2.2 电信运营企业组织结构
不同的组织有不同的组织结构，企业的规模、内部分工与协作都影响着企业的组织结构。电信企业是一个由众多复杂部门组成的有机整体，要了解现有电信企业的组织结构，首先必须回顾一下企业传统的组织结构。
2.2.1 传统的组织结构
1.组织结构
任何组织活动都离不开分工和协作这两个既相关又对立的要素。
分工是指按照提高专业化程度和工作效率的要求，把组织的目标和任务进行分解，明确各层次、各部门乃至个人的职责。分工的概念应用于整个组织的纵向分工和横向分工，形成管理层次和各类部门。
协作是指明确部门之间以及部门内部的协调关系与配合方法，在完成组织任务过程中，使各部门努力达到统一。现代企业的分工越分越细，专业化程度越高，协调越困难，所以组织的协作也越重要。
组织结构是指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等方面的分工、协作体系。
2.组织结构设计的关键因素
一般来说，管理者在设计组织结构时，必须考虑以下6个关键因素。
（1）工作专门化。工作专门化就是把企业中的工作任务进一步划分成单独工作单元的程度，通过这种专门化的工作，企业不仅可以最大限度地实现员工的价值，还可以实现其他目标，如提高员工的技能水平，企业培训更有针对性。同时也要注意的是，过度的工作专门化会带来“不经济”影响——员工的厌烦情绪、疲劳感、压力等（如图2-1所示），在这种情况下，通过扩大工作活动的范围，可以提高企业的效率。
图2-1 工作专门化与生产率的关系
（2）部门化。对工作单元进行合并的基础叫作部门化，进行部门划分的方法主要有4种：职能划分、产品类型划分、地域划分、顾客的类型划分。职能划分就是把不同的专业人员，按不同的职能需求划分到不同的部门中进行管理；产品类型划分是指以每一项主要的产品或服务为单位来划分相关资源；地域划分即围绕某个地区形成一个部门，满足每个区域中员工的需求；由于相似类型的顾客存在着共同的问题和需求，把不同的顾客区分开有利于更大程度地满足顾客的需要。
（3）命令链。命令链是一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，它明确指出谁要向谁报告工作。在传统的命令链中，每位员工只由一个主管直接负责，但随着信息技术的发展和给下属授权浪潮的冲击，组织中任何位置的员工都能与他人交流，而无需通过正式渠道。命令链的作用越来越薄弱了。
（4）控制跨度。控制跨度是关于一名主管可以有效指挥多少名下属的问题，它在很大程度上决定了一个组织要设置的层级和配备的管理者人数。当其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率就越高。
（5）集权与分权。集权是指组织中决策权集中于一点。集权式组织与分权式组织在结构上有着本质的差异。分权式组织中，采取行动解决问题的速度较快，更多的人参与到决策当中并为决策提供建议，员工与那些影响到自己工作、生活的决策者之间隔阂更少，这也是分权式决策越来越受企业所推崇的原因。
（6）正规化。正规化是指在组织内部，工作实行标准化的程度。一种工作的正规化程度越高，意味着从事该工作的人对于工作内容、工作时间、工作手段的自主权越低。当正规化较低时，工作行为相对来说就不那么程序化，员工对自己工作的处理权限也比较宽。
3.组织结构形式
经过长期的实践与发展，组织结构已经形成了多种不同类型，其中常见的主要有以下6种。
（1）简单结构。简单结构是一种只有2～3层垂直层次，决策权集中在一个人手中的扁平式组织结构形式，如图2-2所示。
图2-2 简单结构组织
（2）官僚结构。官僚结构就是将工作专门化，从而得到十分规范的操作任务，非常正规的规章制度，将任务根据职能部门进行组合，集中权威，控制跨度窄，通过命令链进行决策。
（3）矩阵结构。矩阵结构是两种部门化形式的融合——职能部门化和事业部门化，它的命令链是双重的。它的优势在于能使组织满足来自环境和顾客的双重要求，资源可以在不同产品之间灵活分配，有利于各种活动的协调，同时，也给员工提供了机会来获得职能或一般管理两方面的技能。
（4）团队结构。当管理层运用工作团队作为协调组织活动的核心方式时，它的组织结构即为水平结构或团队结构。在小型企业中，可以把团队结构作为整个组织形式；在大型企业里，团队结构一般作为典型官僚结构的补充。
（5）虚拟组织。虚拟组织是一种企业与企业之间的暂时组织形式，是不同的企业通过合作所组建的“战略联盟”。所加盟的各个企业，可以充分发挥自己的竞争优势，共同开发产品或提供服务。虚拟组织打破了传统组织的层次与界限，在管理上具有很大的松散性，这有利于节约资源、发展核心竞争力；虚拟组织通过先进的通信技术外包了所有的主要职能，组织的核心工作就是协调、监控各组织之间的活动，如图2-3所示。
图2-3 虚拟组织结构图
（6）无边界组织。通用电气公司前总裁杰克韦尔奇创造了这种结构形式。无边界组织的思想是减少企业内部的水平界限和垂直界限，并且消除企业与供应商、顾客之间的外部屏障。无边界组织寻求的是减少命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的工作团队。
无边界组织可通过采取一些有效的行动来实现：管理人员取消组织垂直界限而使组织趋向扁平化，等级秩序作用降低到最低限度；以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的工作流程来组织活动可以消除组织的水平界限；充分发挥无边界组织的功能，还有助于打破组织与顾客之间的外在界限，以及由于地域而带来的障碍。
4.决定因素
对于各种不同的组织设计方案，从高度结构化和标准化的官僚结构组织（机械结构），到松散而形状不定的无边界组织（有机结构），管理者在决定对组织进行设计或重新设计之前，通常需要对4种因素进行评估。这4种因素是：战略、组织规模、技术、环境。每种因素都可以单独对设计决策产生影响；它们也可以作为各种力量的结合体，从而促进或限制设计的选择。
表2-1列举了3类组织战略及其对应的组织结构的特点。
表2-1 战略与结构的关系
资料来源：罗宾斯.组织行为学（14版）.北京：中国人民大学出版社，2012.
2.2.2 电信运营企业的基本组织职能
电信运营企业实行何种组织结构，取决于该企业的规模以及所处的发展阶段。在相同的发展时期，各个电信运营企业的行为和组织方式是类似的，因为它们都是依靠提供服务而实现盈利的公司，它们的工作目标都是为客户创造价值。对电信运营企业来说，除基本的财务管理、人力资源管理、物资采购等综合管理职能以外，它的职能按管理专业分工划分，还包括市场经营职能、网络运营维护职能、客户服务职能等。
作为特大型公用事业单位，我国传统的电信运营企业曾以事业部组织结构为主，其中地区事业部和专业事业部同时并存。随着电信市场的开放，国内电信运营商加快了业务流程改造的步伐，改革成果可以从组织架构中反映出来。21世纪初，中国移动、中国电信在重新构建本地网组织架构时都参照了国际电信运营商的设置思想，充分考虑了公司的发展战略、顾客需求和自身效益等因素，开始建立前后端型扁平的组织架构。新的架构前端以营销为中心，后端以网络为中心。前端按照顾客群和产品进行划分，面对顾客可以统一界面；后端按照网络的高端、低端维护和投资建设进行划分，并根据市场导向统一调度后端资源，简化了管控部门。在前端进行扁平化设计是为了进一步突出分顾客群进行差异化的服务，有利于构建无缝的服务体系，同时将考核指标直接分解到各个部门，强化责任；在后端进行调整，打破原有的条线界面，促进维护和资源的集中管理；在前、后端引入了服务水平协议（SLA），规范和制约前端与后端之间的行为。图2-4～图2-6是中国移动、中国联通、中国电信这3个具有代表性的电信运营企业2015年在其官方网站上公布的组织结构图。
