上海申康医院发展中心（以下简称申康中心）自2005年9月成立以来，积极履行市级医院的国有资产投资、管理、运营的责任主体和政府办医的责任主体的职责，积极探索专业化管理，以增强市级医院公益性为核心，以发展为主线，以改革为动力，促进公立医院的发展，组织市级公立医院编制和实施了“十一五”、“十二五”发展规划，坚持规划优先、机制创新，积极探索战略规划管理。

根据上海市国民经济和社会发展五年规划纲要、上海市卫生事业发展五年规划纲要和上海市区域卫生规划的精神，申康中心组织制订了市级医院发展规划编制纲要，明确了规划的基本框架和主要内容。按照纲要要求，各医院积极开展了“十一五”、“十二五”规划编制工作，明确了医院的功能定位，理清了发展思路，找准了发展目标。在此基础上，申康中心完成了市级医院“十一五”、“十二五”整体发展规划和专项规划的编制，明确了市级医院的发展方向与奋斗目标，突出了以科学发展观统领全局的发展主题，突出了对市级医院坚持公益性办院方向的引导，为开展医院战略规划管理奠定了基础。

各医院都组建了由院长亲自挂帅、抽调各相关部门精干人员组成的工作班子，以落实科学发展观、确保公益性、加强内涵建设和提升软硬件水平等内容为重点，认真开展规划编制工作。一是广泛宣传动员，发动全院职工参与，形成了全院上下一起搞规划的良好氛围；二是开门搞规划，采用专题调研、意见征询、专题论证会等多种方式，广泛征询有关政府部门、医学院校、专家、老领导、科主任的意见，积极做好前期咨询和横向沟通协调；三是坚持科学决策，将战略规划纳入医院重大决策的重要内容，通过院内决策程序进行集体讨论和审议。

申康发展中心组织召开了市级医院发展规划方案论证会，邀请有关卫生管理专家、政府相关部门负责人和各市级医院院长作为专家，对各医院的规划方案逐一进行论证。在专家论证意见的基础上，向各医院书面反馈了“规划方案专家评审意见”，指导各医院对规划内容进行了修改完善。

医院五年发展规划是指导各医院今后5年工作的重要基础，也是各医院制订年度工作计划和年度财务预算的重要依据。在规划实施过程中，上海申康医院发展中心注重抓好“规划-计划-项目-预算”的相互衔接，引导医院将规划任务化为年度重点工作，与预算编制相结合，与绩效考核指标相结合，并要求院长在每年向职代会的述职报告中必须汇报规划进展。通过规划实施与预算编制的结合，为顺利实施规划提供了有力保障。

申康中心组织开展了规划实施情况中期评估工作。各医院对照规划目标、重点项目和主要指标，围绕医疗服务与质量、学科与人才队伍建设、科研与教学、医院内部管理与改革等内容，对规划实施情况进行了综合评价，总结成功经验，分析规划实施过程中存在的问题，特别是规划项目未能如期实施的原因，积极采取各项措施和手段，着力提高规划执行力。在此基础上，各医院将规划后半程的任务细化为年度实施计划，并明确了年度进展和衡量指标，为完成规划提供了保障。通过规划中期评估，进一步明确了医院的战略定位、发展方向和目标，有力推进了规划实施，提高了规划执行的刚性，增强了医院的规划管理意识。

各医院编制规划时，着力体现四方面的要求：①充分体现公立、公益和基本的办院宗旨；②明确医院的功能定位；③推进医院内部改革；④解决群众、政府关注的焦点问题。引导医院将规划作为统领医院建设与发展的重要抓手，在切实履行公益性职能的基础上，实现全面、协调、可持续的科学发展。

为确保规划“落地”，要求各医院在编制规划时，将发展目标细化分解为重点项目、主要措施和量化指标，并明确提出规划实施的时间节点，为探索战略规划的过程管理奠定了良好基础。

在优化医疗服务流程方面，鼓励有条件的医院开设“日间手术诊疗中心”，以提高医疗资源利用效率，缩短平均住院日，合理控制医疗费用，减轻患者负担；建设覆盖全部市级医院的临床信息交换共享平台即“医联工程”，实现患者基本信息、检验信息、医学影像检查等临床医疗信息共享，以减少重复检验、检查，进一步方便患者就医。

战略规划的制订实施，极大推进了市级医院的建设与发展，为市级医院实现全面、协调、可持续发展奠定了坚实的基础，也为公立医院探索战略规划管理提供了经验借鉴。

深圳市政府从全市及特区的战略发展高度，决定建设一所规划起点高、硬件和软件全国一流、与国际接轨的高科技现代化综合性医院。并且提出“不要克隆一个旧医院”、“不建一个崭新的旧医院”的理念，特别是在医院管理、技术和创新方面要走出一条全新的路子。要能充分体现“中心”两个字的涵义，不仅是深圳市现有综合性大医院的重要补充、成为完善深圳现代化国际性城市功能的一个重要医疗机构，还要成为与深圳社会和经济发展相适应的“形象工程”、成为改善深圳市投资环境的“重点工程”、成为政府为民办实事并满足市民群众卫生需求的“民心工程”。

医院的整体思路是以深圳为依托，辐射全国；以香港为桥梁，走向世界。在学科建设方面，不求学科最全，但求某些学科能够建设成为在国内最有优势、最有特色和最有影响；硬件设施方面，不求最多，但求最尖；发展规模方面，不求最大，但求最合理。创办出符合我国国情的、有独特风格的、全新的现代化医院。用一流的服务、一流的质量，树起一流医院的形象。

解放思想，更新观念，博采国内外现代医院管理经验，用新理念、新思路办院。以深化改革和科学化管理两条主线贯穿医院工作的始终，解决好政府和群众十分关注的医德医风、技术水平、收费标准等热点和难点问题。要紧跟世界医学的最新进展，应用医学高新技术、手段和方法，解决困扰人民健康的疑难重症，促进医学高新技术向产业化发展。力争在2~3年内，形成1~2个效益显著的健康产业，以此推动医院的自我滚动发展，逐步改变沿用几十年的政府单一的投资体制，寻找知识与经济、科技与经济的最佳结合点，努力探索有中国特色的、与社会主义市场经济相适应的新型公有医院的办院模式。

面向21世纪，能体现深圳医疗技术水平和服务质量的高科技现代化综合性医院。要用全国一流的医术、设备、管理为全市人民造福，力争用5年左右的时间，使医院的整体技术水平达到省级医院的水平，部分技术达到国内先进或领先水平，把大病患者留在深圳，把外商、外宾患者留在深圳。

北京大学深圳医院提出的“一体两翼”的经营模式，融合了波特的低成本战略、特色化战略、目标集聚战略的管理思想。其中“一体”指的是医、教、研为主体，是办院的方向和主旨。医院用一流的技术、质量、服务以及合理的费用，树起一流医院的品牌形象。“两翼”是医疗主体的辅助和补充：①发展健康产业，目的在于充分利用医院资源，扩大医院功能，拓展医疗市场，满足不同层次人群的健康需求，充实和支撑主体；②推行后勤服务社会化，就是把医务人员不必做、也做不好的工作交给社会，从而降低成本，自己一心一意做好医疗工作。从经营角度看，“一体两翼”中的医疗主体讲求质优价廉，健康产业讲求高回报，后勤服务社会化讲求低消耗。质优价廉、高回报、低消耗三者共同组成构思新颖、切合实际、可操作性强、良性互动、协调发展的全新经营模式。

主体的坚实依靠一流的医疗质量保障，一流的医疗质量依靠一流的医疗技术保障，一流的医疗技术依靠一流的人才保障，一流的人才依靠一流的制度保障。

北京大学深圳医院不惜重金，通过各种方式，公开向海内外招贤纳才，建立了一套科学、严密的人力资源运行与评价系统，设立庞大的招聘人才考核专家库、试题库。至今已招聘到大部分医院急需的优秀人才，包括北京大学十多个国家重点学科、国家重点实验室、研究所的院士等“重量级”人才。其中硕士、副高以上的高层次人才320名，调入人员大多数来自省级以及部属医科大学附属医院，护理人员中有本科、大专以上学历者占57%。商调成功率1/80、毕业生分配成功率1/86。他们把招聘人才重中之重的工作放在精挑能经营、善管理、品行好、技术精的学科带头人上。目前已招聘到位的较为理想的学科带头人28名。部分学科尚未找到合适的带头人则虚位待贤，先聘用一批刚从带头人位置退下来的专家担纲，实现学科建设的软着陆。

在构建基本学科的基础上，北京大学深圳医院紧贴社会需求设置学科或专业，甚至组建治疗中心。有些专业已延伸至四级学科，或派生出边缘交叉学科和专业。这样做的目的在于抢占技术的制高点，开拓技术的“处女地”。如以年薪制的形式，吸引北京大学的院士和知名学者，组建心血管病中心、骨髓移植中心、医学激光中心、生殖医学中心延伸的生殖外科、影像医学中心延伸的介入放射专业、超声介入等专业。目前正在开展或即将开展不成熟精、卵培养（国家自然科学基金课题）；复杂的微创、介入手术；心肺移植；无创性心脑血管造影；针刺可视化等高科技项目。

探索与名校、院、所的合作，引进其品牌、学风、人才、技术和管理经验，促进医院跨越发展。2001年9月，他们成功地与北京大学合作，并正式更名挂牌运作。目前正着手组建重点学科，培养硕士、博士，以及同时获得医学、理学博士双高学位的高层次人才，开展高水平的医学科学研究、科研成果的转化、应用和产业化等富有挑战性、创新性的工作。此外，也初步与香港科技大学、欧美多个医学中心以及医院建立了广泛的技术交流和合作关系。

医院通过制度创新，制订出一套激励与约束相结合的现代医院管理制度，并严格施行。如职代会通过的《奖惩条例》规定：学科综合实力率先达到省级以上同类学科水平者，重奖20万~100万元；任期内学科综合实力未能达到本市前2名者，科主任撤换、科室重组。对市级以上重点学科或科研立项，医院以对等资金匹配。对丙级病历、索要红包、责任事故等14个项目，实行“一票否决”等。制度创新，大大激发员工想事业、干事业的积极性，使员工们有压力、有动力、有奔头。

北京大学深圳医院以其独特的敏锐和闯劲，从开业伊始就在这一经济新贵的大海中弄潮，早在2年多前便率先提出了医院要发展“健康产业（Health Industry）”的策略。不仅创新了市场、创新了经营，有效落实了“预防为主”的卫生工作方针，还取得了良好的社会效益和经济效益。

医院提出“以患者为中心”的服务理念，是对“以医生为中心”、“求医”、“问药”等传统理念的发展和创新。但是，从社会学、人类学和市场学角度分析，“以患者为中心”的服务理念有计划经济的遗痕，也自觉或不自觉地把医院发展的眼光局限于患者。实际上，人和患者的界限已渐逐渐模糊，躯体的健康不等于心理健康，心理健康不等于健康需求已经满足。人类健康需求赋予医院的职能和任务已大大超过传统意义上的“治病救命”，而是动用医院的一切资源，为人的健康服务。由此，北京大学深圳医院率先提出“以人为中心”的全新理念。

后勤服务社会化是一个新事物，同时也是医院的一个敏感部位，改革阻力很大。但无论从目前的现实需要还是未来医院的发展要求来看，后勤的改革势在必行。变革传统医院后勤由医院包揽的模式，由专业后勤公司全方位负责，以组织的管理体制和运行机制办后勤，院内形成两个平等法人资格的经营实体。体制上形成了“一院两制”，管理上相互配合，处理原则上以合同为基础。医院用钱买机制、养事业，而不用钱养人。只配备专业人员，组成后勤监管小组，对后勤服务质量进行全程、全方位的考评，按事先合约规定进行奖惩，责权关系明晰，监管方便，可以解决长期困扰后勤管理的人事、分配等深层次矛盾，并以此促进医院其他方面改革和创新。