5　可持续发展需要领导力

坚持以人为本，把社会挑战作为发展机会，把可持续性管理作为学习过程，全面提升专业能力、过程能力和社会能力。可持续发展领导力是决定性的因素。

5.1　可持续发展以人为本

当前我们正面临金融危机和世界经济萧条的严重影响，同时气候变化和原材料短缺威胁着人类生存的基本条件，这要求整个经济界要全力应对。

这一危机和挑战清楚地表明，我们需要一个负责任的时代。为了应对我们必须要采用新的策略，由全社会公民参与和落实，特别是企业必须采取措施。企业的责任不应只是在提高薪酬和待遇，而应体现在商业模式上、企业的战略和运营上。加重环境的负担，不顾严重的社会后果，在企业中或供应链中不良的工作条件都是没有前途的。现在需要新的管理质量，以便能够有效地应对形势的变化和新的任务。综合的、面向过程的、系统化的行动能力，都是可持续性布局的关键能力。

这些信念必须贯彻到企业的人力政策。这对高层机构和人力资源部门提出了新的要求，时代的挑战必须在人员的招聘和人力培养方面，在领导层的每一个人的人品及其可持续性的能力方面反映出来。

如果企业的愿景和价值观，特别是“责任”不与企业的业务领域和管理行为相联系，它们很容易成为空话。为了保证企业价值观能够变成企业日常的行动，必须有能力开发模型和评价系统使责任具体化。不仅为了企业的信誉要努力提高可信度和信任度，而且要促成企业内部的变化，只有这样才有意义。在能源和材料长时间价格上涨和加工企业成本结构变化情况下，政府、企业和社会各方面应当共同努力应对这一严重的挑战。

5.2　可持续发展能力的建设

可持续性是全球政治讨论的话题，毫无疑问这也会使一个企业和所在的社会重新思考可持续发展的问题。经济和社会的发展会越来越受到社会和生态大趋势的影响。例如，能源供应安全、气候变化和可持续供应链，能源的获得和生产等。除提高资源效率之外，环境和社会可承受的技术和流程是很重要的。这里需要一种新的经营管理行为道德，既不忽视企业内的责任，也不忽视价值链上的社会和生态责任，管理的基本问题是管理系统化的问题。

应对全球的和本地的挑战，构建社会的稳定性都向企业提出了新的要求，但也意味着巨大的机会。企业被赋予了一个新的角色，企业要面向未来构成系统的发展方案。这就是说，企业要作为一个国际上负责任的社会活动者。作为企业社会责任的一部分，可持续发展的布局也会日益看成是企业竞争的优势和人才凝聚力的重要因素。

5.2.1　人是成功的因素

在企业中常常不很清楚，可持续性如何真正在战略上落实，如何有效地实施，包括谁真正可以和能够做什么。许多个别的活动，如价值链的管理，能源效率的提高和产品创新等都表明，在企业中可持续性怎样才能当作社会责任去落实。不过，只有把可持续管理当作核心业务的指导思想时，才有成功的希望。此时起决定性的成功因素是人。谁想要在企业活动中考虑社会和生态要求，他就需要有意识的、有能力的和积极主动的员工。他们必须具备合格的能力，这并不需要使他们成为社会责任专家，领导骨干和专业骨干必须具备将可持续性和社会责任创新地融入到核心业务的能力，并以此作为企业的要素。实际上每一个组织的变化始于领导层的人的变化。

必须考虑到，大多数企业也包括中小企业会越来越在全球市场背景下运作，对此需要人才合格战略。领导力的发展应当总结学习经验，一方面要针对全球管理的挑战，另一方面也要通过基于价值观的管理方法，找到当前应对企业信任危机的答案。

5.2.2　把挑战理解为机会

既考虑当前又重视可持续的未来的企业，把负责任的管理当作商业的原则。为此，他们必须要充分动员和提高领导骨干和专业骨干的能力，并且有目的地提高。这包括：长远思维，积极应对，理解全球的联系，感知未来的趋势，具备专门的经验，把可持续性变为企业具体的经济机会。可持续性要求领导骨干和专业骨干能够长期坚持，因为会出现与新的伙伴共同合作和前所未有的思维方式。所以，企业需要一个内部可持续性转型、能得到员工有效支持的倡议行动。

5.2.3　可持续性管理作为一个学习过程

（1）一个负责的过程

从社会义务到供应链的责任，从减少二氧化碳排放到可持续的物流，从人口老年化到工作－生活的平衡，可持续性管理包括的范围很广，而且涉及企业所有的部门。在企业中切实落实可持续性管理，表现在要在企业中透明地处理日常工作中的各种目标冲突。因此，关键问题在于，企业是否具有过程和流程能够保证这一主题融入到核心决策之中。

（2）必须有示范带头

如同企业中其他与价值有关的主题一样，对实施可持续性具有决定意义的是，企业领导要和主要的决策者一起带头处理这一问题。只有严肃地对待这一问题，员工也才会有相应的行动。

（3）自上而下在所有层面落实

对可持续性企业有清楚的定位，经过沟通并在核心业务中落实，这具有决定性的作用。但仅靠这一点还不够，可持续性的主题还必须由所有领导骨干融入到企业的所有各个领域。全面建立信念，落实行动是一项艰巨的和重要的任务。

（4）可持续性应可测量

可持续性必须变为经济的语言。在每个企业都可明显培育和发现可持续性的“商业实证”。这也包括把可持续性特征参数融入业务的特征参数，把这些指标纳入所有相关的报告。例如，对人的考核和浮动工资也要依据达到可持续性目标的程度。

（5）必须着眼于长远

把可持续性融入核心业务不可能在一个很短的时间段内完成，当可持续性进入了产品和服务质量的定义时，这就开启了持续不断改进的实施过程。对可持续经营不存在时间的界限，这是注重长远的、必须始终学习的过程。

5.3　可持续发展的领导力

今天企业领导的活动范围涉及全球化的世界市场，其特点是复杂多变、不确定和难以预料的变化。全球化、网络化使全世界企业的活动更为透明。对于与此相关的企业就产生了可持续产品开发和定位的机会。因此，需要更多的领导骨干的眼界能够超越企业的边界，需要更多的人能认识到相关的联系，并用这一视角有目的地考虑企业可持续发展。为了落实可持续性，除了一般领导能力之外，还需要在现有能力的基础上加强实现可持续发展的专业能力、过程能力和社会能力。

5.3.1　专业能力

可持续发展需要能把企业的技术和专业优势与可持续性的相关主题相结合的专门知识。对此，一个社会责任专业部门，可能起到协调者和催化器的作用，但它不能代替对此主题必要的具体专业能力建设的措施。特别是在中层领导需要提高敏感性，培养意识和专业知识。只有在日常业务中认识到可持续性对企业意味着什么时，才能最佳地控制这一适应过程和最好地利用机会。当员工对可持续性敏感时，就会自动行动。企业领导必须清楚，企业的核心过程会受到考验。

5.3.2　过程能力

在企业中，实施可持续性需要有表率作用，需要事业心和热情。领导者给力从根本上推动，企业必须支持和不断继续进行。当员工看到可持续性管理的机会的时候，他们会自愿投入，或出自内心的责任做出自己的贡献。通过如下的方式可为落实可持续性提供有效的支撑：

•　把可持续管理融入各级的目标规定和薪酬系统；

•　在企业所有运营层面提高转型和创新的过程能力；

•　提供加强员工的创造性和创新能力自由空间；

•　把可持续性管理融入到企业的价值准则；

•　培育反思能力，承认另外的现实和坚守，因为可持续性管理包括各个不同的活动者之间的交流过程。

积极的可持续性管理会将需求变为有意义的主题，并把将来共同的责任放在显著的位置上。在一个可持续管理的企业中，员工能把个人的价值观和企业落实的价值观更好地统一。在理想情况下，这可使员工更强烈地把自己看成是企业的一员，有助于形成活跃的企业文化，这对新的员工会具有特别的吸引力。能够成功地建立可持续性创新和学习文化的企业，同时也能增强自己的竞争优势。通过员工参与可持续转型的过程，他们更容易感知未来的趋势，这对于企业未来的成功具有决定性的意义。

5.3.3　社会能力

成功地实施可持续性要求在管理中有一个方式转变，即需要有长远的思维和在更大范围内的负责任的态度。这也包括，乐于对自己的和企业的行为的影响承担问责。对领导层特别重要的是：

•　推动落实可持续性的决心。有时这是一个有关企业经济的决策，有时这是一个对全球挑战和个人道德的认识的问题。

•　充分发挥已有的合作能力。因可持续性是一个复杂的主题，要求要优化企业内部的合作。而且不仅于此，还要加强与外部利益相关方对话，甚至开展合作的意愿，并在理想情况下通过企业与周围环境开展的建设性的讨论加强企业的经济能力。

5.4　可持续发展领导力的建设

在企业中落实可持续性分为战略层面和运营层面两个部分。为可持续管理做出的明确的战略决策是所有运营业务领域发生变化的基础。因此，可持续性能力建设要求采用一体化的方法。思维方式上和行动上的改变不仅涉及企业的领导，各级领导骨干和员工都必须具有相应的专业能力、过程能力和社会能力。严肃对待可持续性的企业会全面经历一个模式的转变，从一个支持业务战略的可持续性战略走向一个全面面向可持续性的业务战略，人力发展是关键。

可持续性的领导能力建设集中在三个不同层面的三个行动领域：

（1）支持领导层和员工个人在专业上的再教育

例如，对转变方式的敏感性、提供知识和建议，理解关联性和过程，提高专业能力，开发创新潜力等。

（2）在企业相应的组织结构和过程中融入可持续性管理

例如，融入跨部门的机构，融入质量管理、分布式可持续性管理，社会责任部门作为催化器，过程能力建设，促进创新等。

（3）倡导企业与外界新的关系、与外部组织和伙伴的创新合作

例如，通过利益相关方对话、外部的论坛、战略联盟、伙伴关系、网络、社会能力建设等。

5.4.1　行动领域一：领导骨干和专业骨干

可持续管理模式的转变始于主要决策者的思想转变。

使方式转变成为可能：在私营企业，企业领导的信念常常是推动可持续性的原因。对其他性质的企业相应的决策者的方式转变是在企业中进一步进行能力建设的前提条件，这是因为：

•　对可持续性的（经济上的）意义的认识必须首先在中层领导建立；

•　要求企业有经济上的和与工资挂钩的激励，使领导层无论从个人方面考虑，还是在企业中都会推动可持续性。

当企业领导骨干能够有目的地努力承担自己企业社会责任，这对他们是不可低估的鼓励因素。因此，个人层面的鼓励是重要的，除了企业经济上的特征数据，可持续性还有一个与企业价值观相联系的积极的鼓励性因素。

因此，领导干部和员工对可持续性主题的认知是很重要的。领导力提升计划，也用于可持续能力建设，例如，面向价值的管理，对话能力，复杂性和不确定性应对能力，改变企业文化的倡议和志愿者活动等。

建立能力框架：可持续性的挑战不一定在人力资源领域内，例如在员工要求条件下，总是被充分考虑。在这种情况下，员工需要：

•　理解全球性的，也要理解跨部门的联系；

•　同时关注经济、社会和生态目标；

•　能跨越企业的边界；

•　具有团队能力；

•　对新事物持开放合作态度；

•　在自己具体负责的范围内增强可持续性专门知识。

在招聘和选拔过程中也可以更多地考虑相应的能力，并应纳入核心业务目标的约定中。当可持续性融入到企业内部的再教育、领导力提升和具体专业培训时，这将有利于建立起可持续性融入核心业务的基础。关键绩效指标可以保证，落实可持续性不仅停留在风险控制，或者只当作一个沟通的主题处理。因此，把员工的潜力用于向可持续经营的转型就有保障。

产生知识：可持续性也是一个专业主题，需要知识和信息。产生知识可以采取不同的形式，例如：

•　通过企业内部和外部相关的可持续性主题的专业上的再教育；

•　通过内部对员工落实可持续性标准、能效措施和环境技术的培训；

•　有针对性地准备人力、财力资源，建立可持续性产品开发的能力；

•　按照具体主题的知识管理建立知识平台（系统学习和沟通的平台）。

社会责任部门和环境专员对分享内部和外部的知识，坚持内部学习过程担负重要角色。

内部的沟通有不可低估的作用。落实可持续性的沟通平台有助于在员工中汇集专业知识，展现企业所做工作的进展，其结果也能促进员工产生自我主动性和变革的理念。

5.4.2　行动领域二：结构和过程

要把可持续性融入到核心业务，最重要的是，不要只停留在对主题方案的讨论上，责任应当具体落实，使各个部门、各领域能一步一步地统一到企业可持续性的定位上。当可持续性成为愿景时，就会导致运营上的变化：过程流程和结果（产品和服务）会得到调整。目标和规则系统会按照对可持续性的贡献受到检验。企业把它的发展能力有针对性地放在一个更广泛的目标框架之内。基本理念的落实必须使企业领导和员工在他们能够据此在各自的范围内采取行动。正因为可持续性是复杂的，需要落实到战略目标，这在企业实施中具有指导的意义。常有的情况是，企业有一个经济战略和一个可持续性战略时，这可能会导致冲突。因此，需要把可持续性主题放在优先地位，融入到所有战略领域。

（1）跨部门组织的责任

当可持续性一旦要在战略层面切实落实时，建立适合企业具体情况能管控实施的组织结构是很有必要的。具体说来：

•　可持续性主题应当属于领导层的任务；

•　当跨部门的机构或组织明确承担可持续性管理时，会推动可持续性融入核心业务；

•　各级主要决策者都必须在组织上结合进来，也即对实施负责。

企业内部网络化对推动各个部门或领域的可持续性会具有决定性的作用。很有意义的是，把落实可持续性的状态放在经常性的活动的议程上，例如，领导会议或部门讨论会，并吸收外部的相关方参与发表意见，探讨行动的可能性。

不过，对可持续的企业责任不存在万能的结构。应当如何以什么形式建立内部结构，取决于企业的具体情况，也会受内部学习过程的约束。这要看什么形式能达到更好的结果，这就是最好的。重要的是，这一结构能够经受住经济和政治形势的波动。

（2）社会责任部门作为催化剂和内部企业咨询

社会责任部门和可持续管理部门可以看成是为保证可持续性成为战略主题的推进者，它能够对各个业务部门起到中介的作用。社会责任负责人常常是企业能力建设的发起者。他需要得到领导的明确的授权，以便能够保证完成如下的任务：

•　可持续性始终成为战略主题；

•　在所有业务单位、领域和部门有效地实施；

•　总结实施的经验和知识，使之对所有员工成为透明；

•　使结果不仅对外，而且对内得到有效的沟通。

所以，企业社会责任部门不仅具有沟通的职能，而且首先有咨询、协调和网络化的职能。对此企业领导有明确的授权是必要的。

（3）可持续性准则融入质量管理

一个令人信服的可持续性管理的重要的成功因素是，按照社会生态和经济的要求把可持续性准则融入到质量管理。这可能意味着：

•　可持续性准则会成为质量管理中的审计、管控、建议和内部流程的组成部分；

•　除了功能准则之外，社会—生态要求会成为产品和过程的质量定义的组成部分。

这样做会加速在各个层面上实际落实可持续性主题。例如，可持续管理落实到所有部门，也成为目标约定的组成部分。销售部门考虑客户对产品生态的要求，并反馈到内部的流程，这就会对供应商的产品提出改变的要求。

融入质量管理不只是扩大工作守则的范围。整个企业可持续管理的负责人可与各个部门或各个领域一起合作，识别能在可预见时期内成功实施的项目。通过这种方式，一步一步地把可持续性主题融入到企业的文化。员工将会提高对可持续性的意识，不断发展自身在自己工作领域内的能力。

所以，可持续性应看成是质量管理的概念的一部分，在质量管理定义中也应包括社会和生态两个方面。

（4）通过透明的过程支持主动行动和创新

可持续的管理需要自上而下的倡导和支持，但必须分散落实和控制，只有这样才会收到效果。员工理解可持续性的挑战越多，就越有可能动员更多的主动行动。通过如下的措施可有助于做到这一点：

•　在核心业务中可持续性保持内部透明；

•　明确支持内部学习的文化；

•　有意识开展内部对话；

•　支持战略性创新。

这样做特别有助于克服个人单枪匹马的惯性，因为许多问题的解决只有通过跨部门的方式才能做到。这通常会释放出能量和热情，因此有助于改善企业的身份标志。虽然可持续性融入质量管理的控制是重要的，但不应忽视成功地实施需要创造性和自由的空间。将专业的、过程的和社会的能力三者相结合，可以产生实施可持续性、推动企业发展的新的理念。因为可持续性不仅意味着合规，而且首先意味着创新。当可持续性能力融入企业并得到支持时，可能产生产品或营销的创新。企业在可持续领域不仅需具有战略思维的人才，而且也需要在内部建立与此主题相关的对话过程。

5.4.3　行动领域三：企业与外围的关系

如同在企业内部开展跨部门合作处理主题一样，在企业外部有针对性地开展对话同样重要，这不仅有利于企业最佳的定位，而且事实上能推动企业的发展。例如，企业定期组织供应商参加可持续性的讨论和交流。

可持续性可成为创新的催化剂，特别在企业发展中考虑外部利益相关方的批评和建议的时候。一个企业在内部与直接利益相关方（员工、客户、供应商、工会等）越能合作和开展对话，它就越能与新的利益相关方（NGO、国际组织、本地公共组织等）沟通或合作。例如，企业与有相应能力的NGO合作，支持其供应商实施劳工标准。

（1）在与利益相关方的对话中发展

与利益相关方对话不仅是把积极精神带进企业，而且也是缓解企业与它周围环境之间的紧张关系的方法。

特别是在国际供应链更易受到批评的企业，要区分两种对话，也就是：

•　与本国或国际上有影响的、意见尖锐的组织开展利益相关方的对话；

•　与供应商国要合作的组织或机构开展利益相关方对话。

对于这两种对话，都需要领导骨干和员工的能力建设。与利益相关方的讨论意味着，除了理解企业自己的观察问题的角度之外，也要理解其他利益相关方的观点，并以此发展新的主动听取他人意见的能力。

（2）在与其他社会活动者创新的伙伴关系发展

伙伴关系是使可持续性落到实处的一种理想的形式。同时这也把企业的能力用于开发创新的业务战略。与公共领域的或公民社会的利益相关方建立伙伴关系，表明一个企业不仅对承担社会的和全球的责任做出回应，而且乐于积极采取行动。这种伙伴关系会产生很大的外部影响，使企业的参与会更为可信。战略上的伙伴关系（战略联盟）不仅加强一个企业的信誉，而且也支持开拓新的发展市场的创新，例如：

•　建立新的生产线，如生产金字塔底部产品（BOP产品）；

•　优化价值链；

•　影响供应商国的生态和社会框架条件的改善。

要成功建立伙伴关系，要求领导层必须有能力，与很不相同的、特别是与非私营经济组织一同合作。伙伴关系有助于把可持续性融入到核心业务，有助于系统地改变企业的文化，这对员工产生的鼓舞作用是不可低估的。

（3）有目的性地利用网络

建立可持续性的能力的一个重要方面是参与行业的和跨行业的可持续性网络。随着参与的时间推移，可持续性的新的主题、认识和实用的知识将带进企业。

对许多企业来讲，越来越重要的是：

•　要认识可持续性最新趋势以及产品和服务的消费者或使用者最新的看法；

•　要从国际不断发展的对可持续性的认知中受益；

•　要参与的网络不只是企业网络。

与各个不同领域的利益相关方的交流与互动，恰好对企业自身战略是具有决定意义的。有时，与可持续性相关的会议能起到一定的作用，但经常性的、有针对性的工作小组、网络、合作或战略联盟才能有效展现自己企业落实可持续性的价值。这一点在跨行业可持续性标准的开发和与利益相关方沟通过程中也得到了证明。此外，跨企业的学习网络企业推动可持续性同样也很重要。

5.5　实现目标需要路径

（1）为了构建可持续转型，重要的不仅是结果导向。把领导层和员工结合到规划和控制过程是关键，这对识别目标并实际落实是决定性的。其结果使所有的人都尽到自己的责任。这就要求企业方面要加强领导骨干和专业骨干的过程能力和社会能力的建设。

（2）通过在实际运营中落实目标，可持续性融入企业的战略会更为有效，其绩效目标也必须反映在领导骨干和专业骨干的激励体系中。可持续性的目标应当是可以达到的、可实现的。实施结果必须出现在企业经济的特征参数中。

（3）正因为可持续性主题是复杂的，有时难于具体领会，所以强调企业未来发展作为转型的缘由，把相应的挑战转变为目标，并设定可持续性指标是有意义的。

（4）社会责任可能使企业重新活跃价值观讨论，并用具体的实施项目来丰富它的内容。微小的成功（标志性的项目）是能对自上而下的可信度和自下而上的实施控制产生影响的一种基本的过程动力。当已经取得微小成功可能会产生多重效应，在此基础上可推动一个遍及整个企业的过程。

综上所述：企业为实现核心业务的可持续发展需要系统的能力建设。这一能力建设不仅应包括员工层面，而且首先是中层或高层管理者的能力和领导力建设。当所有各级对可持续性都有足够的认识，具备知识能力，同时可持续性管理在企业组织结构中也得到落实时，这样：

•　企业长期成功就会有保障；

•　企业对员工的吸引力就会增加；

•　企业的信誉风险就会减小。

图2-27示出企业核心业务可持续发展需要的系统化能力建设。

通过企业中对可持续性的认识和能力建设，同时能达到更好地感知未来的趋势，这对于企业经济成功有着决定性的意义。在企业中可持续性管理组织得越好，企业中自动提出的改进意见和产品创新的建议就越多。这样，从经济上推动企业发展的自身动力就会产生。

企业应当比以前任何时候都更要加强把可持续性主题融入人力资源和组织发展。社会责任部门和人力资源部门的紧密合作对于在企业中转变方式是很有帮助的。企业内部变革管理的经验可用于实施可持续管理。制定愿景、改变企业文化、改善内部的合作和领导力发展都是在一个新的可持续性战略意义上、能够获得新推动力的有重要的切入点。

新的正在成长的一代已开始了新的思维，他们指望有一个负责任经济，希望在负责任的企业中工作。

落实可持续性是一项巨大的工程，实现可持续发展需要领导力是不言而喻的。随着可持续性的意义的不断增强，把它融入到人力合格能力提升中将具有决定性的作用。当然，这对人力资源管理也提出了新的挑战。