生态空间的领域、时域与位域

如果行业的边界不再，那么新的逻辑是什么？我们提出了“域”的概念，即领域（宽度，reach）、位域（深度，richness）和时域（长度，rejuvenation），从这三个维度重新定义企业所在的生态空间。换言之，在数字时代，我们要用三维的“空间概念”来替代传统的产业链式的“线性概念”。

领域：生态空间的宽度。“领域”代表了企业所涉足的业务范围，它可能是最接近传统“行业”概念的一个维度。在生态空间内，对领域的权衡体现在：在“专注”和“开放”之间找到平衡点——既明确定义和聚焦主航道业务，又积极探索外延的辅航道。这有点像企业总是会在主营业务之外寻找多元化扩张的机会，持续拓展业务版图和市场影响力。但是“领域”并不局限于“行业”的扩张逻辑。

基于“行业”逻辑的扩张主要表现为横向整合和垂直整合。横向整合指的是：公司不断打造新的产品和品牌，扩大产品组合，生产大众渴望的新产品。例如，可口可乐在经典可乐的基础上推出包括健怡可乐、茶饮料、维他命水等多种产品组合，持续巩固其头号软饮料公司的地位。垂直整合则是指向产业链上下游的渗透，通过对供应链和渠道的严格控制来挤压成本和提升利润。例如，零售商沃尔玛通过Retail Link提升对供应商的掌控力、推出Great Value惠宜等自有品牌提高利润率，就是典型的垂直整合。相对于大爆炸式并购或直接进入热门行业的“非相关多元化”，横向整合与垂直整合由于具有规模经济、范围经济等优势，业务之间可以相互借力，有助于巩固企业在行业中的地位或资源能力禀赋，所以通常被认为是行业扩张的主要逻辑。无论是横向整合还是垂直整合，都遵循横平竖直的线性思维，仿佛对弈者严格地按照棋盘上的线格进行布局、预判和对抗。

但是生态空间内的“领域”则跳脱了线性的限制。棋盘的比喻不再适用，公司完全可以跳出行业的框架，借助数字化带来的场景联通性、数据贯通性和价值互通性来发展新的业务。只要在数字化逻辑下能够形成“联动效应”，跨界就能够成立。这也是今天我们看到不断涌现出来的“生态型公司”的战略基础。

拓展生态空间的宽度，最重要的是专注于主航道，聚焦主业，平衡好“专注”与“开放”的关系：在专注主航道的同时，借助联动效应开拓新的领域，实现底层能力的更新，而这又为进入新的领域打好基础，形成良性循环。

位域：生态空间的深度。“位域”是指企业实现数字化的深度。拓展生态空间内的深度，主要是要找到“实”与“虚”的结合点——组合“实”（实体）与“虚”（数字）的要素，深度重构价值空间。这里的虚实结合，不仅仅是通过数字化技术的应用提升运营效率、增强体验的互动性，还涉及商业模式底层逻辑的更新。

互联网刚出现时产生的大量的网站，是在虚拟空间里“从无到有”地创造新的平台，很多是实体商业模式在数字空间的“映射”。例如，纸媒的映射是门户网站、线下零售的映射是电商平台、广播电视的映射是内容平台……这仅仅是第一步：数字和实体的关系就像是在两个平行世界中，各行其是，互不相干（只是形成相互竞争、替代的关系）。

而生态空间的深度是体现在实体要素与数字要素的结合（而不是分离）上的。在数字化技术的帮助下，生产要素的颗粒度可以变得非常精细，同时各个要素组合、匹配、协作的关系变得越来越准确。例如，出行行业中优步（Uber）、滴滴等APP的出现解决了对乘客、司机、出发地、目的地等信息实时数据化和大规模动态匹配的问题。通过地理定位、出行平台、派单算法等技术的注入，海量的位置、需求、供给等信息可以相互匹配，实现动态网络协同，既减少了乘客等待的时间，又缩短了司机空车行驶的距离，将出行效率提升到更高的水平。再比如，在零售行业，今天对消费者的研究可以精细到个人，清晰地刻画出每个人的行为、性格、偏好等；对商品的理解也从“一批货”到“单个库存量单位（SKU）”的颗粒度，如单个SKU被浏览了多少次、被哪些人浏览、库存和销量的波动趋势等；场景也可以渗透到生活中的任何一个时间和地点：线上、线下、智能汽车、智能硬件、二维码等，通过算法做人、货、场的匹配，使得零售成为无时不有、无处不在的个性化体验。

挖掘生态空间的深度，不是简单地用数字化做叠加或置换，而是深入到核心的生产要素中去，让“虚”与“实”产生化学反应。最终，生产要素的精细化和运营流程的准配化实现得越彻底，生态空间的深度就挖掘得越充分。

时域：生态空间的长度。“时域”描述的是企业所能够跨越的非连续性变化的时间长度。延伸生态空间的长度，是要在“连续性”与“非连续性”之间进行平衡——既在当下活得好，又着眼于未来活得久，从而跨越多个世代。这里的世代不仅仅是技术世代、顾客世代，更是由数字化技术带来的日益缩短的商业模式世代。

人们常常会谈及“下一代技术”，比如计算机行业的巨型机、大中型机、小型机、微型机等发展的背后由不同的技术作为支撑。要穿越多个技术世代而仍屹立不倒、走在行业前列（比如IBM）是非常不容易的。把握和满足“下一代顾客”的需求也是延长企业生命的重要条件。在美国有X世代、Y世代等，在中国则有80后、90后等的划分，说明不同世代顾客的特点、需求、偏好是差异化的。相应的，品牌要通过各种手段适应和服务好一代代顾客的需要。“百年老店”路易威登在今天放下身段，积极尝试数字化营销、社交媒体广告等，是在适应迎合新一代消费者的习惯；而前不久宣布破产保护的美国西尔斯百货则一直没有成功地改变其服务于中老年客户的定位，失去了年轻人客群。

相对于“下一代技术”和“下一代顾客”，今天带给企业更棘手挑战的是“下一代商业模式”。单纯的技术和顾客变化还可以通过研发投入、品牌定位等单一手段来应对，而由数字化技术应用带来的商业模式变化则往往涵盖了技术、客户、渠道、成本结构、组织流程等多方面的因素，要求企业做全方位的转型，甚至放弃已有的优势。例如，柯达没能把握住数码的浪潮，不是因为技术劣势（恰恰相反，柯达正是数码技术的发明者），而是因为转向数码后，已有胶卷业务积累的渠道等优势将荡然无存。

可以预见的是：在数字化技术的加速迭代下，未来商业模式更迭的速率会越来越快。过去，企业面临一次大的非连续性模式变化可能要间隔几十年；今后这个时间会缩短到10年、5年、3年、1年……非连续变化成为常态，给企业提出持续性的挑战。

延伸生态空间的长度，靠的不是投入资源、加强某个环节的力量，而是要有洞见——预判并做出选择，以及有勇气——敢于“自废武功”，在恰当的时机惊险地一跳，越过非连续变化的间断点。