二、第一件事：促进企业经营目标达成

4 以帮助业务达成目标为出发点

林枫进入Y企业一年后，他意识到，HR高管不仅要帮助企业做好人力资源基础设施建设，也就是企业人力资源管理的体系、机制、流程等方面的建设，还要促进业务增长、实现业务目标、管理组织绩效的机制完善。

林枫一直认为，HR团队所做的事情能和经营结果直接挂钩，与经营结果有直接的正相关的联系，甚至可以直接导出经营结果，关系着HR团队的价值实现。HR团队的努力与经营结果之间的逻辑推导，导出过程越短、越直接越好。

林枫发现一个比较简单的方法，就是HR将工作的出发点定为业务部门的目标与重点工作。比如左边是业务目标与重点工作，中间画一个箭头，右边是HR能够做的支撑工作，这些支撑工作可以是组织层面，也可以是人才层面（如人才的补充、员工能力的提升、人才的考核激励等），还可以是文化氛围层面的工作。当HR对每一项业务的重点工作都做了如何支撑的分析，把这些导出结果再汇总归类，确立HR团队的重点工作，这样HR团队的工作目标就和业务目标是强相关的，而且这和旧方法确立的HR重点工作内容差异很大。

当然，这个过程还需要和业务主管充分沟通，看这些方面的HR工作资源投入是否真的能够支撑他们完成业务目标；听听业务主管的意见与反馈，也许会发现HR设立的工作目标与业务部门的想法有差异。双方进行充分的对话后，HR对工作目标进行一定的优化调整，就确立了HR工作目标。建议年度时HR先与业务部门对标一次，确立HR的年度工作任务，因为业务的目标在每个季度都会有所调整与刷新，然后每个季度再对标一次，以形成季度工作目标。季度工作目标的设立是在年度工作目标设立的基础上进一步聚焦，以便HR工作不偏离业务重点。

HR高管应该经常问业务部门高管一个问题：“你们最近在忙些什么？”得到回答后，就先思考一下“HR能从中做些什么，能帮什么忙”“我做什么事情，能够让他更好、更快地把这件事情做成”……这就是最基本的以业务为导向的HR思考方式，也是具备经营思维的第一步。

“业务人员在忙什么，业务上发生什么，我就配套什么，支撑什么”——这是一种重要的业务感知能力。以往HR的重点工作经常是以HR自身为中心，而从这导出的HR重点工作往往是对HR自身体系完善有着较大的价值，而非对业务有价值，存在很多不能使业务增值的工作，甚至是给业务增加负担的工作，这样自然难以得到业务部门的认可。

所以，当HR以“客户”为中心，并从业务目标的达成出发确定自身的重点工作，能真正帮助业务部门完成几件“大事”，自然会获得相关部门的欢迎、认可与支持。

从华为的人力资源变革中，我们也可看出这种人力资源转型的端倪。

在2019年年初，华为CEO任正非在签署的新年发文中提出：

过去公司人力资源对标功能组织建设，逐渐脱离作战系统，建立了自我封闭体系，成了落后于业务发展需要的体系。

人力资源是主战部队的助手，作战需要资源，人力资源要对资源负责任。

什么是“资源”？

就是优秀的员工（各级骨干+英雄+领袖），以及合理的作战队形。

所以，人力资源体系一定要改革，HR要注重绩效管理、组织激活、领袖选拔、英雄评选，其他事务性工作（如签证、人事……）应该逐渐剥离出去，不能抓了“芝麻”，丢了“西瓜”。

我们要坚持三条管理方针：坚定正确的政策方向、稳定适用的人力资源考核模板为基础的应用、灵活机动的战略战术（一国一策、一品一策……的考核评价机制，以及环境突变的临时考核机制）。

以前做得好的方面也要继续发扬，使我们的管理机制变得坚定正确、灵活机动，一切向“作战”靠拢，所有形式主义的不增值管理都应该摒弃。

从HR工作重心转变的思路出发，林枫先是回顾了以前HR团队的主要工作，发现基本都是HR体系建设型的工作：

（1）建立HR重点工作框架，完善各项HR工作流程，提升HR运营效率与质量。

（2）落地实施价值观评价机制，丰富价值观宣传方式，加大价值观宣传力度。

（3）通过拓展渠道来提升招聘能力，缓解人才短缺的需求压力，支撑业务发展需要。

（4）加强新员工文化融入、技能提升、试用期管理，形成带教与赋能的机制。

（5）强化管理者与员工赋能，动员中高层参与赋能，加强讲师激励。

（6）绩效目标的落地，开展绩效考核、绩效沟通，提升绩效管理意识与文化水准。

（7）通过项目奖、目标完成奖、小额激励、年终奖等，建立基于绩效结果、拉开差距的激励机制。

（8）通过公众号、专刊、液晶屏、文化墙、团建、生日会、员工关怀等，提升组织氛围。

（9）提升HR团队的凝聚力、专业性、职业化水平，体现HR工作价值，使士气旺盛，形成较好的人才梯队。

现在林枫调整了思考方向，从业务的角度出发，确立并定义了现在要重点解决的几项业务领域与HR密切相关的战略性的工作。

当时公司正在实行内部经营单位的独立经营核算，走向“阿米巴经营”的方式。因此，林枫确立了HR的总体战略性目标：支撑各经营团队协同发展，各自“绽放”，支撑公司业绩增长。在此总体目标的统辖下，林枫细分出若干个支撑性的子目标。

这样，HR工作就是针对业务目标来展开，而不是针对HR本身的目标来展开。经过以公司经营目标、业务目标为出发点的思考之后，林枫在公司经营班子会议上，和公司高层一起讨论，共同得出一个结论：Y企业要达到的年度目标是“以客户价值为导向的文化落地、以业务目标为导向的组织体系”。

通过这些维度的工作，林枫发现，HR帮助公司在业务上构建好了组织、机制与团队，提升了团队能力与士气，让业务团队更好地发挥生产力，确实有效地改善公司的经营情况，同时，HR部门得到业务部门更多的认可与支持，其价值得到充分发挥。