KPI把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当做评估标准与员工的绩效比较，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。KPI基于医院经营管理绩效的系统考核体系，它符合“二八原理”，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，对20%的关键行为进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、现实性（Realistic）、时限性（Time-based）。

KPI的主要优点包括：KPI指标的整合和控制，有利于战略目标的实现；对关键事件的行为观察客观、准确，能够为更深层的能力判断提供客观的依据，对未来行为具有一种预测的效果；有助于组织形成以目标为导向的经营思想；策略性地指标分解，有利于组织利益与个人利益达成一致。主要缺点包括：不适用于定性考核；关键指标较难界定；如果过分地依赖考核指标，可能使考核者进入机械考核和简单操作的误区。

关键指标绩效考核法在医院各个层面的绩效考核中得到了广泛的应用，其核心特征是系统性、可控与可管理性、价值牵引和导向性。一般来说，关键指标绩效考核法更加适用于临床和可量化比较部门。

美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F，Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。在目标管理模式下，上级与下级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查目标进展情况，并根据目标完成情况进行奖惩。目标管理的关键要素包括明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效等4个方面。目标管理法的主要优点包括目标明确，管理有效，实现从管理者到员工个人的自我控制和自我管理；对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；有助于改进组织结构的职责分工；调动了职工的主动性、积极性、创造性；促进交流理解，改善人际关系。主要不足包括：强调短期目标，个人目标分解困难，实施过程修改目标代价较大；在许多情况下，承诺、自觉、自治气氛难以形成；目标商定可能增加管理成本；有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，难保证公正性。目标管理法是医院绩效考核中最早使用的方法之一，通过目标管理法来构建公立医院的绩效考核指标体系时，将考核目标实现程度作为设置绩效考核指标的关键环节，使管理目标与绩效考核紧密结合起来，从而更加实际、准确地反映医院的绩效。在医院内部绩效考核中，目标管理法较多地运用于难以量化与比较的职能科室、服务部门等。

标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：“标杆管理是一个系统的、持续的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上领先地位的企业相比较获得帮助企业改善经营绩效的信息“。在医院管理中，标杆管理是在对同类医院横向比较的基础上，建立各项绩效指标的标准，引导医院不断改善绩效。

360°绩效考核由美国企业英特尔首先提出并实施，是由被考评人的上级、同级、下级和（或）内部客户、外部客户甚至本人担任考评者，对被评者进行全方位的评价。考评的内容涉及任务绩效、管理绩效、周边绩效及态度和能力等。考评结果反馈给本人，达到改变行为、提高绩效等目的。与传统方法相比，360°绩效评价从多角度来反映员工的工作，结果更客观、全面和可靠，重视反馈过程，使考评起到“镜子”的作用，并提供相互交流和学习的机会。

360°考核的主要优点包括：打破了由上级考核下属的传统考核制度；管理层获得的信息更准确；可以反映出不同考核者对于同一被考核者的看法；防止被考核者急功近利的行为；较全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升；员工参与管理，员工的积极性更高，对组织更忠诚。主要缺点包括：定性评价比重较大，难以保证其准确性；时间、经济成本较高，在某些组织中操作性不强；评价过程涉及众多利益相关者，评价者难以做出公正的评价；考核培训难度大。

360°评估反馈的本身所具备的评估准确性、可接受性和高参与性以及对个人、团队和组织产生的价值等特点，企业人力资源管理的任何环节都可以利用360°评估反馈获得。一般来说，该方法运用于医院内部绩效考核时，主要适用于难以量化与比较的职能科室、服务部门等。

利益相关者分析（Stakeholder Analysis）用于分析与组织利益相关的所有个人（和组织），帮助组织在战略制订时分清重大利益相关者对于战略的影响。医院在运用利益相关者分析时主要考虑的利益相关者包括各级管理部门、医学院校、医院各类员工和患者等。

卓越绩效模式源自美国波多里奇奖评审标准，建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。核心价值观共有11条（追求卓越管理；顾客导向的卓越；组织和个人的学习；重视员工和合作伙伴；快速反应和灵活性；关注未来；促进创新的管理；基于事实的管理；社会责任与公民义务；关注结果和创造价值；系统的观点），反映了国际先进的经营管理理念和方法，是世界级成功企业的经验总结，贯穿于卓越绩效模式，是员工尤其是高层经营管理人员的理念和行为准则。

这些思想各有优缺点，关注的角度也有所不同。因此将多种思想相互融合，构建出来的评价体系将会具有严谨的结构和较强的适应能力。

考核指标的确定是开展内部绩效考核的基础。不同类型、不同服务重点的医院、各类科室（部门）、各级各类医院员工的考核指标确定都有所不同，在选择考核指标时，往往结合考核对象的特点，综合采取多种方法。这些研究方法包括专家咨询法、基本统计量法、聚类分析法、主成分分析法和变异系数法等。

指标确定后，需要对每个指标赋权重。绩效考核不但是衡量员工和组织工作绩效好坏的尺子，同时也是引导和规范员工行为的指挥棒，权重的分配决定了指挥棒的方向和力度，反应决策者和管理者的意志。赋权方法分为主观赋权法和客观赋权法。主观赋权法主要有经验定权法、德尔菲法、定性排序和定量转化法、对比排序法、灰色定权法、模糊定权法和层次分析法等，层次分析法使用较多。客观权数法主要有因子分析法、相关系数法、TOPSIS法和秩和比法等。一般认为，采用主、客观结合的赋权法确定权重既考虑了主观上对各项指标的重视程度，又考虑了各项指标原始数据之间的相互联系及其对总体评价指标的影响，适用性好。

当前简单的岗位工作量测量方法未能有效结合医疗服务的技术含量、风险因素等资源投入情况，难以反映实际工作量和服务质量。将绩效率（风险系数）引进到岗位工作量的考核中，逐步建立起较为科学的岗位工作量测算方法是提升内部绩效考核的科学化、专业化、精细化水平的必然要求。

测算风险系数的主要方法有RBRVS评估系统（以资源为基础的相对价值体系）和DRGs（相关疾病诊断分组）。RBRVS评估系统主要用于手术科室疾病和医疗处置项目的绩效率的测定，DRGs主要用于内科非手术科室的疾病的绩效率测定。

DRGs是美国耶鲁大学学者于20世纪60年代，在医疗资源消耗和效益方法的探索中，基于病例组合（case-mix）的概念提出的。其主要特点是按照患者疾病种类、严重程度、治疗手段等特点对相关疾病进行分组；医疗保险的给付方不是按照患者在院的实际花费付账，而是按患者所属的疾病相关分组付账。

DRGs是一种运用统计控制理论的原理将住院患者归类的方法。它根据住院患者的出院病历，按照ICD-10 的诊断码和操作码，参照出院时主要诊断、次要诊断、年龄、性别、合并症或并发症、是否抢救、出院转归和住院时间等病情和诊治内容，采用聚类方法将临床特征、住院天数和医疗资源消耗近似的出院患者归类到同一诊断相关组，力求“组内同质性好，组间差异性强”，并规定各组的编码和制订各组相应的费用标准。

DRGs主要应用在医疗保险按照疾病组支付医疗费用，在绩效考核体系中，内科非手术科室可根据DRGs分组制订相应的绩效率。根据每一组内科疾病DRGs的资源消耗程度、劳动强度、诊疗风险和技术含量等所给予绩效率，对疾病诊疗需要的技术含量高、责任及风险要求高的比率高，反之则低。

RBRVS是由哈佛大学公共卫生学院萧庆伦教授于20世纪80年代研究出的一种医生服务支付系统，其基本思想是比较医生服务中投入的各类资源要素成本来计算每次服务的相对值，即确定全部服务项目的非货币单位表示的相对价值比率（RVS），并结合服务量和服务费用总预算，算出RVS的货币转换系数，该系数与每项服务RVS的乘积推算出该项服务的价格。美国医疗保健财务管理局（HCFA）从1992年1月起在美国部分地区的老年医疗保险范围内试行RBRVS服务收费。

医生的资源投入主要有三种：医生劳动投入总量，医疗成本（含治疗失当保险费），专科医生培训的机会成本。综合这三种因素估算出某一特定医疗服务的按资源投入为基准的相对价值（RBRV）。RBRVs有效解决了美国医生薪酬制度混乱、随行就市等问题。美国的标准已经为9000多种操作和手术、麻醉等标注价值。通过RBRVS和DRGs 分别得到外科和内科疾病的绩效率，在对医务人员进行绩效考核过程中，将医疗处置数或者手术量（非手术科室为收治患者总数）×绩效率，根据此结果进行绩效奖金的分配。根据RBRVS和DRGs进行测算而得出的绩效率，在绩效考核中改变了以往医院按收分配、多收多得的逐利倾向，而将医疗技术指标纳入到了绩效考核体系中进行量化考核，更好地体现了多劳多得、多优多得的酬劳分配原则。分配方案重在体现劳务价值，使奖金不再和药品、收入挂钩。医师人员积极钻研技术，主动开展先进且风险大的手术疗法和积极收治各类疑难重症、杂症的激励作用尤为明显，通过实现自身价值获取高额酬劳，这也有利于医院健康可持续的发展。

ISO组织在《IS09001：2000质量管理体系要求》中提出，质量管理体系评价包括质量管理体系过程的评价、质量管理体系审核、质量管理体系评审及组织的自我评定等四个方面。综合上述绩效的概念及ISO组织的提法，可以将质量管理体系的绩效进一步描述为：组织在明确顾客需求和期望的前提下，通过管理职责、资源管理、产品实现、质量评价和绩效改进等活动，增加和创造的价值总和。

医疗服务质量管理体系绩效是医疗服务组织以患者为中心，通过管理职责的明确、医疗资源的管理、医疗服务的实现、医疗服务质量的测量分析和改进等活动，增加和创造医疗服务社会效益和经济效益的总和。

医疗质量评价方法可以分为定性评价方法和定量评价方法。其中，定量评价以其效度及敏感度高、客观性强以及操作简便等成为医疗质量评价的主要方法。

评价指标从内容上可分为诊断质量指标和治疗质量指标，前者主要包括门诊与出院诊断符合率、入院与出院诊断符合率等；后者主要包括治愈率、好转率、病死率等。从数据来源上可分为基础质量指标、环节质量指标和终末质量指标。基础质量指标主要是用来考核医疗机构在人、财、物方面投入数量和质量。环节质量指标主要衡量具体操作的合理性和适宜性，包括入院三日确诊率、消毒合格率、基础护理技术操作符合率等。终末质量指标是对治疗效果的分析评价，医学指标是其评价主体，如院内感染率、治愈率、病死率等，真实性高、客观性强。

常用的质量评价筛选方法有：专家评估法、聚类分析法、主成分分析法、变异系数（CV）法。

质量评价指标体系的发展趋势：①拓展评价指标体系涵盖广度，加强终末质量与环节质量评价的结合，突出环节质量评价，注重经济学指标的引入；②增强评价指标的特异性和专指性，引入病种、病例分型指标；③加强医疗服务主客体评价的结合，重视社会、心理等对医疗质量的影响，逐步引入患者满意度评价指标；④逐步对既成评价指标体系的稳定性、可靠性与灵敏性进行评价；⑤定量指标与定性指标相结合；⑥从方法学上研制新型的医疗质量综合评价模型。

患者满意度是医护服务满足患者需要程度的评价指标。满意度评价的内容可分为两个层面：一是患者对就诊医院满意程度的评价；二是患者对直接接受治疗服务及后续服务的评价。医院对患者满意度的评价方法包括问卷调查、现场调查和电话回访等形式。