13 组织调整的背后要考虑什么

Y企业CEO高德在推动业务部门不断调整组织结构，不仅是年度大调整，季度、月度也在不断调整，而且不是因为增量的业务而调整，而是对老业务一直没有想清楚，今天一个想法，明天一个想法，随着想法在变，组织也在不断变化，有的部门甚至因为新设一个项目而新增一个部门……这导致组织反复调整，Y企业的组织从年初调整到七八月份都没有确定。

其实组织是一种体系性的沟通运作，组织的调整，背后是运作机制的形成与沟通机制的构建，这个沟通运作机制重构是需要时间与人来磨合的。

HR高管要帮助企业明确组织调整的出发点和原则是什么。

组织调整的背后，要考虑的是：

（1）提升协同效益。

按照传统的理论，组织结构是组织实现其战略的载体，它决定了组织内部汇报关系、权力分布和沟通渠道，所有组织架构都是为了最大限度地实现组织内部的专业化分工与协同。

但分工与协同之间存在一定程度的冲突，因此在组织结构设计中，需要努力做好两者的平衡。

当组织规模较小的时候，这种冲突并不明显，通过建立沟通协调机制（比如召开会议）、提升领导者的沟通能力等管理举措，基本上就可以解决。

但是当公司体量增长到一定规模后，部门之间的壁垒会越来越厚，这里面除了先天的本位主义，还有利益等，组织的协同就成为组织需要解决的问题。

比如某互联网企业将原有的零散的业务部门按照业务内容划分为四大中心，从公司层面将需要协同的单位减少；而在具体的业务层面，按照业务群体划分后，原来的跨单位协调变成单位内部协调，难度相对降低很多。

（2）促进资源共享。

企业在发展阶段会不断地产生新的业务，每一个新生业务部门为了生存，都会竭力向公司争取各种资源，体现在组织层面，就会导致业务部门的功能出现重叠——除了传统的人力、财务功能，还有研发、推广等业务的核心功能，尤其是具有“中台”属性的功能，比如数据分析、运营等，组织内很多部门出现重叠。

更深层次的问题在于，原有业务部门的渠道、用户可能存在重叠，彼此业务上甚至可能存在利益冲突，形成内耗。通过形式上的整合，各部门内部能够建立相关的利益补偿机制，使得大家能够更好地协作、资源共享。

（3）快速应对外部变化。

如今不仅是“大鱼吃小鱼”的时代，还是“快鱼吃慢鱼”的时代，但是真正能做到产品快速迭代、服务快速响应的企业很少。究其原因，组织结构是关键。

企业从信息获取、机会识别、方案形成、决策到最终实施，中间所涉及的环节与主体越多，速度就越慢。在快速变化的环境下，企业需要快速应对外部的变化（包括宏观经济、竞争对手、用户、技术发展等方面），然后快速形成方案并落实，才可能抓住机会。

（4）承接公司战略的调整。

战略目标落地的举措有很多，最直观的表现是组织结构的变化。当然，组织结构变化的背后是资源投入的变化。

比如某互联网企业在新的组织结构调整中，将用户、内容、交易三个核心环节以事业部的形态呈现，可以汇聚更多的资源，更好地落实公司战略，特别是将用户增长部门作为一个单独的中心，意味着从组织功能层面真正地保障了对用户的关注，使“客户导向”的价值观得以真正实现。

针对以上组织结构调整的目标，在重大的组织结构调整，即组织变革中，有几点是企业需要重点关注的：

首先，组织诊断很重要。一方面要重新厘清战略目标，做好组织诊断，打“阵地战”；另一方面要将战略分解为具体的业务板块及产品支撑，打“丛林战”。有了诊断，才清楚与目标的差距，组织结构的调整才能真正见效。

其次，软硬结合。企业价值观与领导力建设对于组织变革过程来说很关键，组织变革要伴随着企业文化与价值观的全过程渗透，同时，要确保领导力贯穿始终，才能够保证组织变革在可控的范围内。这是因为，一方面，变革在某种程度上是摸着石头过河，并没有现成的标准可以参考和借鉴，有价值观与领导力做保证，所有的变革行为不至于跑偏；另一方面，通过领导力对干部与员工的思想进行更新，有助于员工理解、接受变革，不至于因变革出现大规模人才流失的问题。

除了以上组织调整出发点和原则，还应该注意组织调整的几个误区：

（1）组织调整主要是因为经营需要，而非仅仅是管理需要。如果只是因为管理需要来做组织调整，很可能会伤害经营。经营层面和管理层面必须同时考虑，并以经营层面的需要为主。

（2）要留有组织调整的过渡期、试行期。不要一下子撤掉了某一层级的组织与人员，导致组织真空，可以先试行一些部门与人员的调整，试行成功后，再大范围覆盖或复制；否则很容易造成组织震荡，并对经营造成重大影响。

（3）组织调整要考虑干部能力的匹配，因为组织调整往往伴随着干部调整，特别是要任命一批新干部，这时候要充分论证这些干部能否胜任，如果没有胜任的干部，组织调整的计划与节奏也需要重新考虑。

另外，人力资源自身的变革也需要跟随组织战略进行调整。所以人力资源要追问几个问题：为了应对外部环境变化，组织现在最大的问题在哪里？为了解决这些问题，组织应该做哪些变革？在变化过程中，人力资源和组织应该扮演什么样的角色？

HR是对整个组织的战略最紧密配合的队伍，必须不断进行自我重构，包括HR自身的组织结构与定位，以便支撑组织调整或组织变革。