引言：准则的力量

圣人们从不向神明请示如何行事。因为《圣经》对此早已明示。然而，他们却终其一生日日跪拜祈祷：自己能找到勇气和力量，经受诱惑，行正确之道。

——墨西哥古谚语

 

行业中的新意并不算多。想想你是不是常常将咨询建议的基本律条挂在嘴边——“倾听客户的心声，提供优质服务，培训员工，识别和消除效率低下之处，促进团队合作”。显然，搞清楚什么是正确的事并不难，困难在于找到勇气和力量，去做我们认为正确的事。

专业服务公司往往不惜耗费重金，设计各种制度、架构和现金激励，希望让员工做“正确”的事。然而这些措施不仅常常不尽如人意，还可能会惯坏员工胃口。“做就给钱”，跟专业主义精神无关。在与咨询客户讨论行动方案建议时，我常说：“这是个好项目，也合乎专业主义精神和道德标准。”对于管理方法范畴的问题，进行质疑和否定相对容易。但对于准则，想要辨明是非却困难得多。

准则（或者价值观）是专业服务公司可采用的最有效的管理工具。成功的专业服务公司脱颖而出，不是因为它们别出心裁的目标、高人一等的策略，或者独树一帜的管理方法，这些在全球范围都惊人的相似。它们的成功多在于对价值观的严格遵从，即专业主义精神。

你会抬高或压低账单金额吗

举例来说，如果专业服务公司看重员工的个人计费工时（或者“有效工时”），并据此支付薪酬，那么这将会导致员工倾向于尽可能抬高每个项目的账单金额（甚至可能是下意识这样去做），由此获得更高的个人计费工时。久而久之，客户也定然会意识到，员工完成工作花费的工时越多，获得的报酬越高，这种制度将滋生效率低下（例如，在律师执业中，某些企业客户会聘请“法务账单审计师”来审查外聘律师的账单是否存在浪费、低效甚至舞弊的情况）。

显然，作为客户的服务提供商，在每个项目中兢兢业业，以最低的成本达成客户的目标才是合乎道德和专业性准则的做法。对工作成果收取高额服务费与降低工作效率并将客户资源用于不必要或者无意义的活动是性质完全不同的两码事。真正的专业人士不存在抬高客户账单的动机。他们深知，高效率在当下可能会导致收入缩减，却会因此收获诚实和诚信的良好声誉。不能有效使用客户资金资源的服务提供商将会很快失去客户的信任和信心。

那么，这到底是以道德标准为出发点，还是以“好项目”为出发点呢？两者皆是。两个出发点会得出同样的结论：与以降低效率换取的额外收入相比，良好的声誉更加可取。这点显而易见。可是经常在我提出上述观点的时候，很多专业人士表示怀疑。他们常常会问：“市场要多久才能认可你的诚信和高效，才能真正带来新的业务机会呢？”答案是：“很快。”客户很聪明，而且他们通常不只聘请一家服务提供商，他们能很轻易地分辨各家在质量、收费、服务以及工作态度上的差异。他们能够也确实反应迅速，毫不迟疑地选择高效的服务。

尽管工作效率问题的确属于道德范畴，却也没必要上纲上线。提高工作效率，不仅因为这是“好项目”，还因为提高工作效率是正确的事情。做正确的事情本身就是一个好项目。但在专业服务公司里我们也常听到这样的论调：“我知道我现在的工作本来可以由费率较低的人员来完成，但如果我把工作分派给他们，我们的收入就会减少。”持上述观点的人需要的到底是专业知识的培训，还是行业道德准则方面的培训呢？

客户项目的管理

另一个例子是有关客户项目的管理。在我的另一本书——《专业服务公司的管理》（The Free Press, 1993）中，我曾建议要了解初级员工的过往项目经验及如下情况：

1．分派工作时，他们是否充分了解自己需要承担的责任？

2．他们是否了解自己的工作对实现项目整体目标的意义？

3．他们能否及时获取完成工作所需了解的信息？

4．他们能否得到恰当的指导，进行自我提升？

5．他们能否及时得到工作的反馈，无论好坏？

6．他们能否感到自己是运转良好的团队中的一员？

每次我与专业人士讨论上述问题，我都会问他们如果以上方面都能做得很好，可以得到怎样的回馈。他们常常提到以下方面：

1．自我驱动的员工。

2．更高质量的工作成果。

3．员工专业技能和经验的提升。

4．减少时间浪费。

5．减少无法向客户收取报酬的无效工作。

6．工作成果按时交付率提高。

7．员工专业技能提升，往下分派工作更容易。

8．释放合伙人时间，以便专注于高附加值的活动。

9．客户将体验到更好的服务、更多团队协作、更强的主动性。

质量、效率、利润增长以及客户服务。这份收益清单真是不错！商业案例已经证实了如果能在上述方面表现良好，确实能收效甚佳。在项目管理上多花一点额外的时间，就能产生大幅财务（以及非财务）收益增长。然而，仍有很多专业人士持怀疑态度，认为他们太忙，实在抽不出时间。他们说，“客户不会为管理时间支付报酬。”

事实上，这不仅是一个错误的商业论断（良好的管理可以带来高投资回报），还涉及更深层次的道德问题。客户将自己的事情托付给专业人士，相当于说，“这是我的宝贝儿，请帮我照看好它。”作为专业服务提供者，你不能说，“反正我做的都是对的，是初级员工把孩子摔在地上，磕了脑袋。”

当你接受了客户的某项委托，良好的项目管理便不是可有可无。对客户项目管理的勤勉尽责是道德问题，关乎是否恪尽职守。这也关乎专业责任和专业主义精神。能做高回报的事情固然不错，但更重要的是要做正确的事情。然而，在很多专业服务公司中，做好项目管理只是额外加分项，却并不是常规要求。

关心客户

最后再举一个例子。在后面第17章中我提到，无论专业人士想向客户卖什么，客户的心里只会有一个问题：“为什么你要卖给我这个？”客户可能会得出两个结论：其一，你只是想要赚钱。其二，你真实地关注、关心他们，真诚地想要提供帮助。

什么情况下才能达成交易呢？抛开道德问题不谈，答案也非常清楚。那就是只有当客户相信你是真实地关注、关心他们，并想提供帮助，你才可能赢得新业务。正直之道再次胜出。你可能还会说，专业人士的任务就是让客户以为你是真实地关心他们，即专业人士必须学会如何假装真诚（诚然，专业服务公司中很多销售培训课程充满了如此这般的小提示或者小技巧）。然而，假装真诚不该是专业人士的做法。这也许偶尔奏效，但与真心实意不可比拟。

这到底是出于道德标准的要求，还是合乎商业法则的建议呢？任选其一，你都会得出相同的结论。只要你能付出真心关心你的工作和你的客户，你将会源源不断地获得新的业务机会，被口口相传，互相推荐，并且客户也不会过多挑剔你的服务报价。而唯一剩下的问题就是你是否真的有勇气这样去做。

什么是专业主义精神

尽管本书涉及方方面面的内容很多，但最核心的主题仍是专业主义精神。我从有关“享受工作乐趣”和“持续提升自我”的一些思考展开，因为我认为真正的专业主义精神在于追求卓越，而不是只有竞争。很多专业人士表示，他们在工作中并没有火力全开，也很少有人会对工作中大部分内容充满激情。据我所知，很多专业人士都无法在工作中找到乐趣。士气低落和情绪低迷十分常见。

要命的是，这种情形将会直接影响专业服务公司的财务指标，尤其是只衡量工作数量而非质量的“产出”。很多专业服务公司不断强调，“笨蛋，这可是钱啊！”严格的财务控制也许能让员工有良好的合规性，却永远不能激发出创造卓越所需的超常的专注力和投入。

“享受工作乐趣”可能有多重含义，其中“快乐”和“满足”的意义并不相同。真正的专业人士会专注于追寻快乐，但不会陷于自我满足之中。只要致力于追寻真正的卓越，并严格恪守最高标准，专业人士和专业服务公司就可以把这种快乐（以及士气和工作热情）进行保鲜。这不仅会带来更大的专业成就， （超额）利润和满意度也将随之而来。

想要达成上述目标，个人和公司都必须认识到，“信奉的价值观”（人们宣称所信奉的价值观）和“行动的价值观”（在实际工作中遵从的价值观）是有差异的（此处借用了克里斯·阿吉里斯提出的概念）。本书将试图阐明如何能使专业人士的实际行动与他们所信奉的价值观保持一致。

在实操中，这意味着个人和公司都必须重新审视他们管理、评价和讨论的指标。如果看重某个方面，你就必须监督员工在这方面的表现，不能妥协接受低于最高标准的任何情况，在每次出现未能达到最高标准的情况时，要主动分析和思考如何进行改善。公司必须提供帮助和指导，帮助未能达成目标的员工重回正轨。也就是说，专业人士必须决定哪些方面会被“死死盯着”。过去他们的产出水平总是被盯着不放，而他们在客户服务、初级员工管理或者团队合作等方面的表现却少有人问津。

当员工确认了核心价值观之后，他们还需要一些制度来明确“违规后果”。公司让员工自行决定他们在公司的关键价值体系中所要达成的目标，相当于表明，公司作为一个团体本身并没有什么是必须要遵从的。于是在这些价值领域追寻卓越变成了个人的职业选择。但如果专业服务公司还寄希望于推行自己的价值体系，并享受在价值领域内实现卓越所带来的好处，这样做还不够。

“违规后果”必须，也应当具有惩罚性。员工必须明白，“你可以失败，但是不能不去尝试。”如果员工在追寻团队合作或项目管理或客户服务（或公司其他的核心价值）的最高标准的过程中遭遇困难，专业服务公司必须及时给予关注、支持、协助、指导等各种所需，帮助员工最终实现公司的价值。

这需要一种特殊的管理模式。管理者（或者团队负责人，或导师）必须密切关注、了解团队的进展情况，以便于迅速发现违反公司价值观的情形。管理者或团队负责人或导师还必须具备相应的意愿、技能和时间去帮助其他团员，提升他们在价值领域的表现。

除了从上至下贯彻执行共同价值观，还须有积极提供帮助的导师，才能不断修正团队协作，最终造就专业化的公司。只有共同的目标和价值观才能成就一个团队。只有组建甘愿为集体成果承担责任、为同事提供服务的导师队伍，专业服务公司才更有可能确保共同价值观得以实现。

这不是要启用新的薪酬体系。我的建议主要是采用新的业绩指标（对新价值领域的表现进行监测）和新的管理模式（提供反馈、指导和支持）。想通过“如果你违背了我们的价值观，我们只会降低你的薪资，但同时还放任你按照现在的方式继续行事”的方式来推动某项价值观往往是无法奏效的。

如果所有这些措施都不能让某个员工遵从公司的价值观，那么最终可能需要进行薪酬调整。对不能按照要求遵从公司价值观的员工进行薪酬调整应该作为第二顺位的应对措施。极端情况下，针对长时间内违反公司价值的员工，“劝退”可作为第三顺位的应对措施。但是，薪酬调整和劝退都预示着公司的核心体系失灵，无法实现相关价值领域最高标准：因为员工已尽其所能，且同事们也提供了所有相应的支持。

请注意，我们不仅要明确和建立价值观，更要找到推行价值观的方法。在本书和《专业服务公司的管理》一书中，我曾多次提到可采用以下方法来推行价值观。

1．员工同意按照公司统一严格执行的共同准则来进行培训和管理。指定团队负责人，且团队负责人的唯一评价指标是团队的业绩，与个人的业绩指标无关。团队负责人的职责包括为团队成员提供指导，传达未能达到准则最高标准的后果。比较理想的情况是，这些后果应包括帮助、支持、鼓励和关注。

2．团队合作是强制性而非选择性的。每名员工必须归属于一个团队，为了完成团队共同的项目，秉持高度的责任心，承诺为团队“贡献”最低数量的不计费工时，接受团队统一调配。

3．持续投入，不断改进。每个团队按季度提交不计费工时预算，明确在以下方面采取的行动措施：①提升业务的质，而不只是量；②降低公司执行特定专业工作的成本；③在当前工作中提升对客户的价值；④从横行和纵向普及传播专业知识。

4．高度重视对客户资源和公司财务指标的有效管理。不仅关注个人计费工时，还对每个项目的利润率进行衡量和追踪，让员工自己为利润率（收入和成本）负责。

5．客户满意度应作为一项重要标准。每个服务项目均需取得客户反馈，随后进行全面的管理跟进，并将结果用于个人表现的指导和薪酬评价。最终，专业服务公司应提供无条件的满意度保证。

6．对下属员工的管理也应作为一项重要标准。推行科学的管理模式，对每个项目的下属员工管理情况进行“向上反馈调查”（upward feedback survey），对反馈结果严肃问责。

7．个人的专业成长无疑是最低标准之一。每个员工每年都必须展现出个人专业/职业上的进步（绝不能姑息停滞不前）。个人战略规划上的进展也必须严肃问责。

8．所有的合伙人都必须切实关注客户的问题，并真心实意地提供帮助。所有员工都必须了解客户的业务，为客户的业务发展贡献力量。

9．部门资源应属于集体资产，不得自主分配。团队负责人负责所有项目的人员调配，员工没有自行选择项目的权利。

10．应重点关注关系的建立。分配一定量不计费工时用于维护与现有关键客户的关系。这部分预算应占用市场开发不计费工时总额的60%以上。

11．坚持对卓越的不懈追求。时刻准备解雇那些对此不以为然的员工。“你可以失败，但不可以不去尝试。”

我想这不会是唯一的可行方案。有些个人和专业服务公司可另行采用不同的价值体系和推行方法。但是，如果他们的目标是追求卓越，价值体系就必须清晰明了，推行方法也必须切实可靠。

小结

这些都不是我的新创。汤姆·彼得斯曾引用麦当劳创始人雷·克拉克说过的话：麦当劳想要获得成功，“必须能发现汉堡的美”。很多所谓的“经验丰富”的专业人士对此都会暗自发笑，但仔细想过之后就会意识到，克拉克先生是对的。如果不是真正关心你所做的事情，并付之以热情，又怎么能在像汉堡一样简单的行业中脱颖而出成为全球领导者呢？吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在他们的著作《基业长青》（Built to Last）中也提出了相同的观点。他们阐明，真正有远见（和成功）的专业服务公司发现，追求利润与实现利润以外的目标并不互相冲突。

教训一目了然：勇于相信你现在做的事情，永远不要故意违背你的准则和价值观。脚踏实地做一名真正的专业人士，追求真正的卓越，财富自当随之而来。但如果只想着“给钱就干，别指望我会真的关心你”，那么你将会与伴随卓越而来的超额收益失之交臂。可见专业主义精神更胜一筹！