美国人力资源管理学者舒乐和沃克认为，人力资源战略是一种程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现组织的战略目标，并以此来提高组织的绩效、维持竞争优势。

人力资源战略也是人力资源管理战略。人力资源管理战略的践行能够调动、指引并确保所有的人力资源活动都能够围绕直接影响组织的问题实施。人力资源战略将组织管理思想与行动联系起来，确定了如何能够以战略为核心去进行人力资源管理，研究如何更加有效地实施人才强化战略、人员配置、薪酬管理、绩效管理，以吸引核心人才，保持竞争精神。

人力资源战略是为管理中可能产生的变化而制订的行动计划，它提供一种思路——通过人力资源管理使得组织获得和保持竞争优势。作为整个组织战略的一部分，人力资源问题事实上是组织战略实施的核心问题。在竞争日渐激烈的环境里，组织的目标就是要赢得胜利，而在此过程中，人力资源战略对组织来说无疑是越来越重要了，它能够确定组织如何对人进行管理，并以此实现组织目标。

同样，医院需要根据内外环境的变化来建立完善的人力资源管理的方法，正面影响医院绩效，为医院成功做出贡献。人力资源战略不但能提高医院绩效，还能够保证有效的成本控制。

医院实施人力资源管理战略，一般有三个阶段。

制订人力资源管理战略虽然重要，但只有综合分析医院内外部那些影响人力资源的要素，确认所面临的境况，才能确定人力资源战略的方向。而要确定人力资源战略的方向，首先就要确定人力资源战略目标，随后制订实施计划，最后协调人力资源战略与医院整体战略间的平衡，合理配置医院内的资源，从整体的角度出发，调整人力资源战略使之符合医院整体战略的需要。

实施人力资源战略前，需先分解人力资源战略计划，化整为零，各部门明确自身的任务与作用，推动医院进入良性循环，实现医院目标。

在人力资源战略计划实施以后，对该战略的有效性进行评估，保证战略计划的正确实施，也及时校验优化战略计划。当发现现行的人力资源战略已不符合医院的内外部环境时，最好的措施就是当机立断找出差距、分析原因并进行整改。

因此，人力资源战略需要不断地进行调整和修改，以随时适应环境，为医院航向掌好舵。

指医院在招募和录取职工的过程中发生的成本。如：广告宣传费用、各种安置新职工的行政管理费用；为新职工提供工作所需装备的费用等。

指医院为提高职工的技术能力、增加人力资源的价值而发生的费用。如：上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。

指医院在使用职工的过程中而发生的成本。如：工资、奖金、津贴、福利等。

指按规定缴纳的各类社会保险费用。

指由于职工离开组织而产生的成本。如：离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本等。

人力资源开发就是为了提高员工绩效，对人力资源进行投资，增强员工与工作绩效相关的技能水平。人力资源开发对于员工来说主要有三个主要方面：一是知识，二是技能，三是能力。

当然，人力资源开发不仅要着眼于员工知识、技能和能力，更要考虑到人岗匹配、知识共享、团结协作等方面。人力资源是所有资源中最本质、最重要、最有价值的资源，科学合理地加以管理开发，势必对医院整体绩效提升与目标实现有着至关重要的作用。

雷蒙德·A·诺伊在《人力资源管理：赢得竞争优势》中指出，招聘包括招募与选拔。招募是为现有的或预期的空缺职位吸引尽可能多的合格应聘者，这是个搜寻人才的过程，为空缺职位找到最优秀的应聘者群体；选拔是不断地减少应聘清单的人数，直到剩下那些最有可能达成期望产出或结果的人。

医院招聘的目的是通过寻找并获得合适的员工，确立医院的竞争优势，完成医院的战略，与此同时帮助员工实现个人价值。招聘是获取人力资源的第一环节，也是人力资源管理中的重要环节。做好招聘需要遵守一些基本的原则：

公平是要将医院在招聘时空缺的职位种类、数量和任职要求等信息对外告知，扩大招募人员的范围，并为应聘者提供一个竞争的机会，体现信息公平。

即医院根据自身战略发展和现实运作需要自主选择合适的人员，而应聘者也会根据自身的能力和愿望自主地选择岗位。

人员招聘不是传统意义上的分配，而是需要对应聘者进行选拔，需要通过一些科学的操作程序、评价标准和测评方法（比如笔试、技能操作考核、小讲课等方式），有效地甄别应聘者的实际水平和具有的发展潜力，从而保证招聘最终效果的实现。

无论是医院的发展还是岗位人员的状态都处于不断变化的动态过程中，人力资源在不断的流动中寻求适合自己的位置，医院则在流动中寻找适合自身要求和发展的人才。

应重视招聘的效率和效益。招聘成本不仅仅包括招聘时所花费的费用，还包括因招聘不慎而重新招聘所花费的费用，以及人员离职时带给医院的损失。因此，在招聘过程中要注重招聘的经济性，以较低费用获得最合适的人才。

招聘必须依据国家的相关政策法规，不违背法律和社会公共利益，坚持公平公正，不搞各类招聘歧视，符合相关法律法规要求医院所承担的责任。

招聘途径可以分为内部和外部两种。内部招聘是指通过内部晋升、岗位轮换、内部竞聘、员工推荐和临时人员转正等方法面向现有员工进行招聘，将合适人选调剂在合适的岗位。外部招聘是根据一定的标准和程序，通过广告招募、校园招募、人才市场招募、专业机构招募、网络招募等途径，从外来应聘者中选拔获取所需人选的方法。

为了确保招聘工作的有效性，在招聘开始之前就要根据需补充人员的业务类型、职位复杂度、招募方法的实用性、招募方法与渠道情况做出正确的策略选择。没有尽善尽美而只有最合适的方法和渠道。

一般人才招聘工作由人力资源处负责拟定招聘计划并组织实施，人员需求部门参与招聘测评的技术设计和部分实施工作。具体工作流程为：①制订计划和任职条件；②发布招聘信息；③资格审核与考核录用（图5-1）。

人员招聘有两个前提和一个必要。一个前提是人力资源规划，医院从人力资源规划中得到人力资源需求预测，决定预计要招聘的职位、部门、数量、类型等，它包括医院的人力资源计划和各部门人员需求的申请；另一个前提是工作描述和工作说明书，它们为录用提供了主要的参考依据，也为招聘执行提供了有关工作的详细信息。

一个必要则是胜任素质模型的构建。胜任素质模型是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，包括动机、特质、自我概念、态度、价值、技能等要素。它是人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向。胜任素质模型的建立一般采用工作胜任能力评估法，先对既定职位进行全面分析，确定高绩效模范员工的绩效标准，再对高绩效员工进行分析和比较，建立起初步的胜任素质模型并对其进行验证，保证它的有效性。基于胜任素质的招聘能够吸引那些具备了很难或无法通过培训与开发获取的个体特征的招聘者，使甄选过程更加有效，有助于提高组织的绩效水平。

岗位设置则是根据工作设置的，这就是按需设岗、因事设岗原则。医院内的岗位设置既要着眼于现实，又要着眼于未来发展，按照医院各部门的职责范围来划定岗位，然后根据工作岗位的需要配置相应人员，尽量做到人岗匹配，人尽其才。

岗位设置需要动静结合，对基础性的工作岗位宜采用静态分析，对变化较频繁的岗位，宜采用动态分析。

岗位设置的一项基本任务就是保证每个岗位工作量的饱满和有效劳动时间的充分利用。尽可能使工作定额和岗位定量科学合理化。

任何医院在运行过程中总会出现各种问题，这些问题可能是由于组织结构设计不合理造成的，也可能是由于部门或岗位设置不完善。为了解决运行中的这些问题，管理人员就需要对组织架构、部门岗位及互相关系进行调整或重新设置，首先需要对医院任务进行确定，包括内外环境分析、医院定位分析和任务分析；其次是确定任务部门，分析并改进业务流程，设计组织架构，确定部门工作任务；最后是岗位工作任务的确定阶段，设计部门内的岗位，界定岗位工作。

编制工作说明书是岗位设置的基础，而工作说明书建立在工作分析的基础上。工作说明书包括工作描述和工作规范，工作描述主要涉及工作执行者实际在做什么、如何做以及在什么条件下做的，而工作规范说明工作执行人员为了圆满完成工作所必须具备的知识、技术、能力等要求。

工作描述主要包括工作名称、工作身份、工作目的、工作关系、工作职责、工作权限、绩效标准、工作环境等，其中工作职责在工作名称、身份、目的的基础上对职位内容加以细化，是工作描述的主体。

工作规范则是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格和条件，它关注的是完成工作任务所需要的人的特质，一般包括身体素质、教育程度、知识、工作技能、心理品质、经历和道德等要求。

明确的工作描述与合理的工作规范所组成的工作说明书才能做好岗位设置。

引进的人才必须满足以下基本条件。

（1）坚持四项基本原则，热爱卫生事业，具有良好的思想品质和职业道德；

（2）掌握国内外本学科的最新发展动态，对学科建设和学术研究有创新性构思；

（3）具有严谨的学术作风和团结协作、敬业奉献精神；

（4）身体健康，具有与岗位需求所对应的学历和职称。

由于各医院所处地域、专业类别、人才需求的不同，很难有统一的人才引进标准。各医院应该根据自身的实际情况、业务特点，制订符合自身发展需求的人才引进要求和待遇标准，并为引进人才做好服务和管理工作。

（1）人才引进工作由人力资源处牵头，相关职能管理部门参加。定期分析医院各科梯队建设情况，制订人才引进规划，加强横向联系，拓宽引进高级卫生人才的渠道。

（2）对引进人才制订跟踪、评估体系，由人力资源处等职能管理部门分头负责考核。具体职责分工：

1）科研、教学管理部门：侧重考核引进人才的科研教育能力，包括其课题、论文的数量、质量、级别，外语水平，学术地位等。重点考核其基础知识广度、专业知识深度、知识更新程度及信息掌握能力。

2）医疗、护理部门：侧重考核引进人才的临床业务能力，包括其解决疑难杂症能力、较复杂的手术技能，重点考核其在本专业领域中专业技术的竞争力、影响力、创造力，能否站在该学科发展的前沿。

3）党办、监察审计等部门：侧重考核引进人才的医德医风，精神文明，包括其事业心、团队精神、廉洁行医、服务意识。

4）人力资源处：侧重对引进人才考核的综合归纳分析，具体组织引进人才考核工作，包括计划、督办、总结等。

（3）引进人员入院工作满半年后，由人力资源处会同相关部门对其个人条件及入院后工作表现和业绩进行审核；并将审核情况报党政联席会议，由会议讨论决定是否发放引进费用以及具体发放额度。

（4）由院领导和引进人才谈话，告知党政联席会议讨论结果。医院与引进的人才签订《引进人才聘用合同补充协议书》，约定一定年限的服务期。

（5）原则上医院每年召开一次学术委员会专题会议，对引进的人才进行追踪考评。考评主要侧重综合素质、团队协作、学术水平等方面，评估结果报党政联席会议审核。如达不到岗位职责要求或是有违纪违规行为，医院有权解除聘用合同，并按协议约定要求本人退赔相关费用。

为加快推进医学科研国际化的步伐，可以根据医院学科专业建设与师资队伍发展规划，依托院内特色学科，有计划、有重点地引进与聘请海外高水平、有较大影响力的学科带头人，实施海外特聘人才系列项目，以提高医院学科建设水平和人才培养质量。

“海外特聘人才系列”项目需坚持公开、公正、公平、择优录用的原则和坚持扶特、扶需、扶强，重点支持优先发展的原则。

根据入选标准和工作要求的不同，可分为特聘教授、顾问教授、兼聘PI等类别。原则上医院全部专业学科均可申请本项目的资助，但医院依托并鼓励重中之重学科、重点学科、新兴学科、交叉学科等领域积极申报。申报学科应满足以下条件：

（1）应掌握相关学科或专业领域的世界发展状况和趋势；

（2）应与拟聘请的专家或学者已有一定的合作关系或交流基础；

（3）应对拟聘请的专家或学者来华工作有明确的学术目标，并有详细的科研工作安排；

（4）学科、专业本身应具有较强的软、硬件优势，能够获取相关的配套经费支持。

为了鼓励员工保持或提高当前或未来的工作绩效，对与之相关的员工的知识、技能、行为、态度做出系统性的计划活动，称之为员工培训开发。

1999年底世界银行《21世纪中国教育战略目标》归纳了21世纪的基本特征——科技的迅速变化、经济开放与竞争以及以知识为基础的产业发展。在这样的时代背景下，人员培训开发在组织发展中无疑越来越有举足轻重的作用。

培训和开发虽然经常作为一个概念使用，但二者依然有着一些区别。培训更侧重于教授员工为了完成当前的工作而需要的知识技能，而开发着眼于更长远的目标，希望员工将来能胜任工作或能长期保持合格绩效。

培训工作的起点是培训需求分析，培训需求分析就是员工培训开发的主体部门，在组织内部各方配合的情况下，确定目标绩效与现有绩效水平之间的差距，收集和分析与之相关的信息，寻找产生这些差距的原因，从源头中找到那些能够通过培训开发解决的员工问题，为进一步开展培训活动提供依据。

在完成了所有需要的培训需求分析后，就能够制订培训计划了，而培训计划制订的第一步就是确定培训目标，培训目标是确定培训内容和评估培训效果的依据。培训计划是针对培训目标，对培训过程中所涉及的时间、地点、培训者、受培训者、培训内容、培训方式等进行预先的设想并按照一定的顺序排列后的设计方案。

在培训计划的制订与实施过程中，培训的深度与广度都是受到培训预算的约束的，在确定培训预算时，要考虑培训的实际需求和经费支持的可能性。

在大多数情况下，培训经费的使用都不采取绝对平均的分配方式，依据员工任务、工作的重要度与紧急度，或是员工自身质素等考量因素，组织一般将70%左右的培训经费用于30%的员工身上，更有甚者会将80%左右的培训经费用于20%的员工身上。事实上，很多组织的培训预算费用是偏向组织的高层和骨干的，因为这些核心人才更能影响组织的未来发展。为了保证培训效果，培训场所的选择需要满足一些基本的物质条件，首先是排除干扰，使受训者能集中精力完成培训；其次是场地设备的有效功能需要确保。

培训效果评估是培训工作的重要环节，对于培训项目的发起者、组织者、培训者、受训者都有实践意义，因此培训效果评估环节不该被忽略。

职业生涯是个人生命周期中的与职业或工作有关的经历，是个体生命质量和价值的重要体现。医院应该根据国家人力资源和社会保障部及各省市相关文件精神，结合医院实际情况，制订职称聘任实施方案，帮助员工规划其职业生涯。

医院对卫生专业技术人员实行专业技术职称聘任制。根据《事业单位岗位设置管理实施办法》的要求，确立高、中、初级专业技术职务的岗位和结构比例，明确不同的岗位责任、权限、任职条件和任职期限。

聘任原则：①以人员编制、岗位职数为依据；②与日常表现与考核结果相结合，坚持标准，择优聘任，宁缺勿滥；③注重医、教、研综合能力和学历结构合理；④逐级聘任。

①医院成立考核聘任领导小组，由医院党政领导组成，主要职责为审定岗位设置、聘任工作实施办法以及考核聘任情况；②考核聘任工作主要由院、科两级考核小组组成，高级专业技术岗位的聘任由院级考核小组负责；中级职称及以下人员由科室组织考核。护理中级职称及以下人员由护理部组织考核。

院级考核小组由医院党政领导、学术委员会委员、相关职能处室负责人组成，主要职责为：①负责全院高级岗位的考核评议；②审议各级人员岗位考核评分标准；③审议中级及以下人员的考核结果；④受理岗位考核聘任中出现的意见、争议等问题。

科级考核小组由各科室行政正、副主任、支部书记、分工会主席组成，可以有护士长及科室职工代表参加，主要职责为：①负责所在科室中级及以下人员的岗位考核评议工作；②将考核结果及拟聘任情况报院级考核小组审定。

1）受聘人员应符合以下基本条件：①遵守医院规章制度；②具有良好的医德医风和行为规范；③具有履行岗位职责的业务技术水平和解决实际问题的能力；④受聘担任卫生专业技术职务，应具有相应的卫生专业技术职务任职资格。

2）聘任的形式：分为新聘、续聘、高职低聘、低职高聘（内聘）、特聘等。①新聘：取得相应的任职资格而未经聘任者；②续聘：原已聘任在相应任职资格的岗位，经考核合格，继续聘任在该岗位者；③高职低聘：因科室岗位编制数所限而低聘的；经考核不能胜任原岗位职责而低聘的；因违反医院规章制度给医院造成一定损失而低聘的；④低职高聘（内聘）：仅限在医疗一线岗位工作的卫生系列专业技术职称聘任中实施，必须是医疗、教学、科研及学科建设发展急需补充的专业技术人员；⑤特聘：因科室岗位编制数所限，但聘任考核为优秀者，由院部予以特聘。

①信息公布：医院公布各部门的岗位、职数、岗位职责、聘任条件、聘任年限；②个人申报：应聘者根据自身的条件、任职资格，提出岗位申请，并填写《岗位申请表》，提供相关申报材料；③考核评议：职能处室汇总日常考核材料，由院、科级考核小组参照《岗位考核评分标准》，对被考核者的医、教、研、精神文明进行考核并综合评出A、B、C、D四个档次，按科室派出同级人员名次顺序及是否聘任意见；④考核结果审议：院级考核小组负责审议各级人员考核结果，由考核聘任领导小组集体讨论确定拟聘人员；⑤聘前公示：对拟聘人员在院内进行聘前公示7天；⑥签订岗位聘用合同书：由人力资源处统一与拟聘人员签订正式岗位聘用合同书。

1）聘任权限：①正高级职称由院长聘任；②副高级职称由院长与科行政主任共同聘任；③中级职称及以下人员由科行政主任聘任；④聘任后名单汇总人力资源处备案；⑤院长对上述聘任有行政否决权。

2）聘任考核：①聘任考核分为日常考核、年度考核和任期考核。年度考核为每年一次，任期考核一般为两年一次；②考核结果为：优秀、合格、基本合格、不合格四个等次，考核结果记入专业技术人员考绩档案，作为晋升、续聘、低聘、解聘的重要依据；③日常考核：医疗质量、科研教育、医德医风、精神文明等，由所在科、部门和相关职能处室负责。

3）聘后待遇：①受聘人员按所聘任职务，享受相应待遇；②受聘人员“高职低聘”后，其岗位工资按实际聘任的岗位重新核定；③因岗位职数所限而低聘的人员（据法定退休年龄不足2年），考核合格，原执行的工资标准不变；④内聘人员待遇根据医院相关文件规定执行（图5-2）。

为加强医院人才队伍建设，充分调动专业技术人员的积极性和创造性，对于一些在医疗、教学、科研及学科建设发展急需补充的专业技术人员，由于年限等原因没有达到一定职称的聘任标准，但是确有真才实学、业绩突出，医院应该创造条件帮助他们提前聘任到相应的岗位，鼓励他们为医院发展作贡献。

各医院可根据本院人才队伍实际情况和特点自行制订内部聘任标准，其中医教研工作业绩标准一般应该高于常规的聘任标准。

①个人申请：对照申报条件，填写个人报名表；②科室考核推荐：科室根据申报者工作实绩，提出考核推荐意见；③相关职能部门审核申报者资质、条件；④院学术委员会评议：申报者进行述职，院学术委员会成员以无记名投票方式表决。出席成员应不低于院学术委员会成员总数的三分之二，申报者获得实际到会人数三分之二赞成票者为评议通过；⑤聘前公示：对拟聘人员名单在院内公示5个工作日；⑥医院发文正式聘任。

聘期原则上一个聘期两年。内聘人员在聘期内，可对外使用内聘职称从事医疗、教学、科研及学科建设工作，同时应自觉履行岗位职责，接受岗位考核。聘期内按照内聘职称兑现工资，并可正常申报高一级职称。

为了激励专业技术人员不断学习、提高业务能力，医院可以定期开展聘后考核工作，做到优胜劣汰，避免一聘定终身的现象。考核可以设定临床、科研、教学等多维度指标，根据最后考评分数确定A、B、C、D四档。前三档人员可以在原岗位继续聘任，D档人员可能难以胜任目前的岗位要求，根据其实际情况给予低聘或分流安置。

分流可以在医院内部科室间安排，也可以在集团医院之间流动。分流的目的不是弃之不顾，而是希望他客观看待自身能力，帮助他找到合适的岗位，做到人岗匹配。

为了加快人才培养，从国家到各省市及相关行政部门，都设立了多样的人才培养项目。人才培养项目获得的数量和等级体现了医院的综合竞争力。

除了国家、省市级项目，医院还可为业绩突出的工作人员设置“特殊贡献特殊津贴”项目，依据“多劳多得、优劳优得”的原则，评选指标包括医、教、研、社会影响等各方面，一年评选一次。由人力资源处会同医务、教学、科研等部门共同打分，结果提交学术委员会审议决定。

根据《党政领导干部选拔任用工作条例》等相关文件精神为依据，围绕医院转型发展、和谐发展的目标，深化干部人事制度改革，按照公开、公平、公正、择优和任人唯贤、德才兼备、群众公认、注重实绩的原则，通过民主测评、民主推荐、个人自荐、竞争上岗、组织考察和公示任命有机结合的程序，建立有效的干部管理、监督、竞聘、激励和保障机制，努力建设一支团结进取、求真务实、开拓创新、勤政廉洁的中层干部队伍，为医院建设和发展提供坚强的组织保证。

1）基本原则：①坚持党管干部原则和民主集中制原则。认真贯彻干部队伍德才兼备的标准，严格执行《党政领导干部选拔任用工作条例》，增加工作的透明度，做到公开、公正、公平，把政治坚定、实绩突出、群众公认的干部选拔到中层干部队伍中来；②坚持中层干部全面换届与岗位交流相结合的原则。注重干部轮岗交流工作，尤其在职能部门之间进行适当轮岗交流，逐步形成干部多岗位锻炼的管理机制；③换届工作与业绩考核相结合的原则。在换届中，要注重干部的工作业绩。对工作实绩突出，群众满意度高的干部作为提拔、任用的重要依据；对工作实绩不突出、群众评价不高者，不仅不能提拔任用，且应进行诫勉谈话，查找问题，限期整改；经核实确实存在问题的，经院党政联席会研究确认，根据实际情况降职使用或免除现任职务；在考核换届过程中发现有违法违纪问题的，交由纪检监察部门查处。

2）有关规定：①换届涉及的中层干部是医院各职能部门、临床医技部门正副职干部。医院各党支部书记、工会和共青团等部门的负责人任期届满后，按照各自的章程进行换届选举，不列入考核竞聘范围；②在同一岗位任满2届的职能部门中层干部可考虑轮岗交流；③中层干部每届任期为2~3年；④换届调整范围内的中层干部进行统一述职考核，述职考核成绩为优秀或称职的，且本人符合继续任职条件并有继续任现职意愿的，予以续聘；述职考核为基本称职或不称职者，将通过公开选拔产生新的继任者；机构或干部职数有调整的岗位均采用公开选拔，竞聘上岗方式产生；⑤在讨论干部任免、调动或在考察干部工作中涉及本人及其亲属的，本人必须回避。

坚持科学合理、精简高效的原则，严格控制机构和职数。①根据形势发展要求和医院实际，医院内设临床医技科室、职能部门、教研室、党支部、工青妇群团组织五类机构；②结合各部门工作职责、科室规模等因素，科学、合理设置职能部门、临床医技科室干部职数。

1）基本条件：①具有履行职责所应具备的政策和理论水平，认真贯彻执行党的路线、方针，在政治上、思想上、行动上与党中央保持一致；②坚持和维护党的民主集中制，有民主作风和全局观念，服从医院党政统一领导，善于集中正确意见，善于团结同志；③坚持解放思想、实事求是、开拓创新，认真调查研究，讲实话、办实事、求实效；④有事业心和责任感，具有胜任岗位工作的组织管理能力、文化水平和专业知识，有较强的沟通和协调能力；⑤清正廉洁、遵纪守法、作风正派，自觉接受群众的批评和监督；⑥身体健康，精力充沛。临床专业人员从事行政管理工作，必须保证80%以上的工作时间从事管理工作。

2）资格要求：①新提拔的职能部门中层干部应具有一定学历（学位）要求、职称要求和年龄要求；②临床医技科室中层干部应具有本科及以上学历、相应职称。新提拔的临床医技科室中层干部原则上应具有更高的学历（学位）要求、职称要求，二级以上医院正职原则上应具有正高级职称；③职能部门正职干部应具有副职岗位工作经历，副职干部应具有一定的工作经历；④岗位需要，且工作业绩特别突出者，可根据实际情况，酌情放宽有关资质要求；⑤年龄要求能任满一届（2年）。

成立中层干部届满考核与换届工作领导小组及工作小组，负责制订实施方案并组织实施。通过公告栏、院周会等途径公布工作启动的通知，并就此次调整的工作程序和时间节点进行说明。

届满考核和换届工作共分两个阶段进行。第一阶段是述职考核阶段；第二阶段是选拔竞聘阶段。具体安排如下：

1）述职考核阶段：①干部撰写工作总结及个人岗位意向报名：各位中层干部要对本人任期内在德、能、勤、绩、廉等方面的情况进行总结，侧重工作业绩，认真填写《中层干部任期工作考核表》及《中层干部换届岗位意向登记表》；②干部述职及民主测评：临床医技科室、职能部门正职和主持工作的副职进行任期述职，使用ppt汇报方式，与会人员对参加述职的干部进行民主测评，由工作小组进行统计。参加测评人员：医院党政班子、中层干部、纪委委员和其他代表。副职述职测评：职能部门副职测评在院部进行，每人ppt汇报5分钟。医院领导班子、纪委委员、其他代表参加测评。述职内容重点突出工作实绩以及创新性、突破性工作，存在的不足和未来解决问题的方法，不重复事务性工作；③续聘：工作小组对民主测评结果进行统计。例如：正职测评分数中领导班子权重占50%，中层干部权重占40%，其他人员权重占10%；职能副职测评分数中领导班子占40%，部门负责人占40%，其他人员占20%；临床医技科室副职测评分数中科主任占50%，其他中层干部占30%，其他人员占20%。测评结果为优秀或称职且符合续聘条件者予以续聘。

2）选拔竞聘阶段：①竞聘岗位产生：中层干部届满考核和换届调整中，未续聘、新调整或空缺的岗位均采取竞聘上岗方式，也可根据需要向市内外公开招聘。②发布竞聘公告，接受报名：医院发布竞聘公告，按照公布的职位数及竞聘人员应具备的条件进行报名。凡符合条件和任职资格者，根据竞聘职位数进行报名，填写《中层干部公开选拔报名表》，提出任期内工作目标和具体举措。每人最多可填报2个岗位，并注明是否愿意服从调配。③民主推荐、个别谈话推荐：医院干部大会以无记名方式征求与会人员对新增和空缺岗位干部任职的意见和建议，统计工作由工作小组完成。对拟提拔任用和重要岗位轮岗等干部进行个别谈话推荐，必要时根据相关规定在一定范围内进行第二次会议推荐。④资格审查，确定竞聘人选：汇总《干部换届岗位意向登记表》、《干部公开选拔报名表》的个人意见、民主推荐中的群众意见以及个别谈话后形成的组织推荐意见，由换届工作领导小组和工作小组进行资格审查后产生竞聘人选。⑤竞聘答辩：通过资格审查的人选进入竞聘答辩阶段，就基本情况、工作实绩以及未来工作设想进行竞聘演讲，并接受评审委员会的现场提问。评审委员会由医院党政班子、学术委员会、相关部门负责人、院外管理专家或相关专业专家组成。有条件的，院外专家应不少于10%。评议临床医技中层干部的竞聘人选时，院外专家评分权重不少于20%。根据评议结果，按照择优原则确定初步人选。⑥确定干部拟任人选：工作小组根据民主测评、换届考核、民主推荐、竞聘答辩等结果，综合考虑部门的结构需要、干部的发展潜力以及干部个人条件与职位的适应性和匹配程度，在充分征求分管领导、相关部门意见的基础上，提出此次公开选拔竞聘的干部推荐人选。由医院党政联席会讨论确定拟聘人员，确定拟聘人员时应采取无记名投票表决方式。⑦组织考察：工作小组按照组织程序对拟聘人员的“德、能、勤、绩、廉”进行全面考察，注重考察工作实绩。考察人员必须坚持原则、全面如实地反映情况，并形成书面考察材料。⑧聘任决定及任前公示：根据公开报名、民主测评、组织考察、组织调整、纪委（监察）部门的意见等综合情况，按干部管理权限分别由党政联席会和党委会讨论决定。所有拟聘人员均需进行公示，公示时间为7天。对公示期间群众反映的问题，应进行认真负责的调查核实。⑨正式聘任：对于公示期间无群众反映，或有反映但经查无原则性问题的拟聘人员，党务职能部门中层干部由医院党委任命，行政职能部门和临床医技科室中层干部由医院院长聘任。新聘中层干部，根据实际需要设置一定期限的试用期，试用期满经考核胜任者，予以正式任命或聘任。需报上级批准或备案的职位，按有关规定办理审批或备案。

①中层干部届满考核与换届工作是一件重要而严肃的工作，各部门要树立大局意识和全局观念，严格遵守组织纪律、严禁违规用人，确保换届工作风清气正。②中层干部换届调整工作，必须在核定的中层干部职数内进行。对无人报名或虽有人报名但无合适人选的岗位，可根据工作需要进行统筹调配，无合适人选的岗位可暂时空缺。③凡在外出差、学习或因其他原因不在院内的人员，由其所在科室负责将换届工作的精神及时传达到本人。④在竞聘工作进行期间，所有干部必须坚守岗位、履行职责。竞聘上岗的新任干部和交流（或离任）的干部，应在聘任文件发布后一周内完成交接工作。⑤按照上级规定，重要部门的中层干部离岗实行经济审计，由监察审计部门根据有关规定负责组织实施。⑥医院实行中层干部任期目标管理。受聘的中层干部须在任职决定宣布后的一个月内，提出新的任期目标。医院将编制并签署中层干部任期目标责任书和廉政责任书，并接受公开监督。

为进一步加强干部队伍建设，激发中层干部的积极性、主动性和创造性，提高执行力，提升医院管理水平，对中层干部实行年度绩效考核。

事业单位的工资制度，根据事业单位特点和经费来源的不同，对全额拨款、差额拨款、自收自支三种不同类型的事业单位实行不同的管理办法

对全额拨款单位，执行国家统一的工资制度和工资标准。在工资构成中，固定部分为百分之七十、浮动部分为百分之三十。对差额拨款单位，按照国家制订的工资制度和工资标准执行。在工资构成中，固定部分为百分之六十、浮动部分为百分之四十。对自收自支单位，有条件的可实行企业化管理或企业工资制度，做到自主经营、自负盈亏。

依据事业单位工作人员分类，分别实行不同的工资制度。①医院事业单位专业技术人员实行职务等级工资制的居多。专业技术职务等级工资制在工资构成上，主要分为专业技术职务工资和津贴两部分；②事业单位管理人员实行职员职务等级工资制。职员职务等级工资制在工资构成上，主要分为职员职务工资和岗位目标管理津贴两部分；③事业单位技术工人实行技术等级工资制，在工资构成上，主要分为技术等级工资和岗位津贴两部分；④事业单位普通工人实行等级工资制，在工资构成上，主要分为等级工资和津贴两部分。

专业技术人员的专业技术职务工资是工资构成中的固定部分，也是体现按劳分配的主要内容。专业技术职务工资标准，是按照专业技术职务序列设置的，每一职务分别设立若干工资档次。津贴是工资构成中活的部分，与专业技术人员的实际工作数量和质量挂钩，多劳多得。

职员职务工资主要体现管理人员的工作能力高低和所负责任大小，是工资构成中的固定部分。职员职务工资标准，是按照职员职务序列设置的。一至六级职员职务，分别设立若干工资档次。岗位目标管理津贴，主要体现管理人员的工作责任大小和岗位目标任务完成情况，是工资构成中活的部分。

技术工人的技术等级工资是工资构成中的固定部分，主要体现技术工人的技术水平高低和工作能力的大小。技术等级工资标准是按照高级工、中级工、低级工三个技术等级设置的，每个技术等级分别设立若干工资档次。高级技师、技师，按照现行技术职务分别设立若干工资档次。岗位津贴主要体现技术工人实际工作量的大小和岗位的差别，是工资构成中活的部分。

普通工人的等级工资是工资构成中的固定部分。津贴是工资构成中获得部分，主要体现普通工人师级工作量的大小和工作表现的差异。

国家制订事业单位岗位设置管理规定，对岗位总量、结构比例和最高岗位等级设置进行管理。

工作人员按照本人套改年限、任职年限和所聘岗位，结合工作表现，套改相应的薪级工资。

套改年限，是指工作年限与不计算工龄的在校学习时间合并计算的年限。不计算工龄的在校学习时间，是指在国家承认学历的全日制大专以上院校未计算为工龄的学习时间。在校学习的时间以国家规定的学制为依据，如短于国家学制规定，按实际学习年限计算；如长于国家学制规定，按国家规定学制计算。

任职年限，是指从聘用到现岗位当年起计算的年限。

工作人员按现聘岗位套改的薪级工资，如低于按本人低一级岗位套改的薪级工资，可按低一级岗位进行套改，并将现聘岗位的任职年限与低一级岗位的任职年限合并计算。

工作人员高等级的岗位聘用到较低等级的岗位，这次套改可将原聘岗位与现聘岗位的任职年限合并计算。

工作人员按套改办法确定的薪级工资，低于相同学历新参加工作人员转正定级薪级工资的，执行相同学历新参加工作人员转正定级的薪级工资标准。

国家对事业单位绩效工资分配实行总量调控和政策指导。

各地区、各部门根据国家有关政策和规定，结合本地区、本部门实际，制订绩效工资分配的实施办法。

事业单位在上级主管部门核定的绩效工资总量内，按照规范的分配程序和要求，采取灵活多样的分配形式和办法，自主决定本单位绩效工资的分配。绩效工资分配应以工作人员的实绩和贡献为依据，合理拉开差距。

规范特殊岗位津贴补贴管理。对在事业单位苦、脏、累、险及其他特殊岗位工作的人员，实行特殊岗位津贴补贴。国家统一制订特殊岗位津贴补贴政策和规范管理办法，规定特殊岗位津贴补贴的项目、标准和实施范围，明确调整和新建特殊岗位津贴补贴的条件，建立动态管理机制。除国务院和国务院授权的人事部、财政部外，任何地区、部门和单位不得自行建立特殊岗位津贴补贴项目、扩大实施范围和提高标准。

（1）中国科学院院士、中国工程院院士以及为国家做出重大贡献的一流人才，经批准，执行专业技术一级岗位工资标准。

（2）对有突出贡献的专家、学者和技术人员，继续实行政府特殊津贴。

（3）对承担国家重大科研项目和工程建设项目等为我国经济建设和社会发展做出重要贡献的优秀人才，给予不同程度的一次性奖励。具体办法另行制订。

（4）对基础研究、战略高技术研究和重要公益领域的事业单位高层次人才，逐步建立特殊津贴制度。对重要人才建立国家投保制度。具体办法另行制订。

（5）对部分紧缺或者急需引进的高层人才，经批准可实行协议工资、项目工资等灵活多样的分配办法。具体办法另行制订。

员工福利主要是指组织为员工提供的除金钱以外的一切物质待遇。员工福利本质上是一种补充性报酬，一般不以货币形式直接支付，而经常以实物或服务的形式兑现，如带薪休假、子女教育津贴等。员工福利和员工的工资、奖金不同，它与员工的绩效无关，它是基于员工的组织身份而决定的。

近年来，员工福利在人力资源管理中的地位日益重要，主要表现在以下五个方面：①可以为员工提供安全保障。这是员工福利的基本功能。各种福利项目可以为员工解决生活中的突发事件所带来的困难，从而使员工消除后顾之忧，安心本职工作。②可以招募和吸引优秀的人才。高素质的人力资源是企业发展壮大必不可少的基础和前提，吸引高素质人才的加盟是企业在激烈竞争中获取竞争优势的前提条件。除了优厚的工资、良好的工作环境外，周到的员工福利待遇也成为吸引人才的一个重要因素。③有利于降低员工流动率。员工流动率过高必然对劳动生产率产生不利影响，从而妨碍企业目标的实现。成功的福利管理能够有效地留住员工，避免员工频频跳槽。④有利于提高员工的绩效。员工福利的激励功能往往为企业所忽视。事实上，有效的福利管理可以提高员工的士气，增强员工的忠诚度和主人翁意识，激发员工的工作热情，进而提高员工的工作绩效。⑤有利于节约成本。劳动力成本在企业成本中占有较大的比重。降低成本、提高效益的关键之一，就是如何有效地管理对劳动力的投入。在劳动力价格不断上升的今天，充分利用员工福利，既可以使员工获得更多的实惠，也可以使企业在员工身上的投入获得更多的回报。

福利作为培育员工对企业归属感和忠诚度的独特手段，历来为企业家和管理者所重视。在我国，福利与工资分配所依据的原则是不同的。工资分配依据的是“按劳分配”的原则，其水平是根据员工劳动的数量和质量来确定的；而福利则是根据整个社会的生活和消费水平、企业的实际支付能力，有条件、有限度地满足员工的物质文化需要，并利用各种休假和休养制度来保证员工的身心健康。

①福利设施：企业为员工提供的福利设施，包括为员工建立的食堂、单身公寓、托儿所、幼儿园、浴室、理发室、休息室等，以及为满足员工文化娱乐需要所提供的文化馆、俱乐部、图书馆和体育场等；②补贴福利：企业按照国家的有关政策和规定，根据企业的性质和员工的福利水平，发给员工的补贴和津贴，包括探亲补贴、交通费补贴、伙食费补贴、洗理费补贴、书报费补贴、独生子女费补贴、生活困难补贴等；③教育培训福利：教育培训福利主要包括企业给予员工在职或短期脱产免费培训、公费进修（部分脱产或全脱产）等；④健康福利：健康福利主要包括医疗福利，如免费定期体检以及防疫注射、药费报销等；⑤假日福利：假日福利是指带薪假日，包括法定假日、病假、产假以及带薪年休假。我国法定的休息、休假时间主要有六种：工作日内的休息时间、周休、节假日、探亲假、年休假以及结婚假或直系亲属去世的丧假；⑥社会保险：随着我国社会保障制度的日益完善，由国家、单位和员工共同承担的社会保险已成为员工福利的重要内容。社会保险关系对员工和企业具有法律约束作用，即双方必须按照规定向社保机构缴纳保险金。

《劳动合同法》第三十六条规定：用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。如果甲乙双方不愿意继续保持劳动关系，共同提出解除劳动关系，或一方不愿意保持这种关系，另一方同意，双方协商一致，则可以解除劳动关系。

《劳动合同法》第三十七条规定：劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。

《劳动合同法》第三十八条规定：用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：①未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的；②未及时足额支付劳动报酬的；③未依法为劳动者缴纳社会保险费的；④用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的；⑤因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的；⑥法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。

《劳动合同法》第三十九条规定：劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：①在试用期间被证明不符合录用条件的；②严重违反用人单位的规章制度的；③严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；④劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；⑤因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；⑥被依法追究刑事责任的。

《劳动合同法》第四十条规定：有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：①劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；②劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；③劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

《劳动合同法》第四十六条规定：有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：①劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的；②用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的；③用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的；④用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的；⑤除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的；⑥依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的；⑦法律、行政法规规定的其他情形。《劳动合同法》第四十七条规定：经济补偿根据劳动者在本单位工作的年限，按每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。

《劳动合同法》第四十二条规定：劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同：①从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病患者在诊断或者医学观察期间的；②在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；③患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；④女职工在孕期、产期、哺乳期的；⑤在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；⑥法律、行政法规规定的其他情形。

劳动合同终止是指劳动合同期限届满或双方当事人主体资格消失，合同规定的权利义务即行消灭的制度。《劳动合同法》第四十四条规定：有下列情形之一的，劳动合同终止：①劳动合同期满的；②劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的；③劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的；④用人单位被依法宣告破产的；⑤用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的；⑥法律、行政法规规定的其他情形。

和医院签订事业单位聘用合同，由医院直接管理，属于事业编制人员。

和人才派遣公司签订劳动合同，由派遣公司和医院共同管理。事业单位人员适用《事业单位人事管理条例》，如果该《条例》未涉及的，则适用《劳动合同法》或其他相关法律。

①保管干部人事档案，为国家积累档案史料；②收集、鉴别和整理干部人事档案材料；③办理干部人事档案的查阅、借阅和传递；④登记干部职务、工资的变动情况；⑤为有关部门提供干部人事档案信息资料；⑥作好干部人事档案的安全、保密、保护工作；⑦调查研究干部人事档案工作情况，制订规章制度，搞好干部人事档案的业务建设和业务指导；⑧推广、应用干部人事档案现代化管理技术；⑨办理其他有关事项。

1）人事档案安全保密制度：①严格按照《中华人民共和国档案法》、《中华人民共和国保守秘密法》，做好干部人事档案的安全保密工作；②干部人事档案管理部门，应设立专用档案库房（室），配置铁质档案柜，妥善保管干部人事档案；③干部人事档案库房（室）必须备有防火、防潮、防蛀、防盗、防光、防高温等设施。安全措施应经常检查，保持库房的清洁和适宜的温、湿度；④干部人事档案库房（室）和档案柜，应明确专人管理。管理人员工作变动时，必须办理好交接手续；⑤非管理及无关人员一律不得进入档案库房（室）；⑥不得向无关人员谈论泄露有关干部人事档案的内容；⑦严禁任何人携带干部人事档案材料进入公共场所和娱乐场所；⑧在工作中形成的各种草稿、废纸等，不得乱扔、乱抛，一律按保密纸处理或销毁。

2）人事档案查（借）阅制度：①查阅单位应填写《查阅干部档案审批表》或《查阅干部档案介绍信》，按照规定办理审批手续，不得凭借“调查证明材料介绍信” 和其他联系工作介绍信查阅干部人事档案，阅档人员必须是中共党员干部；②阅档人员不得查阅或借阅本人及亲属的档案；③凡批准查阅干部档案部分内容的，不得翻阅全部档案，阅后要经档案管理人员检查，当面归还；④查（借）干部档案，必须严格遵守保密制度，不得泄密或擅自向外公布档案内容，严禁涂改、圈划、折叠、抽取和撤换档案材料。阅档时禁止吸烟和在材料上放置易污损档案的物品；⑤阅档人员经批准摘抄、复制干部档案内容，摘录的材料要细致核对，调查取证的材料，由档案管理人员审核后盖章。经档案主管部门签署盖公章后，方可使用；⑥干部人事档案一般不借出。因特殊需要（干部死亡、办理退休允许借一次），须按查（借）借用的干部档案要妥善保管，严格保密，不得转借。未经档案主管部门同意批准，不得以任何手段复制档案内容。档案借出时间不得超过两周，逾期使用者，应及时办理归还或续借手续；⑦查（借）阅干部档案必须认真填写《查（借）阅档案登记簿》。

3）人事档案收集制度：①严格按照中组部《干部人事档案材料收集归档规定》（组通字〈1996〉14号），收集干部任免、考察考核、晋升、培训、奖惩、工资、入党等新形成的材料归档，充实档案内容；②各组织人事、纪检监察、教育培训、审计、统战等部门，应建立送交干部人事档案材料归档的工作制度，保持收集材料的渠道畅通。在形成材料后的一个月内，按要求将材料送交主管干部人事档案部门归档；③干部人事档案管理部门，应掌握形成干部人事档案材料的信息，建立联系、送交、催要、登记制度，及时向有关部门收集形成的干部人事档案材料；④收集的干部人事档案材料必须是组织上形成的，或者是组织上审定认可的材料，未经组织同意，个人提供的材料不得收集。任何组织与个人，不得以任何理由积压、滞留应归档的材料；⑤干部人事档案管理部门，发现有关部门送交归档的材料不符合要求时，应及时通知形成材料的部门补送或补办手续。形成干部人事档案材料的部门，有责任按规定认真办理；⑥凡新参加工作、新调入单位的干部、地方新安置的部队转业干部，都应填写“干部履历表”审核后归入人事档案。

4）人事档案鉴别、归档制度：①归档的材料必须根据中组部的有关规定进行认真鉴别，不属归档的材料不得擅自归档。材料必须是正式材料，应完整、齐全、真实、文字清楚、对象明确，有承办单位或个人署名，有形成材料的日期；②归档的材料，凡规定由组织审查盖章的，须有组织盖章，规定要同本人见面的材料（如审查结论、复查结论、处分决定或意见、组织鉴定等），一般应有本人的签字。特殊情况下，本人见面后未签字的，可由组织注明；③干部人事档案材料的载体应是A4（21cm×29.7cm）规格的办公用纸，材料左边应留出2.5cm装订边。文字须是铅印、胶印、油印或用蓝黑墨水、黑色墨水、墨汁书写。不得使用圆珠笔、铅笔、红色墨水及纯蓝墨水和复印纸书写。除电传材料需复印存档外，一般不得用复印件代替原件存档；④对归档材料应逐份地登记，并于一个月内归入本人档案袋（盒）内，每年装订入卷一次。

5）人事档案检查、核对制度：①档案存放要编排有序，便于查找，一般每半年或一年将库房内干部人事档案与干部人事档案名册核对一次，发现问题，及时解决；②凡提供利用的干部人事档案，在收回时，要严格检查，经核对无误后，方可入库；③凡人员调动、职务变更，应及时登记；④每年末，对库房内档案进行统计，确保档案的完整与有序；⑤输入计算机的干部人事信息须与干部人事档案核对无误后方可使用。

6）人事档案转递登记制度：①凡干部任免或接到“催调干部人事档案材料通知单”后，应按规定办理登记手续，将干部人事档案正本（或副本）及时送交干部人事档案的主管（或协管）部门，并做好登记；②转出的档案必须完整齐全，并按规定经过认真的整理装订，不得扣留材料或分批转出。应检查核对材料与目录，防止张冠李戴或缺少材料。送交的档案必须按规定经过整理，对不合格的，可退回原单位重新整理，限期报送；③干部人事档案管理部门在收到档案材料后要逐一登记，并及时办理接收手续；④对送交的档案材料，要按中组部《干部人事档案材料收集归档规定》要求，认真鉴别，严格审查，防止不符合归档要求的材料进入档案。转递档案必须填写“干部人事档案转递通知单”；⑤干部人事档案应通过机要交通转递或派专人送取，不准邮寄或交干部本人自带；⑥接受单位收到档案后，应认真核对，并在“干部人事档案转递通知单”的回执上签名盖章，立即退回。逾期一个月未退回，转出单位要查询，以防丢失；⑦干部人事档案应随着干部的工作调动或职务的变动及时转递，避免人档分离；⑧凡是转出的干部人事档案或材料均应严密包封，并加盖公章。

7）人事档案计算机管理制度：①爱护机器设备，熟悉机器性能，按程序规范操作；②充分发挥《干部人事档案管理信息系统》的功能，建立完整的档案信息数据库，利用该系统完成档案查借阅、转递、目录及零散材料的管理；③以干部人事档案和干部人事工作中形成的正式文件为依据采集信息并及时维护，确保信息内容的准确、完整和新鲜；④对新维护的档案管理信息要及时备份，并登记备份的时间和主要内容；⑤不得随意使用外来磁盘，确需要使用时要进行病毒检查，防止机器故障造成信息的损坏或丢失；⑥未经批准不得提供、复制干部信息，无关人员不得查看干部信息，贮有保密信息的载体严禁外传。软件应由专人保管；⑦利用干档信息对干部队伍进行综合分析，为领导决策提供服务。

对具有技术职称者，建立业务技术档案，收集和存储以下材料：个人业务技术自传，包括学历、资历、工作表现、奖惩情况等；个人论著，包括学术论文、资料综述、书刊编译、专著、论著等，并分别记载学术水平评价和获奖级别；创造发明，包括重大技术革新、有价值的合理化建议、科研成果等；定期或不定期的技术能力和理论知识水平的评定；考试成绩，包括脱产或不脱产参加学习班、进修班的考试成绩、鉴定等。

奖励和惩罚是员工纪律管理不可缺少的方法。奖励属于积极性的激励诱因，是对员工某项工作成果的肯定，旨在利用员工的荣誉感发挥其负责尽职的潜能；惩罚则是消极的诱因，是利用人的畏惧感促使其不敢实施违规行为。充分调动管理者和广大员工的工作积极性是现代组织管理的一项重要任务。激励是持续激发动机的心理过程，是推动人持续努力朝着一定方向和水平从事某种活动的过程。激励的水平越高，管理对象完成目标的努力程度就越高。依据坎贝尔和邓内特的观点，将激励理论划分为两大类：内容型激励理论和过程型激励理论。

内容型激励理论包括马斯洛的需要层次理论，即人有五种不同层次的基本需要——生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要；麦克利兰的成就需要理论——人在生理需要得到满足后只有三种需要：权力需要、归属需要、成就需要；赫茨伯格的双因素理论——工作中存在两种因素，保健因素和激励因素，保健因素对人没有激励作用，但是能够维持员工积极性，当保健因素得不到满足时，员工感到不满意，保健因素得到满足时，员工没有不满意，当激励因素没有保证时，员工不会感到满意，而当激励因素被满足时，就会使员工感到满意并受到激励。

过程型激励理论中则有弗隆的期望理论，激励力量=效价×期望值，其中激励力量是指调动个体积极性的强度，效价指所要达到的目标对于满足个人需要来说具有的价值和重要性，而期望是指主观上对于努力能够使任务完成的可能性的预期，二者任何一项接近于零时，激励力量都会急剧下降；亚当斯的公平理论则是“个人对自身报酬的感觉/个人对自身投入的感觉=个人对他人报酬的感觉/个人对他人投入的“，使我们看到了公平与报酬之间的独特性与复杂性。医院每年可进行优秀员工、优秀党员、优秀带教老师、优秀科研工作者等多项先进评选，以表彰先进、激励更广大职工共同努力，为医院发展作贡献。

在激励的同时，医院也应该有严格的规章制度约束员工，对于不合格的人员及时清退，比如：连续两次执业资格考试不合格人员，医院有权解除合同，以此保障员工队伍的质量。