1.2 经营智慧——店长的素养

对店长的智慧素养，有很多种理解。不少连锁店铺的经营者认为店长的智慧素养是有阳光的心态。为了培养店长的阳光心态，他们请老师来教练技术，开展了很多调整店长心态的培训，不但没有把店长的心态调整好，有的甚至起了反作用。

智慧是一种经营素养，在连锁经营4.0时代，店长必须培养四个方面的智慧素养：第一，做任何事都不找借口；第二，对目标有清晰的认识；第三，有良好的沟通能力；第四，对结果负责。

第一，做任何事都不找借口。没有任何借口，是美国西点军校的行为准则。有很多连锁企业组织学习美国西点军校的课程，认为不找借口是员工一个非常好的素养，是一种非常优秀的企业文化。但实际是，在很多连锁店铺，一出问题，店长强调的就是“这是别人的错”，往往做不到“不找借口”，更别说想办法解决问题了。不找借口，在美国已经成为连锁店长的基本认知。那么，他们是怎么做到的呢？原来他们有一套完整、系统的培养智慧型店长的训练课程——盈利能力训练（PAT），来保证店长不找借口，只找办法。

第二，对目标有清晰的认识。目前，大部分店长理解“对目标有清晰的认识”是非常肤浅的，因为这些店长大部分时候是做一些店铺的具体工作，比如卫生管理、商品补货、商品整理或解决投诉等。也就是说，许多店长关心的是一些具体的工作怎么做，而对于店铺的目标，往往是顺其自然。他们认为“对目标有清晰的认识”是公司高层要关心的事情。

笔者考察美国连锁店铺的时候，和一些店长做过交流，发现这些店长就是店铺的CEO。他们与连锁企业负责人的思维方式是相同的，能非常清晰地说出自己店铺的规划、年度计划、预算与绩效指标，把做好这些工作看成店铺经营的基础。只不过，连锁企业的负责人谈的是企业战略、企业规划、企业预算；而连锁店长谈的是店铺怎么规划盈利、怎么计划运营，怎么策划促销活动，怎么培训员工，怎么通过品类预算管理把成本、毛利、利润等各项指标达成，对目标的认识很清晰。

这是美国店长和国内店长最大的区别。

第三，有良好的沟通能力。很多店长并不擅长沟通，更缺乏培训员工的能力。店长要把员工带好，使他们成为合格的甚至是优秀的员工，有效的手段是要通过系统的培训来做团队沟通。

新员工进入店铺后，店长的第一次沟通就是做系统培训，使新员工快速上岗，而不是通过零星的谈话，或者通过某一个业务点传授工作经验，更不是通过批评，或者通过一些不恰当的方式施加压力，这样做会使新员工对店铺产生抱怨，显然达不到沟通的目的。

很多店长不懂如何培训员工，比如店长希望员工有阳光的心态，就组织员工每天跳舞、呼喊令人兴奋的口号等，表面上是很活跃，实际上干起工作来还是没有长进，问题照样解决不了。作为激励员工的方式，跳舞、喊口号并没什么问题，关键是店长如果自己没有培训能力，没有学会使用管理工具和掌握系统管理的方法，再多激动人心的口号也无济于事。提出振奋人心的口号，可谓一呼百应——即使有这样的激励方法，但如果团队缺乏系统的管理，没有管理工具和解决问题的方法，最终也是乌合之众，只能以失败告终。

第四，对结果负责。对于店长，如果想对结果负责，就要问自己有对结果负责的能力吗？如果没有，怎么对结果负责？因此，要对结果负责，店长就要具备经营管理的综合能力，并将这些能力转化为经营成果。

店长要对结果负责。可能很多店长都会说，自己也是对结果负责的，每天都对结果负责，可就是产生不了想要的结果。实际上，对结果负责，并不是简单地喊一句口号，必须有工作技能和创新方法。

店长不仅要履行一般的管理职能，更要做出工作成果。在新连锁时代，店长必须具备六大新的工作能力，这就是执行官、财务师、培训师、策划师、教练员、标杆。有这样的能力，才能对结果负责，才会达成店铺目标。

要具备这六大新工作能力，店长要学习了解什么样的知识，熟练掌握什么样的技能呢？

为培养店长具备六大新工作能力，笔者结合辅导国内连锁店铺经营实践，以国外店长“PAT”课程为基础，提出10项素养修炼。店长要努力学习与实践，才能掌握六大新工作能力，这是智慧型店长必须具备的基本功。