Part 1 个人生命的完善

险象1→自我感觉太好的险象

什么是“险象”？就是危险的现象。如果某些危险的现象出现在企业和企业领导人身上，就要引起领导人和高层团队的关注和重视。如果这些危险的现象不被及时地处理和消除，就会对领导人造成难以弥补的困扰或者招来致命的错误，甚至会给企业造成困境。

“物必先腐也，而后虫生之”。如果先不“生腐”，又能先“治腐”，那“虫生”“外物攻之”的可能性将会大大地降低。更进一步，若领导人能“测腐”“预腐”“抑腐”“防腐”，让大家都不想腐、不必腐、不能腐、不敢腐，那“腐”一有苗头便会被整束，没有滋长的温床，只能销声匿迹，也有可能培育免腐的自然抗体。中国古圣所言“预则立，不预则废”就是这个意思。扁鹊治病的最高境界就是预防与免除。同理，领导人要避免不幸、失败和灾难，也要防患于未然。而做法就是观察险象、预测险象，以及设法去面对和管理这些险象。

领导人在单位和企业中位高权重，或被人畏惧，或受人崇拜，长此以往，容易养成自我感觉太好的险象。尤其是有些下属喜欢报喜不报忧，有些下属喜欢没有原则地附议唱和，有些下属甚至精于“拍马屁”“擦皮鞋”，如此种种，都会使领导人容易产生“自我感觉太好”的幻觉。领导人长时间受礼遇、被夸奖、被追捧，又曾经作过“正确和英明”的决策、创造过“辉煌战绩”，也特别容易自我感觉良好、不可一世和趾高气扬。

“自我感觉太好”的领导人可能会出现下列险象：

（1）自足自满、不再学习、不思进取，躺在过去的光荣簿上缅怀已经褪色和远去的光环。于是，思维和思路出现了老化、退化和僵化的险象，没有自我提升和自我超越的动力与激情。

（2）自以为是、固执偏激，不能听取和接受别人的意见。古语云：“兼听则明，偏听则暗。”“偏听”这种险象体现在领导人身上会按自己的喜好选择性地听，久而久之，领导人会脱离实际地做自己的“春秋大梦”，想法不接地气，做法不切实际。

（3）骄傲自大，以自我为中心；自恃过高，不把别人的感受当一回事；自大自纵，不懂得节制自律；不正视自己和企业的潜在问题和危机；不愿面对自己的弱点，对潜在的、外在的威胁视而不见。

（4）自我膨胀，不注重经营和维护人际关系；开罪别人，与别人沟通的时候直接粗暴，常用判断性语句和侵略性的语气；不在意别人的感受，容易说出本不该随意说出口的“最后一句话”；不注重别人的切身利益，经常让别人流“第一滴血”。

若出现上述险象，领导人很可能会我行我素，做出不合情、不合理甚至是不合规、不合法的事。健力宝原董事长李经纬当年在经营企业的过程中建立起自己的名声和威望，形象如日中天，媒体争相报道、追捧、贴标签、给称号。但是，在健力宝MBO（Management Buy-Outs，管理层收购）的过程中，李经纬也许是太高傲、太争竞（谓为名利而争逐奔走，亦泛指互相争胜）、太强势、太不考虑和维护与作为大股东的市政府的关系，以致和三水市政府的关系搞得比较紧张，最后导致企业、股东、员工和自己全盘皆输，不仅没达到MBO的目标，还付出了名声、财富、自由和健康的代价，最后郁郁而终。

“满招损，谦受益。”只是，“自我感觉太好”的人都会自然而然地自满、骄傲，盛气而凌人、孤傲而不驯，这些都是错误和失败的前奏，绝对不可掉以轻心。

稻盛和夫的反思和反省使他永远保持清醒的头脑、清晰的思路和强大的内心。所以，他至今仍是一位身负盛名、身经百战、硕果累累、备受敬重的平和、谦逊、淡定、智慧的长者。

用莎士比亚的一句名言作为这个险象的结束语：“一个骄傲的人，结果总是在骄傲里毁灭了自己。”

案例

项羽：悲情英雄

如果做一份中国古代历史上十大战将榜单，将项羽放入前十名，应该不会有多少人质疑。如果再做一份中国古代历史上十大悲情英雄，还将项羽放入前十名，大部分人也不会质疑。项羽成为公认的悲情英雄，到底是怎么造成的？有几个因素是不能忽视的——骄傲、固执、膨胀！

“破釜沉舟”“力拔山兮气盖世”“羽之神勇”“千古无二”等词语，非常形象地刻画了项羽的勇猛。项羽（公元前232年―公元前202年）生于将门之家，是楚国著名将领项燕的孙子。少年的项羽，跟随叔父项梁学习，在剑术、谋略上都显出超乎常人的天分。项羽年少时就有鸿鹄之志。小时候，有一次与项梁看到秦始皇巡游，项羽指着秦始皇说：“彼可取而代也。”

公元前209年，陈胜、吴广揭竿而起。一直怀有大志向的项羽与项梁趁机发动起义，项梁做了会稽太守，项羽为裨将，自此项羽的军旅生涯开始了。公元前206年，项羽在巨鹿大战中打败二十万秦军，并将其全部坑杀。随后，项羽带兵攻入咸阳，做了三件残暴的事情：杀人、焚宫、抢劫。司马迁在《项羽本纪》中写道：“居数日，项羽引兵西屠咸阳，杀秦降王子婴，烧秦宫室，火三月不灭；收其货宝妇女而东。”

从坑杀秦军开始，项羽骄傲自大的本性就已经将他引向失败的境地。在咸阳做的一系列不人道的事情，注定了项羽身上的劣根性最终会将他摧毁。项羽起兵后，一直保持常胜。然而在项梁遭遇秦军偷袭被杀后，项羽的报仇之心油然而生，项羽坑杀秦军的一个很关键原因是为了报私仇。作为一个统帅，项羽显然不懂得节制、自律，无法面对自己的弱点。如果他够成熟，他应该善待被俘秦军，将他们充实到自己的队伍中。大规模的屠杀，让项羽失去了人心。意识不到笼络人心的重要性，这也是以自我为中心的这类人的要命之处。

作为一个统帅，攻入一个王朝的首都，在任何时代都是值得骄傲的事情。然而这种骄傲没了约束，给统帅制造出幻想，认为自己无所不能，忽视潜在的危机，不听信他人的建议，最终的结果只有悲剧。当年，一个叫韩生的谋士对项羽说：“将军，您应该在咸阳建立都城，因为这里地处关中地区，易守难攻，而且土地肥沃，财富殷实。建都此地，一定能统一天下，实现霸业。”

此时此刻已经被胜利冲昏头脑的项羽怎能听进去。他对韩生说：“人富贵了，应该回归故乡。富贵而不归故乡，就好比穿着华丽的衣服却在夜间行走，谁看得见？”他想回家乡去炫耀自己的权力与财富。韩生听了项羽的话，走出军帐，摇着头说道：“人家说楚地的人不过是‘穿着衣服的猴子’，以前不信，今天听了项羽的话，果然不错！”

自我膨胀的项羽，根本不注意维护与他人的关系，渐渐失去了人心。作为一个统帅，这已经犯了兵家大忌。韩生对项羽“沐猴而冠”的评价，后来传到项羽的耳朵里。项羽把他抓了，不久就把他烹杀了。项羽自大、自傲，更把最重要的谋士“亚父”范增气走。司马路在《汉朝的密码》一书中提到：年少英武，早就名满天下的西楚霸王，或许久已厌倦亚父的唠叨，更不满于他老人家的说教训斥。反观他的对手刘邦，在张良、萧何、韩信等人的帮助下，最终一统天下。

最后的乌江对决，对决的已不是两个军队的实力，而是项羽一个人与刘邦一个团队的对抗，是项羽的骄傲、自大与刘邦谦虚、隐忍的对决，对比如此悬殊，岂有不败之理！

最后，我们以清末民初湖南诗人易实甫先生描写项羽的一首诗作为结尾。

二十有才能逐鹿，八千无命欲从龙。

咸阳宫阙须臾火，天下侯王一手封。

乔布斯：自作自受

1976年，苹果公司推出首台电脑Apple I，接下来的几年，苹果先后推出Apple II、Apple III。其间，苹果完成了上市。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）被称为“个人电脑的开创者”，苹果成为硅谷最耀眼的明星。1982年末，乔布斯坚信自己将成为《时代》杂志年度人物。可事与愿违，“计算机”成为当年的年度主题。这件事对年轻的乔布斯造成了不小的伤害。

乔布斯后来回忆：“当时我才27岁，所以我真的很在意这件事，我觉得很酷。”问题是，他认为自己没有当选，是因为采访记者迈克尔·莫里茨（Michael Moritz）的嫉妒。乔布斯说：“我们两个人同龄，而我当时事业已经非常成功了，我能看得出来他很嫉妒，他又恰好掌握了有利的条件。所以他写了一篇恶毒诽谤的文章。”

那事实又是怎样？《时代》杂志社早在很久之前就确定了当年“计算机”为年度主题，而不是某个人。为此，他们提前几个月请著名的雕塑家乔治·西格尔（George Segal）制作一件艺术品，作为封面折页上的图片。《时代》杂志的编辑雷·凯夫（Ray Cave）回忆：“你无法把电脑比作人，所以那是我们第一次决定选用一个无生命的物体。请西格尔做雕塑是件大事，我们从没想让某个人出现在封面上。”

回头想想，乔布斯的“嫉妒之说”是怎么冒出来的？其实，如果你看过一些关于乔布斯工作时的状态，或对待员工方式的一些资料，对乔布斯的“嫉妒”言论也就并不奇怪了。简单地说，这是乔布斯内心的骄傲自大、自以为是造成的，以自我为出发点，肆无忌惮地揣测别人的动机。

乔布斯的自大，为科技界贡献了一个新名词——现实扭曲力场，这是一种自我实现的扭曲，认为自己可以无视规则，让现实屈服于自己，完成不可能的任务。这也验证了他的那句名言：活着，就是为了改变世界。现实扭曲力场的背后，折射出乔布斯的固执、偏激。这两种特质，如果用好了，就可以制造出如苹果手机一般让世人惊艳的产品；如果用不好，乔布斯当时被苹果踢出局也就顺理成章了。

1984年1月，麦金塔电脑（Macintosh，简称Mac）的发布，让乔布斯再次迈入人生新的辉煌。有一次他和朋友去滚石乐队主唱米克·贾格尔（Mick Jagger）的别墅做客，但是，当时米克·贾格尔并不认识乔布斯，这让乔布斯非常不满。乔布斯后来告诉他的团队：“我觉得他一定是嗑了药，要么就是脑残了。”这么一句话，可以看出乔布斯当时的骄傲自满、自我感觉很好。不过，没多久，乔布斯的麻烦就来了。

1984年下半年，麦金塔电脑销量开始急剧下滑，麦金塔电脑的设计问题逐渐暴露出来。这和乔布斯的自大、固执密切相关。乔布斯坚持麦金塔电脑软盘驱动，拒绝设置硬盘驱动，这导致消费者有可能由于频繁装卸软盘落下肘关节发炎的毛病。另外，他还拒绝电脑上搭载风扇，理由是风扇会增大电脑噪音。可问题是，当初该技术还不够成熟，由于没有风扇散热造成了很多电脑的故障。乔布斯希望将麦金塔电脑打造成艺术品，可是它在功能上却存在严重缺陷，因此，消费者很快就不埋单了，这给了乔布斯的现实扭曲力场观念一个重击！

更糟糕的事还在等着乔布斯。1985年初，苹果的一些高管相继离开，斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克（Stephen Gary Wozniak）的离开，加快了乔布斯危机的到来。沃兹尼亚克作为苹果的创始人之一，是乔布斯最紧密的创业伙伴。由于在苹果的管理与战略上存在根本性的分歧，两者已难以在同一个平台上对话。沃兹尼亚克低调地在Apple II（乔布斯并不欣赏这款电脑）的部门担任中级工程师，乔布斯对他也不太在意。沃兹尼亚克离职时，甚至都没有告诉乔布斯。后来，乔布斯读了《华尔街日报》才知道这位昔日的战友离职，可见乔布斯与这位老友的关系恶化到了什么地步。

乔布斯最大的人际危机来自于与苹果CEO（首席执行官）约翰·斯卡利（John Sculley）的裂痕进一步扩大。斯卡利为人和善、关心别人、善于处理人际关系，乔布斯却对此不屑一顾。另外，斯卡利与乔布斯两人在业务上也存在分歧。双方的矛盾，最终激化到分道扬镳。斯卡利利用极佳的人际网，在苹果法律顾问的帮助下，提前知道乔布斯的一举一动，并成功游说董事会以获得支持。一向傲慢的乔布斯，不懂得与人交流，也不善于拍马屁，即使他提前计划想赶走斯卡利，最终也无功而返。在两者最激烈的对话中，乔布斯说了一句非常以自我为中心的话：“我要你来是为了助我一臂之力，可是你从来没有帮到我。”谁都明白，事实显然不像乔布斯所说的那样。董事会最后的决议，证明乔布斯是错的，乔布斯被告知将不能再掌管任何团队，成了挂着虚职的董事长。这一天是1985年5月28日。

1985年9月17日，乔布斯正式提出辞职。即使在离职的那一刻，乔布斯的傲慢仍然不减，他想把辞职信用邮寄的方式寄给董事会。他的好朋友认为不妥，劝他当面提交，这次他听了朋友的建议。苹果公司宣布乔布斯辞职的消息后，其股价立刻上涨了1美元（1985年1美元约合人民币2.94元），涨幅达7%。

1997年1月，乔布斯作为非正式的兼职顾问入职苹果，拉开他回归苹果的序幕，我们看到了一个全新的乔布斯，这又是一个新传奇的开端。这中间的12年，乔布斯仍然保留了鲜明的性格，同时也有足够的时间让他做出反思和反省。他回到苹果后，吸取之前的教训，获得了一次自我纠正的机会。回归时，苹果正处于生死存亡的时刻，他放下了自己的偏执，站在公司的立场、市场的角度思考，在开发新产品时，对于信任的人给予技术层面的意见支持，他比以前更乐于接纳。回归的乔布斯，收敛了之前过于自大、骄傲的性格，同时又延续着对产品和事业的偏执、忠诚。这才让我们今天有幸享受到苹果手机、苹果电脑带来的便利。

沃迪尔·卡钦斯：灭顶之灾

1918年，高盛公司迎来一位新掌舵人沃迪尔·卡钦斯（Waddill Catchings）。毕业于哈佛大学法学院的他，最重要的工作经验来自于在苏利文·克伦威尔律师事务所。在该事务所工作期间，他获得中央信托公司总裁詹姆斯·华莱士（James Wallance）的高度认可，这让他有机会多次领导詹姆斯·华莱士重组后的新公司，包括梅里坎兄弟、中央铸造厂、斯洛斯·谢菲尔德钢铁公司等。“一战”期间，他进入摩根大通的子公司，专门为盟军采购前线所需的物资。

从这些阅历来看，沃迪尔·卡钦斯并没有金融从业经验。他能接触到高盛，不得不提到一个人——高盛创始人之一阿瑟·萨克斯（Arthur Sachs），他的哈佛校友、好友，让他有机会了解到高盛的业务与客户。在进入高盛之前，沃迪尔·卡钦斯积累了成功的管理经验，赢得了外界普遍的认可，获得了良好的口碑，再借着与高盛非同一般的私人关系，他接掌高盛变得水到渠成。

在进入高盛之前，沃迪尔·卡钦斯在商业上顺风顺水、业绩出众，更加塑造了他自信、乐观的性格。让人艳羡的，还有他外貌英俊、聪明过人、口才一流、体恤下属，这些更让他在工作中游刃有余。高盛的一位高管讲过这样一个故事：有一次，他被沃迪尔·卡钦斯要求一起去见一位潜在的客户老板，当沃迪尔·卡钦斯知道他周末要去打野鸭，就给客户打电话让其重新安排时间见面。

他不缺商业实践上的精彩手笔，而且文采在业内也可圈可点。他的《通向财富之路》一书曾上过畅销榜，在书中有这样一句话：“不论社会环境如何，如果生意想要不断做大，生产就得保持高速增长。”沃迪尔·卡钦斯在职业上的成功，使他对美国经济产生过于乐观的看法，认为美国的经济发展是前途无量的。

凭借商业实践、商业阐述取得的骄人资本，沃迪尔·卡钦斯开始对哈佛教授的研究指指点点。他认为，哈佛教授们对可持续发展经济的讨论过于理论化，同时社会中大部分人过分地关注眼前的利益，只有他自己懂得中庸之道，是唯一能够把理论和实践结合在一起的人。这时的他已不甘于做一个成功的商业家，做美国的思想领袖成为他的新目标。沃迪尔·卡钦斯逐渐在自信、乐观的路上走偏了，一场巨大的灾难即将到来，不幸的高盛成了埋单者。

执掌高盛的沃迪尔·卡钦斯，将自己走偏的乐观灌注于高盛，让高盛迈入疯狂的成长期。整个20世纪20年代，在并购业务支撑下，高盛保持快速的发展，成为并购领域不可忽略的角色。一单又一单并购业务的成功，显示了沃迪尔·卡钦斯在金融行业的驾驭能力，这些让他拥有更加自信的资本，开始了更加冒进的行动。

控股公司或信托投资公司是沃迪尔·卡钦斯非常推崇的商业模式，换句话说，他希望打造经营管理其他公司的公司。这样的公司通过向其他公司注资、控股、行使运营管理职责，只需要通过单纯资金运作实现利润最大化。他认为，他卓有远见的策略不应被限制在单一行业内，何不建立一些既能利用现代化的鼓舞人心的融资及管理方法，又能在前景广阔的各行各业中自由进出的公司呢？如此一来，金融专家就能运用现代化的管理和融资手段为投资者创造最大的利益。

基于这种理念，沃迪尔·卡钦斯为高盛打造1亿美元规模的高盛交易公司。上市后的高盛交易公司，两个月内股价飙升，从104美元的首发价上升到226美元。在上市后的几个月，通过并购多家公司使高盛交易资产达到2.44亿美元。股价的支撑，让高盛交易公司将双手伸向银行、保险公司、实业公司，再加上下属信托投资公司，延伸高盛在金融领域的触角，到此，高盛已掌控5亿美元的投资。

沃迪尔·卡钦斯沉浸在高盛交易公司取得的巨大成功中，忽视了公司经营中的一个弊端，那就是高盛交易公司的收入过分集中。当时位于旧金山的美国信托公司占高盛交易公司资产组合50%的份额，不幸的是美国信托公司在1929年7月停止向高盛交易公司支付红利，而高盛交易公司是高盛的主要收入来源，这也间接影响高盛的收入。由于当时的股市处于牛市中，沃迪尔·卡钦斯并没认识到隐藏的风险，反而独断专行，加速高盛交易公司的“奔跑”。

1929年上半年，道琼斯工业指数上下波动，下半年的9月3日登上了381的高点，随后近两个月连续下跌，跌回年初的水平。由于整个10月份股市崩溃，过度融资的高盛交易公司的股价瞬间崩盘，最终价格仅为1.75美元，低于最高价时的1%。高盛交易公司制造了20世纪规模最大、损失最快，也是最彻底的一次金融灾难，作为母公司的高盛品牌遭受巨大损失。

讽刺的是，高盛交易公司崩盘的关口，沃迪尔·卡钦斯并没在办公室坐镇指挥，而是在视察高盛交易公司在美国西部的投资。沃迪尔·卡钦斯并没有吸取崩盘的教训，仍然马不停蹄地在各地扩张，提出要发行5000万美元的可转债，补偿之前的债务，并为接下来的扩张计划作准备。高盛的两位合伙人西德尼·温伯格（Sidney Weinberg）与沃尔特·萨克斯（Walter Sachs）认为这债券不可能赚钱，否定了他的决议，此时，他已失去高盛合伙人的信任。

不久，在高盛合伙人的压力下，1930年5月，沃迪尔·卡钦斯从高盛交易公司辞去总裁一职，同时辞去所有控股子公司的职位，年底辞去高盛合伙人的职位。早在沃迪尔·卡钦斯就任高盛时，雷曼兄弟的领导人菲利普·雷曼（Philip Lehman）就警告过高盛，沃迪尔·卡钦斯不懂得制衡，过分激进且过于乐观。11年之后，菲利普·雷曼的话得到了验证，当时置若罔闻的高盛再回想起这个警告，又该是怎样的滋味？

沃尔特·萨克斯接替沃迪尔·卡钦斯担任高盛交易公司的总裁，他这样评价沃迪尔·卡钦斯：“多数人能经受厄运的考验，只有极少数人能经得起成功的考验。很可能他并不是后者中的一员。他曾经一贫如洗，但他突然觉得自己身价倍增。他曾是账面的富翁，就在他暴富的一年，一切都发生在短短12个月时间里，他又回到了一文不名的境况。”沃尔特·萨克斯对沃迪尔·卡钦斯这段简评，何尝不是绝大多数自负、骄傲的领导人的职业轨迹呢？

任正非：冬天来了

1999年，美国纳斯达克指数一路狂奔，冲上了4000点，其中的电脑、电信类股指涨幅分别达到105%和102.7%。这股疯狂延续到2000年第一季度，整个亚洲都感受到这股旋风。2000年1月初，美国在线收购时代华纳。2月，联想集团在港募集28亿元港币（2000年1港币约合人民币1.06元），盈科收购香港电讯。进入4月，纳斯达克指数突然变脸，开始狂跌，全年纳斯达克指数下跌56%，互联网泡沫破灭。

随着互联网泡沫破灭，思科、爱立信、摩托罗拉等电信设备巨头，结束了持续增长的态势；朗讯、北电等电信设备巨头，陷入亏损的泥潭。2000年，全球电信设备企业普遍表现不佳，而有一家企业的表现却格外亮眼，它就是华为技术有限公司（以下简称“华为”）。2000年，华为的销售收入达到152亿元人民币，并在硅谷和达拉斯设立了研发中心。

由于当时的海外收入占华为总收入的比例很小，而国内电信业增速在20%以上，互联网泡沫的破灭对华为的影响有限。让人意想不到的是，2001年3月，任正非在华为内刊上发表了《华为的冬天》一文。文中写道：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话：‘物极必反’，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”

3个月之后，北电、爱立信裁员数万，思科巨额亏损26亿美元，朗讯处于被并购的边缘，电信设备商的冬天来了。2002年，华为的销售收入首次出现下滑，从255亿元人民币跌至221亿元人民币。2002年，全国电信投资比2001年减少20%，2003年较2002年减少1.7%，电信行业连续两年下滑，是电信行业过往十几年从未有过的现象。

《华为的冬天》是写给华为的，也是写给整个通信行业的，更是写给整个中国企业的。当时，作为国内首屈一指的华为正处于春天，却发出关于冬天的言论。当时看起来虽然是杞人忧天，但是不久之后，就得到了验证。由于任正非的危机感、警惕性，在危机到来前，做好过冬的安排。2001年5月，华为以65亿美元将华为电气卖给爱默生电气，为过冬储备“棉袄”。

实际上的“冬天”比任正非的预测来得更早些，《华为的冬天》认为华为的困难期发生在2003年。事实是2002年，华为大幅度减少招聘人数，史无前例裁员10%。裁员是全球IT企业应对危机的通用办法。一直没有严格实行的末位淘汰制，在2002年正式严格执行起来，真正达到3%~5%的裁员。活过了2002年，2003年的华为，发现开拓海外市场的新路子，最终度过了这个“冬天”，让“冬天”由可恨变成可爱！

在《华为的冬天》发布的当月，任正非去日本考察，先后走访了松下、东芝等多家著名日本企业。其中在访问松下时，他看到松下办公区随处都挂着同样的一幅画：画上是一艘巨轮驶向一座冰山，画的下面写着“能挽救这艘船的，唯有你”。这幅画恰恰与《华为的冬天》在传达同一个意思：危机意识。正是这次日本之行，任正非决定卖掉华为电气，迈出危机管理的第一步。

从日本回来之后，任正非写下了《北国之春》一文。文章中写道：“什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着。这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”一个月内，任正非先后写下《华为的冬天》和《北国之春》两篇风格截然不同的文章。如果《华为的冬天》是为公司打预防针，那么《北国之春》就是华为开启新旅程的指南针。如果《华为的冬天》是警示企业戒骄戒躁，那么《北国之春》就是鼓励企业勇往直前。

自从《华为的冬天》发表以来，“危机意识”成为华为的标签。随后十多年，分别在2004年、2008年、2012年、2016年，任正非发表华为的“过冬论”。任正非先后发表了《华为的红旗到底能打多久》《华为要做追上特斯拉的大乌龟》《华为如何活过第91天》等文章。就在2013年，华为首次在全年业绩上超过爱立信成为全球第一，在2014年5月华为的一次会议上，任正非却谈论如何应对“第91天危机”：华为的财务曾算过账，华为公司的现金够吃3个月，当第91天来临时，华为公司如何渡过危机？

2016年一次讲话中，任正非称：“金融危机可能即将到来，渡过这轮危机，完成这一次改革，华为就在世界上真正站起来，这次改革应该是很重要的。”这时的华为，已成为全球电信设备领域当之无愧的领头羊，华为手机稳居国内销量第一、全球销量第三。任正非仍然如此谦虚、谨慎，发表过冬言论，防止自己和华为走向自满、自我膨胀的危险地带，使公司持续保持活力和战斗力，创造一个又一个奇迹。

我摘取《华为的冬天》一文中最激情澎湃的一段分享给那些正处在上升期的企业和春风得意的领导人：

十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许只有这样才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

综述

项羽、乔布斯、沃迪尔·卡钦斯，他们都曾屹立于各自领域的巅峰，以让世人惊艳的能力和能量主导他们所在领域的走向，这些足以成为他们骄傲的资本。“骄傲”是个中性词，不小心就会偏向贬义。不幸的是，他们三位都掉进了“骄傲”的陷阱。当他们的“骄傲”失控后，就会变成毒瘤，让他们走向失败的边缘。

项羽是不幸的，乔布斯是庆幸的，两者之间的差距在于他们的视野、格局。项羽到最后考虑的还是“江东父老”，乔布斯一直想的是“改变世界”。“骄傲”并不可怕，重要的是掌控住骄傲，而不被骄傲掌控。即使你因骄傲失败，仍然可以卷土重来，而不是走向另一种极端——自暴、自弃、自杀！

沃迪尔·卡钦斯与项羽的命运是相似的——从哪里来的，又回到哪里！他们都曾“统率千军，指点江山”，最后都将亲手建立的“帝国”毁在了自己的手里。沃迪尔·卡钦斯与项羽的“自我感觉太好”会对领导人造成无法挽回的终极伤害，这种感觉也浸入了他们所建立“帝国”的骨髓中而无法治愈，最终只能以毁灭结束，这让领导人本人几乎再无重新出发之日。要避免重蹈沃迪尔·卡钦斯与项羽的覆辙，就要早早做好预防与节制。我们从上面的案例可以看到，这两人在很早之前，就已经暴露出因自我感觉太好而造成的危险，可惜的是，不管是外部力量还是领导人自身都没有足够重视，任其恶化，直到不可收拾。

乔布斯、沃迪尔·卡钦斯都曾在“自我感觉太好”中将企业带入险境，与其恰恰相反的是，任正非保持着三十多年的低调，时刻保持着清醒的头脑，警惕着行业的冬天。在任正非心里，华为每一次往前迈一步，都意味着面临更大的挑战与竞争，没什么值得骄傲，也没有什么松懈的理由。任正非之所以避开“自我感觉太好”的陷阱，关键的原因在于他有一个远大的理想，肩负着建立一个伟大企业的使命，而强烈的家国情怀更是让他小心翼翼、如履薄冰。

谦虚、谨慎、敬畏、自律、包容，正是任正非这位世界级企业的领导人身上的标签，这也正是那些“骄傲”的管理者、领导人所缺乏的。任正非带给那些“自我感觉太好”的领导人最重要的思考：你想将自己的企业带到什么位置，你的企业是否真正在行业里有了可以骄傲的资本？当一个领导人真正具有长远的战略视野、宏大的发展蓝图，那么眼前的种种成功都不会蒙住他的双眼，使其迷失心智，而是以进取、谨慎、学习的心态迎接新的挑战。