的使用功能上是高度一致的，相互之间很容易替代。比如顾客在某品牌4S店购买了一辆私家车，作为平时的交通工具，其实从实质上来看，顾客购买的是这辆汽车的出行功能，而这个功能与共享单车、共享汽车、出租车、滴滴专车、公共汽车、高铁、地铁、飞机等其他交通工具所提供的出行功能是完全一致的。

从上述这个小例子可以看出，公共交通运输企业与汽车企业之间存在着相当多的功能重叠，甚至家庭轿车的部分出行功能完全可以被公共交通运输工具所替代。那么汽车企业凭什么可以生存得很好呢？很明显购买家庭轿车的成本虽然高，但这种一次性投资的结果使你拥有了等额的固定资产，而且这个固定资产还能给你带来中短距离旅途最大化的便捷出行和舒适出行，公共交通工具虽然相对便宜，但你要容忍班次少、拥挤嘈杂、时间长、没有私密性、舒适性差等很多缺点。

供应商讨价还价的压力

大多数供应商是有求于企业的，带给企业的压力不大，但一些寡头供应商拥有非常强的议价能力，主导性地制定了交易价格并建立了一套有利于他们自身运营的游戏规则，因为他们拥有权利、拥有专利，拥有资质、拥有资源并拥有产品，处于行业源头并具有高度的垄断性，企业不得不从该供应商处购买产品或服务。

还有一些供应商，拥有规模、技术、品质、品牌等方面较强的竞争力，处于产业链上相对强势的地位，他可以将产品卖给你，也可以卖给别人，甚至拥有整个行业非常完整的情报资料，知道什么时候产品短缺，什么时候行情会发生变化，因此部分供应商会囤积产品，从而提高讨价还价的能力。

顾客讨价还价的压力

在市场竞争相对比较充分的任何一个行业，顾客都是上帝。对大多数顾客而言，有购买需求时，某一个企业的某一个产品并不一定是他唯一的选择，快速找到替代产品是非常容易的，货比三家也是大多数人很普遍的一种消费行为。所以当企业产品的价格和服务不能满足顾客的要求时，顾客就会抛弃你。当然，也有部分顾客会通过价格攻略或团购的方式和企业进行价格博弈。

不管是网络平台还是实体店，一进去，立马就可以看到醒目的“打折优惠”“买一送一”“不要998只要198”的促销广告，从某种程度上来讲，这既是对顾客讨价还价压力的妥协，也是一种迎合！

波特五力对战略的综合影响

波特五力竞争分析模型中的五种竞争力因素越强大时，企业被挤压变形的可能性也越大，企业需要花非常多的时间和精力去化解这些压力，化解得好，企业会从一种平衡迈向另一种平衡；化解得不好，企业的领导者总会有一种要四处救火的危机感。当企业利润低到不能承担这些危机的应对成本，或者不能有效防御外部巨大的压力时，企业基本上就陷入穷途末路的困境了。

三、利益相关者模型

利益相关者模型是由美国知名战略专家弗里曼教授于二十世纪七十年代提出来的一种战略分析工具，用于分析与企业利益相关的所有个人和组织群体对战略的影响，利益相关者可能来自企业内部，也可能来自企业外部，可以是具体的个人，也可以是模糊的组织群体（见图2-3）。

利益相关者模型的缺点在于不够精细化和标准化，只给我们提供了一个大方向的分析逻辑，所有二级因素都需要我们在管理实践中仔细甄别。

企业内部利益相关者

企业内部的利益相关者通常包括：全体股东、管理层、员工、工会组织等。即使这些利益相关者都来自企业内部，都遵从一定的组织秩序和组织原则，但所有这些利益相关者站在不同的角度要对所有问题保持完全一致的意见也不是件容易的事情，所以企业股东、管理层与员工和工会之间需要平衡好各方的小利益，在有效沟通的基础上，达成公司利益最大化与个人利益最大化的平衡。

企业内部利益相关者的矛盾，通常表现为股东与股东之间的经营理念冲突、股东与管理层之间的战略决策冲突、管理层和员工之间的利益分配冲突、企业和工会之间的权益保护冲突等，这些冲突对战略的影响是非常大的。

企业外部利益相关者

企业外部利益相关者通常包括：顾客、经销商、供应商、广告商、竞争者、银行、政府机构、工商部门、税务部门、环保机构等。在所有这些外部利益相关者中，部分利益相关者和企业之间是博弈的关系，比如顾客、经销商、供应商、广告商、银行、竞争者等，企业需要找到与这些利益相关者相互合作中的最佳平衡点。最佳平衡点找到了，皆大欢喜。一旦原有的平衡被打破，新的平衡点没有找到，各种矛盾和冲突就来了，对战略的影响非常大。

还有部分利益相关者是公权力单位，比如政府机构、工商部门、税务部门、环保机构等，企业没有讨价还价的空间，只能无条件配合，但可在一定范围内寻求最大化的支持和帮助。

四、杜邦财务模型

杜邦财务模型是一个从财务角度评价企业盈利能力、企业资产周转率、股东权益回报水平的经典工具。杜邦财务模型利用几种主要的财务比率之间的关系，综合性地分析企业的财务状况。这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，所以叫作杜邦财务模型。杜邦财务模型的基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营的业绩。

杜邦财务模型说明企业净资产收益率受三类因素影响：一是企业的盈利能力，用利润率来衡量；二是企业的营运能力，用资产周转率来衡量；三是企业的财务杠杆，用杠杠比率来衡量（见图2-4）。

杜邦财务模型的经典公式一：净资产收益率=利润率（净利润/销售收入）×资产周转率（销售收入/总资产）×杠杆比率（总资产/权益）。

杜邦财务模型的经典公式二：净资产收益率=（净收益/总权益）×（总资产/总资产）=（净收益/总资产）×（总资产/总权益）=资产收益率×杠杆比率。

杜邦财务模型的经典公式三：净资产收益率=（净收益/销售收入）×（销售收入/总资产）×（总资产/总权益）=利润率×资产周转率×杠杆比率。