三、创新管理的新趋势
从近些年来企业管理变革的历程中不难看出，未来企业创新管理具有以下四个发展趋势。
（一）由追求利润最大化向追求企业可持续成长观转变
作为管理的唯一主题是利润最大化，它严重阻碍着企业的发展，甚至促使企业倒闭，是企业夭折的重要根源之一。在知识、技术、产品等创新速度日益加快的今天，成长的可持续性已经成为现代企业面临的比管理效率更重要的课题。
（二）企业间合作方式的转变
企业间的合作由一般合作模式转向虚拟企业、网络组织、供应链协作、国际战略联盟等形式，现代企业不能仅仅只提供各种产品和服务，还必须懂得如何把自身的技术专长与核心能力恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限性。
（三）员工的技能和知识成为企业保持竞争优势的重要资源
知识将逐渐成为企业最重要的资源，它被认为是和资金、人力等并列的资源。企业在面对知识经济的挑战时，需要更多地通过加强协作、知识管理、组织学习能力，将现有知识、组织、人员和流程与协作、知识管理紧密结合起来。
（四）从传统的单一绩效考核转向全面的绩效管理
传统的绩效考核是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩，是企业在执行经营战略，进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动。但过程缺乏控制，不能保证绩效达到改善的目的，甚至在推行绩效考核时会遇到员工的反对等。因而，近年来的绩效管理已经走向了结合公司战略和绩效管理，变静态考核为动态管理的趋势。
[资料3-3]
全面创新管理（TIM）：企业创新管理的新趋势——基于海尔集团的案例研究
1. 全面创新管理的提出背景
（1）随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。
（2）环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争，比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求，这就不仅要求企业技术创新，而且必须以此为中心进行全面、系统、持续的创新。大量研究表明，许多技术创新项目不成功的一个重要原因，就是技术创新缺乏与组织、文化、战略等非技术因素方面的协同匹配，其根本原因是缺乏在先进的创新管理理念下进行科学有效的创新管理，导致技术创新缺乏系统性和全面性。一些创新领先企业也正意识到：技术创新的最终绩效越来越取决于企业整体各部门、各要素的创新及要素间的有效协同。
2. 全面创新管理的内涵与特征
全面创新管理的内涵是：以价值增加为目标，以培育和增强核心能力、提高核心竞争力为中心，以战略为导向，以各创新要素（如技术、组织、市场、战略、管理、文化、制度等）的协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新。
（1）全面创新的内在要素维度：技术创新是关键，战略创新是方向，市场创新是途径，管理创新是基础，组织创新是保障，观念与文化创新是先导，制度创新是动力，协同创新是手段。
（2）全面创新的时空维度：全时创新（时时、持续创新），全流程创新（事事创新），全球化（网络化）创新，全价值链创新（包括用户、供应商、竞争对手、利益相关者等价值链上的创新资源）。
（3）全面创新的主体维度：全员创新，即人人成为创新者，而不仅局限于研发部门和研发人员。
（4）全面创新的三层含义：一是涉及以技术创新为中心的企业各创新要素的全方位创新，包括组织、文化、制度、流程、市场等；二是企业各部门和全体员工人人参与创新（全员创新），以及全时创新、全价值链创新等全时空维度的立体化全方位的持续创新；三是各创新要素间的协同创新。全面创新观与传统创新观的显著区别是突破了以往仅由研发部门孤立进行创新的格局，并使创新要素与时空范围大大扩展，集中体现在三个“全”，即全员创新、全时创新、全方位创新（包括全流程、全球化、全价值链创新等）。全面创新的实质和目标可以概括为以下两点：一是致力于取得可持续竞争优势（价值创造增加）；二是强调核心能力的积累和发展。借助合适的机制和工具，TIM使得创新在全组织中得以顺利展开，也就是实现全员、全时、全方位的创新。
全面创新管理与核心能力积累、企业经营绩效间具有密切的正相关联系。海尔集团等一些中国领先企业的实践初步证明了这一点。通过实施全面创新管理，可以提高企业及全体员工的创新意识、创新动力、创新能力、创新效率和速度，从而提高创新绩效。在影响企业绩效的其他因素保持不变的前提下，良好的创新绩效如果与及时满足市场用户的个性化需求相结合，无疑将提高企业的市场竞争力，从而将带来企业经营绩效的提高。
3. 案例研究——海尔集团：通过实施全面创新管理增强国际竞争力
（1）海尔全面创新管理的时空——主体维度。
一是海尔创新的全球化（网络化）：近年来，海尔实施国际化战略，在信息、认证、工业设计、知识产权、新产品开发等方面积极进行网络化拓展和开发工作，实现了开发全过程的创新。海尔在欧洲、北美、亚太等地区拥有15个研究开发网点，6个设计分部，10个科技信息点，形成了遍及全球的信息化网络；海尔摒弃原来封闭式、线性的低效率开发方式，创造性实行了整合全球技术、智力资源的并行开发。轰动2001年德国科隆家电博览会的网络家电系列，从提出创意到设计再到成品，前后不足3个月。日本的专家、美国的技术和法国的时装设计师对家电色彩的设计，都被海尔整合在一起，各类设计开发同步进行，大大加快了创新速度。
二是海尔的全员创新：海尔员工的创新活力来自以海尔独创的OEC管理法和“市场链”管理机制为核心的行之有效的一整套管理制度。通过内部“市场链”机制使得人人面对市场，从制度上激发了每一员工的创造力，使人人成为创新的SBU（策略事业单位）。1997—2001年，海尔共收到员工的合理化建议13.6万条，被采纳7.8万条，创效益4.1亿元。海尔很多部件、工序和产品都是以海尔员工的名字命名的，像保德垫圈、迈克冷柜、杨明分离法等，往往是发明或改进创新这些部件或产品的员工。除了发奖金，还隆重召开大会用其名字命名。
三是海尔的全时创新：海尔和爱立信从2001年4月10日开始接力式开发蓝牙网络家电，6月10日第一阶段成果开发完成。如果按照传统的开发方式，至少需要半年时间。海尔研究人员工作到21点，正是爱立信研究人员14点上班时间，一方接上另一方的研究继续工作。瑞典下午下班是18点钟，也就是中国的凌晨1点，双方都不工作，但是计算机却可以继续交换数据，实现24小时不间断接力式开发。迈克冷柜的例子，外国客商是17点提出来的，第二天上午10点海尔研发人员就拿给他样品了。17个小时，技术人员一夜没睡，客户非常感动。
四是海尔的全流程创新：1999年以来，为预防“大企业病”，提高管理效率、灵活性，适应国际竞争和网络化的需要，海尔实施了革命性的以市场链为纽带的业务流程再造，组织结构从最初的层级式直线职能制、事业本部制转变为扁平化的流程网络型结构，使得业务流程与国际一流大公司全面接轨。近几年的实践证明，通过流程创新，大大加快了响应市场速度和研发、创新的速度，同时降低了各种成本，大大提高了海尔的国际竞争力。
五是海尔的全价值链创新：海尔一直非常重视用户参与创新。海尔认为，市场的难题就是创新的课题。近年来，海尔推出“我的冰箱我设计”活动，每年收到100多万台“个性化”订单。在海尔电子商务平台上推出了B2X定制方案，有冰箱、空调、洗衣机等9200多个基本产品型号可供选择，还有2万多基本模块可供用户自由组装。用户（或潜在用户）参与产品的前期设计或售后使用反馈，使得产品的质量性能更加提高，同时更加符合用户的个性化需求。例如，哈尔滨一位消费者通过电子邮件提出订购一台右开门、有特殊尺寸要求的冰箱，结果4天内就完成了相关工艺设计和制造，一周之后这台特殊定制的冰箱就送到了他家里。此外，海尔还将全球供应商、经销商、股东等价值链资源整合到海尔的创新体系中来，与他们共同创新。例如，海尔推出的畅销欧美的迈克冷柜就是源自一位美国经销商迈克的创意并以其名字命名的。目前通过其高新技术参与海尔产品前端设计的供应商已占全部供应商的32.5%。通过使用户、供应商、销售商等参与创新，使得海尔的产品更加符合用户个性化需求，同时大大提高了创新速度和周期，创新成本也由于分担而降低。
（2）海尔全面创新管理的特点。
一是技术创新是关键。经过多年的实践，海尔逐渐形成了以技术中心为核心的四个层次的技术创新体系（即技术中心—事业部开发部门—车间技术人员—全体员工）。技术中心是海尔创新的核心，其宗旨是国际性、超前性、整体性。超前性即对集团的整体深度发展有超前性；国际性即对集团横向外部发展具有国际性；整体性即对集团各部分发展具有整合性。海尔技术创新模式：渐进创新为主，产品创新与工艺创新相结合，模仿创新与自主创新相结合的组合创新模式。海尔的创新不是盲目追求技术的高精尖和从零开始研究，而是根据自身的实力，按照借梯登高的原则，在引进消化和模仿创新的基础上，整合全球科技资源进行创新。目前海尔与国内外著名企业、大学和科研机构通过各种合作方式建立了数十个研发机构，并与著名跨国企业爱立信、三洋等建立了优势互补的竞合关系，整合全球科技资源进行了卓有成效的合作创新，大大提升了海尔的技术创新能力和国际竞争力。在模仿、借鉴的基础上，海尔根据企业的发展战略和自身实际，有选择、有重点地培育有良好市场潜力的高技术产业领域进行自主研发，以抢占技术制高点，提高自身未来的核心竞争力。目前自主研发的产品主要有：分子排列器件、三维电子图板、GPS、PDA、车载导航系统、蓝牙电脑、数字高清机顶盒等，并在部分核心技术领域如CAD、CAM软件、芯片等实现出口。在经费的使用上，海尔确立了技术创新优先的原则，确保研发经费在销售额中的比重逐年增加，2011年研发经费达39.8亿元，占销售额比重已达6.6%，在国内居于领先地位。
二是战略创新是方向。战略创新决定了海尔发展的方向，也决定了创新管理的方向。海尔近20年的发展经过了三次大的战略创新。新经济下，海尔的战略管理可以归纳为“三化”：业务流程化、结构网络化、竞争全球化。自1998年以来，海尔大力实施国际化战略，在创新管理上也相应进行了国际化拓展。例如，在全球建立了15个研发设计网络，实行网络化的全球研发管理。
三是市场创新是途径。市场创新是赢得市场竞争优势的途径。海尔在四川发现，当地的农民用洗衣机来洗红薯，一般的技术人员则认为应该教会农民学会用洗衣机，海尔人认为，这是一个潜在的市场需求，“大地瓜”洗衣机开发出来后不仅可以用来洗红薯，还可以洗土豆、洗蛤蜊，于是，占领了一块独特的市场。所以最重要的是自己能不能做一个蛋糕，这个蛋糕可能不大但是海尔自己来享用。海尔透明酒柜因创造了自由式酒柜的需求而获得了“独享的市场蛋糕”。目前，海尔透明酒柜占美国同类产品市场份额的55%，被美国营销大师科特勒（Philip Kotler）称为“没有对手的产品”。2001年海尔全球销售额602亿元，其中37.45%来自新市场、新领域的开拓。2002年，海尔创造需求的产品销售收入占整个销售总额的60%以上。
四是管理创新是基础。从最初的全面质量管理，到后来的OEC管理（日事日毕，日清日高管理法）再到后来的内部市场链和SST（索酬、索赔、跳闸）机制，每次管理创新都为海尔的发展奠定了坚实的基础管理平台。海尔独创的“市场链”管理理念，通过上下工序间的咬合和ST机制，使每一员工都直接面向市场，实现与用户和市场的“端对端，零距离”。
五是组织创新是保障。为适应国际竞争的要求，海尔从传统企业的纵向一体化变成横向网络化，形成企业内部与外部网络相连的结构。传统组织结构强调分工专业化，使得没有人对外向顾客负责。流程再造强调首尾相接、完整连贯的整合性流程取代部门分割的破碎流程，提高响应市场速度，从根本上解决大企业管理效率和适应市场需求的灵活性问题，预防和规避机构臃肿、效率低下、对市场反应迟钝的“大企业病”，使企业与用户实现零距离。仅1998年以来，海尔先后进行了38次组织创新。
六是观念与文化创新是先导。海尔认为，企业最重要的是能利用多少科技资源，而不仅仅是拥有多少科技资源。整合力就是竞争力；一般来讲从5月到八九月是洗衣机的销售淡季，但海尔在销售人员当中树立这样一个观念，“只有淡季的思想没有淡季的市场”。并根据这个思路开发出当时世界上最小的小小神童洗衣机，容量只有1.5公斤。其实并不是这个季节不需要洗衣机，而是商场卖的洗衣机都是5公斤的，费水费电，夏天没人用。在这个过程当中海尔还有一个观念：必须在别人否定你的新产品之前先自己否定自己，到目前，小小神童一共开发了十二代。海尔第一代推出以后不到半年就开始有仿造的，当然一面要诉讼于法律，但是最主要的就是抢在模仿者之前推出第二代、第三代，使得自己在市场上一直处于领先的位置。正如海尔集团首席执行官张瑞敏所说：“创新是海尔持续发展的不竭动力。”创新是海尔文化的灵魂。在海尔集团，眼中看到、耳边听到的频率最高的字眼就是两个字：“创新”。“创新是海尔文化的灵魂，创新是新经济的核心”等有关创新的标语、宣传海报甚至员工自己创作的漫画，不断创新的观念已经深入人心，并体现在每位海尔员工的一举一动中。
七是制度创新是动力。海尔通过不断摸索完善制度来激发创新的动力和热情。海尔对科研人员采用“赛马而不相马”的动态激励制度和机制，鼓励科研人员最大限度地发挥自己的特长。在科研人员内部把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是长官说了算而是市场说了算，即根据科研人员的成果创造的市场效果决定开发人员的报酬。此外，通过设立用户难题奖、源头创新奖等各种措施，鼓励员工不断创新。通过推行市场链工资，使得员工报酬完全来自市场，每人都与市场零距离，人人都成为创新SBU。
八是协同创新是手段。海尔的全面创新管理是一个有机协同的整体，单一的创新往往难以发挥其应有的作用。海尔以各种创新要素的有机组合协同为手段，大大促进了创新的绩效，取得了较明显的效果。
4. 小结与展望
海尔的实践证明，全面创新管理将会使企业的创新管理步入一个崭新阶段，使得创新成为企业在新经济条件下增强核心能力、提高国际竞争力的关键。但是，值得注意的是，目前我国大多数企业技术创新能力薄弱，仍处在传统的创新管理模式下，没有从根本上意识到全面创新管理的重要性和紧迫性。由于全面创新管理在国内外无论是理论还是实践上都还是一个新的事物，有关其动因、内涵、理论框架、与传统创新管理的本质区别、实施保障、实施过程、具体的运行机制以及全面创新管理的审计与绩效评价体系等运作机制等尚需进一步深入探讨。