第三节 企业集团化面临四大管理问题
成为企业集团或者集团公司之后，企业面临着越来越复杂的问题，可以总结归纳为四大类：集团治理结构不清、集团战略规划不协同、集团管控体系不系统和企业文化建设不统一。
第一，集团治理结构不清。因为集团已经成为庞然大物，控股、持股关系复杂，就会带来对自身认识不清，管控当然也就容易不到位。
第二，战略规划不协同。集团公司如果没有一套高度统一的战略规划（或有，但执行不到位），集团公司—子集团—子公司之间就不能战略协同，相互支撑。
第三，管控体系不系统。管控体系建设不系统，执行大打折扣。
第四，集团文化不统一。母子公司之间的文化不能高度协调、统一。很多时候，企业文化是“各吹各的号，各唱各的调”。
一、“我是谁”——认识不清
集团目前到底是企业集团还是集团公司，对于治理模式、架构模式、管控框架、管控流程和制度的设计有着重要影响。若要设计管控体系，集团首先要做的是认清自身的定位，搞明白“我是谁”。如果连“我是谁”都搞不清楚，就更不用谈如何集团管控了。
要想看清“我是谁”，就要理清集团内所有企业的股权、产权或者委托代理关系。在中国，集团内企业股权、产权、委托代理关系相当复杂，产生原因更是多种多样、五花八门。比如：有的为了国有资产整合做大做强，国有资产（股权）无偿划拨，“拉郎配”组成集团；有的是为了增加公司控制，设计“同股不同权——AB股制”“一致行动人”等；有的是为了增加股权控制，让创始人或其名下公司担任GP，控制整个有限合伙，然后通过有限合伙持有、控制公司的部分股权；有的公司采取“新浪模式”在境外上市：成立境外公司，向国内投资外资公司，国内的外资公司采用合同绑定内资公司所有权益，境外公司最终获得海外上市，国内公司变相上市；有的是为了避税，又成立了多个子公司；有的是“先有儿子，后有老子”。儿子大了、多了，成立母集团；有的是“业务层面，老子和儿子做同一类业务”，老子既是集团公司，履行集团公司管控职责，又履行子公司的业务职责；等等。
所以，我们要想管控好集团，首先就要弄清我们自己“我是谁，是企业集团还是集团公司，还是两者的混合？那么，企业集团和集团公司有什么联系，又有什么区别？我们先看两个通俗的解释，未必绝对准确，但是能够大致说明两者的区别和联系。
第一个通俗解释，企业集团像一支航空母舰战斗群，它以航空母舰为首的作战编队，包括导弹巡洋舰、导弹驱逐舰、护卫舰、潜艇、补给舰等。在合作分工方面，航母执行任务，而其他舰艇负责保护航母。如果把企业集团比作航空母舰战斗群，那么集团公司更像是一艘航空母舰，包括航母甲板、弹射器、舰载机、雷达、发动机、拦机索、中型预警机等。这些设备相互配合协调，构成武器平台系统、弹射系统、电磁着舰系统、航空保障系统、通信系统、动力系统、电力系统等。
再换一种通俗的说法，企业集团就像邦联制或者联邦制。更准确地讲，企业集团更像是联邦制，而集团公司更像单一制。联邦制是由若干成员单位（共和国、州、邦等）组成的联盟国家，而单一制是由若干行政区域构成的单一主权国家。
按照管理学的定义，企业集团的本质特征是：一个以资本产权为主要联结纽带，多个企业组成的法人企业联合体。企业集团本身一般不具有独立的法人资格，实质上是一个将产品、技术、经济、业务等经营合作的联合体。
集团公司的本质特征是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制。集团公司本身具有独立的法人资格，采取法人产权制度形式组成的有限公司或股份有限公司。集团公司是企业集团的核心企业，通常就是母公司，具有独立、有限的民事责任能力。
集团管理并不是理论研究，不可能、也没有必要完全按照上面的字眼含义来做严格、教条的区分。在实际中，也存在企业集团和集团公司的混合物。企业集团可以包含集团公司，但并非所有集团公司都要成立企业集团。
管理工具：企业集团VS集团公司
企业集团与集团公司有以下区别：
案例分析：你们到底有多少家下属公司？(1)
“我在地方工作的时候问过一家国企的董事长：你们到底有多少家下属公司？他一开始回答80多家，第二次说100多家，结果我们的工作组下去摸底，发现竟有200多家！”李克强总理说，“连董事长自己都说不清楚自己的企业到底有多少家子公司、孙子公司，这怎么能提高企业管理效率、增强竞争力呢？”
有关部门负责人汇报时介绍，目前有34家央企的管理层级超过5级，最多的甚至达到了9级。“这些重重叠叠的子公司、孙子公司、重孙子公司，可能连股权都搞不清楚，因此必须下决心解决清理！”总理挥动着拳头说。
会议决定：在全面清理的基础上，2016年选择一批中央企业，启动压缩管理层级和压减法人层级、法人单位试点，力争用三年时间使多数中央企业管理层级压缩到3-4级以内，法人单位减少20%左右。
二、“我要到哪里去”——方向不明
解决了“我是谁”，下一步就是解决“我要到哪里去？”的问题。对于集团来说，战略就是解决“我要到哪里去”的问题。
从管理理论上来讲，集团战略体系按照层次可分为集团整体战略、集团总部战略、子公司及下属业务单元战略。集团战略的制定首先要做好集团整体战略规划，做好“集团未来向何处去”的顶层设计，整合集团各项产业，产生“1+1>2”效应。有了集团层面的核心战略，确定了大方向，下一步就是逐步细化二级子战略。所有子战略要服从、服务于集团整体战略。
“理论很丰满，现实很骨感”，集团面临的国内外市场环境变化风云莫测，集团情况五花八门，同一家集团内部二级事业部（子公司）的情况千差万别，子公司涉及的产业规模大小不一，又涉及多元产业等等原因，集团公司的战略规划、定位、描述模糊，执行效果也就大打折扣。
在错综复杂的情形下，如何规划集团战略？越复杂的问题，解决问题的方法就越简单。那就是溯本清源，一切从集团的“使命、愿景和价值观”开始。
许多企业认为“使命、愿景和价值观”这个话题很大、很虚，摸不到头脑。实际上，“使命、愿景和价值观”却是企业“最基本、最本质、最核心”的问题。我们先来看一下使命、愿景和价值观的定义。
使命，就是解答“企业为什么活着？”“企业想要什么，不要什么”的问题。它回答了企业活着的意义。例如，迪士尼的使命是“Make People Happy”，所以，无论多么复杂局面，迪士尼的集团战略、二级战略、三级战略的出发点和归宿都是围绕“为人们制造快乐”，都要为了完成这个使命。
愿景，就是在可以预见的将来，可以是五年、十年、甚至二十年，“企业希望长成什么样子”，属于企业的阶段性目标。如果使命是企业最高理想，告诉我们“为什么活着”，愿景就是企业的五年规划、十年规划，告诉我们“未来，企业会活成什么样”。企业未来会“活成什么样子”一定服从企业使命的需要。在企业使命、愿景指引下，集团的战略规划首先要思考：若干年后，集团各层面、各产业事业部等要“活成什么样子”。
案例分析：阿里巴巴的使命、愿景与战略目标
阿里巴巴使命升级：1999年成立的第一天，阿里巴巴的使命定位“让天下没有难做的生意”。到2010年，阿里巴巴集团使命变成“促进‘开放、透明、分享、责任’的新商业文明”。
阿里巴巴愿景变迁：为了完成这个使命，阿里巴巴不同时期，根据不同的情况，适时权变地调整企业的愿景，从成为“世界十大网站”“能够存活80年”，到2010年成为“分享数据的第一平台”“幸福指数最高的企业”“存活102年”。
阿里巴巴战略目标迭代：2010年，围绕着新的使命和愿景，阿里巴巴提出新的十年目标——“我们要为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台”“我们要为全世界创造一亿个就业机会”“我们要为全世界10亿人提供消费平台”。2016年6月，阿里巴巴集团为自己定下“服务全球1000万盈利企业和20亿消费者”的长期战略目标，确定了“全球化、农村、大数据和云计算”三大战略，并以此形成“电商、金融、物流、云计算、全球化、物联网和消费者媒体”七大核心业务板块。
通过上面案例，我们可以看出，阿里巴巴的“使命、愿景”并不是一成不变的。“所以，他要做102年企业，你不知道他要翻多少次烧饼，要完成多少次自杀。他不可能用1999年的战略走到2008年，他也不能用2008年的战略走到2018年，所以，他不可能用2018年的战略走到2028年，这就是人不断自我迭代的过程。”
阿里巴巴战略的迭代升级，是随着企业的发展变化而变化的，但始终沿着一个大方向，它的各种变体都从“让天下没有难做的生意”开始，万变不离其宗，持续更新，赋予新能。
价值观就是在企业“使命和愿景”的指挥下，规范企业成员做事的思维方式和做事方式。
企业使命为企业确立了经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学、价值观等，它不是企业具体的战略目标，但影响企业的决策和思维，帮助思考“什么是企业的形象定位？如何认识事业？集团如何明确产业定位与目标？如何制定经营指导思想？如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手？”等等。集团有了上述的出发点、目的、归宿以及做事的方法，战略规划才能“拨开云雾见天日”，才能“返璞归真”。
三、“我如何才能到那里”——管控不力
集团公司管控体系本质目的是确保集团战略与分子公司运营执行无缝隙链接，即提升战略执行力。但实际情况来看，许多集团公司对于管控体系建设和执行，多是“有意识，没思考”“有想法，没行动”“有行动，不系统”，甚至是“有系统，不落地”。造成上述问题的原因主要有集团公司均面临管理层级多、命令执行链条长、战略协同效果不明显、信息传递不畅等。
集团管控不力的具体表现为：内部战略冲突造成资源损耗，核心竞争力培育受到制约，集权和分权拿捏不准，资源分配的战略导向不足，绩效考核体系的激励不足等等。
那么，如何才能建设并执行一套好的集团管控体系呢？要从四个层面来思考集团管控布局：管控层次、管控体系、管控实施和管控优化。
（一）管控层次——管什么
一般来讲，集团公司的架构至少可以分为三个层级：集团总部——事业部（子集团）——子公司（分公司），那么，集团管控就可以分为“两级管控”：一级管控是集团总部对事业部（子集团）的管控；二级管控是事业部（子集团）对子公司（分公司）的管控。
在一级管控中，主要偏好财务管控型或者战略管控型，具体以战略管控、财务管控（包括投资管控）、产业布局、风险管控、人力资源管控、文化管控为重点；在二级管控中，偏好运营管控型，在一级管控的基础上，增加研发管控、生产管控、供应链管控、营销管控（包括品牌管控）、财务管控、人力资源管控、信息管控，等等。
（二）管控体系——怎么管
广义地讲，要想把战略执行到位，必须有一套设计良好的管控系统，包括管控体系、运营体系、监督体系、考核体系和风控体系。狭义地讲，管控体系包括五个维度（Dimension）的内容（战略规划、治理机制、组织架构、管控框架与边界、管控流程与制度）和强有力统一的企业文化（Culture）。我们把这个模型简称为“5D+1C”管控模型。在这个模型中，战略规划、治理机制、组织架构是集团管控体系的基础性构成，管控框架与边界、管控流程与制度是集团管控体系的内容性构成，企业文化是集团管控体系的环境性构成。
（三）管控实施——怎么落地
在管理经验中，我们经常说一句话：“制度再好不落实等于零，抓落实不到位等于零，布置工作不检查等于零。”其实，管控体系也是这样，许多集团公司高价请咨询公司设计了一套咨询体系，然后放进抽屉里，束之高阁。所以，管控体系是否有效，重点是抓落实。
管控体系落地是整个管控体系最重要的一个环节，可分为三个步骤：顶层设计与实施、过程控制监督、末端治理改善。
1．顶层设计与实施
顶层设计是做好管控体系的框架和基础性内容，布局管控体系的各运营要素。按照日本精益生产的理念“产品质量首先是设计出来的”，管控体系实施质量好不好，要取决于管控体系的顶层设计。
2．过程监督控制
过程控制监督是实现管控过程的闭环管理。管控过程控制监督包括管控过程策划、管控过程实施、管控过程监测（检查）和管控过程改善四部分，是一套标准的PDCA闭环。
3．末端治理改善
末端治理改善是指提升企业基层单位的运转质量。“实践是检验真理的唯一标准”，集团管控实施的效果最终落在基层单位上，基层单位效益好了，管控体系就有效。否则，就是“理论脱离实际”的纸上谈兵、空架子。基层单位如同人的每一个细胞，细胞活跃了，人体就健康了。所以“集团管控，抓好末端、关乎全局”。
“顶层设计与实施”是“5D+1C”管控模型中要讨论的内容；“末端治理改善”是“管控优化——持续改善”中要讨论的内容；这里，我们重点讨论“监督体系和考核体系”。
案例分析：C公司集团管控监督体系
C公司集团管控监督体系主要是分两层，一个是董事会层面，一个是集团运营层面。
1．董事会层面
C集团公司的董事长兼总裁Y先生出身银行系统。为了使C集团管控体系落地，总裁Y先生参照银行系统的合规管理——《银行机构的内部控制制度框架》，创造性地在C公司董事会下面设计了“合规审计委员会”，聘请非执行董事任委员会主任。该委员会对董事会负责，根据董事会授权，组织指导检查集团管控工作。委员会执行两部分职能：常规职能和专项职能。常规职能主要管控体系的实施情况，主要包括战略规划、治理模式和架构模式的设计、实施与持续改善。专项职能包括重大产业项目投资进展、投资审计、风险管控等情况。
2．集团公司运营层面
在集团公司的组织架构里，设计了审计监察部，部门职责主要包括：
（1）建立和完善集团公司督查、督办机制：包括行政常规督办体系、集团公司重点工作进展督办体系、集团公司重大决策部署督查体系，每周形成督办公报。
（2）强化对管控体系流程与制度执行情况的监督：主要是对集团与下属子公司之间管控边界的划分、流程与制度的建设、子公司管控体系落地情况等进行督查，每月形成监督报告，提交集团公司总裁办公会。每年年底，审计监察部提供集团管控持续改善建议报告。
（3）强化审计监督，保证资金安全：完善审计监督体系，包括财务收支审计监督、资金使用、企业一把手任期或离任审计、重要经济合同等审计、监督内容。
（4）强化法律审核工作，做好风险管控：建立和完善对企业规章制度、经济合同和重要经营决策的法律专业化审核把关。
（5）强化监察监督，杜绝内部腐化：以企业廉政风险点为核心，建设完善集团监察监督体系，对管辖范围内的廉洁和贪腐情况进行检查和调查，形成专项报告。
（四）管控优化——怎么持续改善
在管控体系实施过程中，企业要特别做好过程记录和偏差分析。要定期评估集团战略实施的效果，分析内外部环境的变化，诊断存在的问题，进一步改进集团公司的文化环境、治理体系和组织架构，优化管控的框架与边界、管控的流程与制度，加强集团管控信息平台建设。最终，集团通过优化管控体系，形成更大的管控合力，更好地实现集团战略目标。
具体来讲，改善集团管控，需要回答以下几个问题:
1．战略评估：是否适应、明确、一致、有效？管控体系是否围绕战略导向？
2．治理模式：是否清晰、明了、有效？
3.管控体系：框架是否明确、简洁？边界是否清晰、平衡？
4．管控体系：流程是否足够清晰、有效？制度是否明确、可执行、易监督？
5．管控成本：是否成本最优、效益最佳？
6．权力分配：集权是否有道？分权是否有序？集权、分权是否适度？
7．资源管控：是否集约使用资源？资源效益是否最大化？
8．业务管控：是否符合产业战略？管控是否专业化？绩效考核是否满意？
9.职能管控：是否按照流程和制度执行？是否有效？
10．信息管控：是否信息反馈及时、有效？信息管理是否一体化？
11．内部监督：是否母子协同？监督是否到位？
12．持续改善：偏差分析是否准确？诊断纠偏是否及时、有效？
13．绩效评价：是否有效激励并持续改进？
根据上述问题的答案，集团管控主管部门总结集团管控优化内容、优化方向、优化草案、组织讨论、确定方案、投入实施，然后进入下一次优化和改善循环。
四、企业文化——各自为战
企业文化是企业在长期经营过程中逐渐形成的文化环境，包括历史传统、企业精神、价值观念、文化观念、道德规范、行为准则等，其中价值观是企业文化的核心。
由于集团发展越来越规模化、国际化、跨地域、多元化和管控多层次，企业文化环境就有可能越来越不统一，容易出现集团企业文化、子公司和下属业务单元的企业文化之间的冲突。尤其当企业跨国经营时候，国外公司更容易受所在国历史、文化、风俗的影响；当企业通过兼并、重组等方式快速扩张规模时，不同的文化带来激烈的碰撞，成为集团管控的阻力。因此，当企业兼并重组时候，企业文化的整合就迫在眉睫。
企业文化的统一就像秦始皇时期文字、货币和度量衡。如果没有统一的文化，各区域民族之间根本无法统一交流，多民族之间也不可能统一。
要想推进集团管控，就必须推进高度统一的企业文化，减少不同亚文化的影响。如果集团公司没有强有力的企业文化，那么集团内部和子公司之间就没有文化凝聚，价值观也不统一，导致了企业集团的文化散乱、背离、互相冲突，集团管控运行效率必然受到掣肘，集团的优势难以体现。
为了减少管控过程中的文化阻力，为集团管控创造高度统一的文化环境，集团公司需要重新设计企业文化，进行企业文化持续升级再造。尤其是企业集团兼并、重组的时候，更需要高度整合企业文化。为了塑造高凝聚力统一的企业文化，还需要把企业文化纳入绩效考核。人力资源绩效管理中有一句话：希望员工做什么，就考核什么。希望企业文化高度统一，就要把企业文化纳入员工考核。
案例分析：阿里巴巴公司的价值观考核
一、价值观考核要求
每个管理人员都应该理解价值观的每一条具体含义；明白价值观的每一条打分标准；能够和员工讲述如何考核价值观。
二、价值观考核目的
价值观的推广是全方位的，深入到招聘、培训、人员选拔、绩效考评、文化建设活动等人力资源管理的各个领域。
价值观考核是推行价值观的有力方式，它考核的是员工在日常工作中所展现的态度、行为与六大价值观的符合程度。而价值观所期待的态度和行为是企业的DNA，是保证企业核心竞争力的重要文化基础。考核价值观的过程是全体员工对价值观的理解达成共识，激发员工对价值观真正的认可和尊重的过程，最终促使全体员工在工作当中始终如一地体现出来。
经理们对员工进行价值观考核时，必须摒弃“工具”的概念，深刻理解价值观纳入绩效考核的目的，对员工行为深入细致的观察，做出客观公正的判断，既不要放任自流，又不可吹毛求疵，以达到公司推广价值观的真正目的。价值观只有符合不符合，没有好与不好。
三、价值观考核作用
这样的考核模式，一方面是显示了阿里巴巴对价值观的重视，另一方面也在客观上帮助阿里巴巴塑造了一支价值观高度统一的团队。
四、价值观考核规则
考核实行通关制，即：大家应该首先做到较低分数的条款，然后进阶至较高级的条款。依此原则，若较低分数未能做到，则没有机会进阶，体现了更高的一个要求和优先级。
五、价值观考核内容
阿里巴巴将“六脉神剑”，即六条关键的核心价值观直接变为行为标准和导向，在每一条价值观之下都会有“不合格、合格、良好、优秀、楷模”等五个行为评价等级。比照这个评价结果，员工对自己所处的等级会有非常直观的衡量，这也是把价值观纳入考核的一种方式。
六、价值观季度考核
员工首先进行自评，并依据“1 over 1 plus HR”的原则打出季度得分；年度总分将依据员工四个季度的平均分和价值观改进趋势依据“1 o-ver 1 plus HR”给出。
在绩效考核时，遵循“1 over 1 plus HR”的模式，即由员工的上级及上级的上级和一位HR人员，三人一同根据“六脉神剑”上行为导向的阐释，对员工的价值观进行考核。员工业务上的考核只占50%，另外50%就是针对价值观的考核。
七、价值观考核结果应用
与奖金和晋升挂钩。它把高管团队的价值观与奖金捆绑在一起，价值观得分的高低直接与奖金的高低关联。即使绩效达成了100%甚至更高，但是如果价值观不合格，当年的奖金分配资格也将自动取消。同时，必须保证连续两年的价值观考核成绩达到良好以上，才有资格参与干部选拔。这种规定出台以后，组织中的所有成员会自觉地按照公司的要求去做，会自动比对行为标准，进行自我约束。
八、价值观考核结果分类
根据价值观考核和绩效考核结果，阿里巴巴把员工分为四类。它将员工分别纳入到四个象限当中，第一象限里的人叫作野狗型，就是业绩能力很强，但是并不认同公司文化的一类人。阿里会尽量帮助他改进价值观，确定改进不了的将被淘汰；第二个象限的人是公司最为欢迎的一类，他们既认同公司价值观，也有良好的绩效表现；第三个象限中的人被称为“小白兔”。顾名思义，这类人非常顺从，但是缺乏战斗力。尽管他们认同公司的价值观，并且能够做到令行禁止，但是却往往因为能力不够而无法达成业绩要求。阿里对这类人的态度是先培养，提升不了的会将其淘汰。第四象限就是各方面都很低的人，也是必须立即淘汰的一类。所以，根据这样一些原则，阿里每年都会淘汰一批员工，保证了团队的整体战斗力。
(1) 王念兹．李克强为央企“瘦身健体”列出时间表［EB/OL］．中国政府网，2016-05-19．www.gov.cn/xinwen/2016-05/19/content 5074853.htm.