第2章 为什么要成为骨干
什么是骨干？骨干指的是一种事物的主要部分、主要支柱或最实质性的组成成分。一个企业缺少骨干，如同大厦缺少钢筋的支撑，无法建造成功。当今社会市场竞争非常激烈，企业只有竭尽全力留住核心人才，才能确保企业运转正常。现代社会，人们的物质需求也在不断增长，想要获得更好的发展，受到公司更多的重视，只有锻炼自己的专业技能，成为公司的骨干，让自己的才能得到充分发挥，取得更大的成就。
1．人很多，但是能成为骨干的并不多
企业中虽然员工众多，但是能够成为企业骨干、支柱的人并不多，相比于全体员工的庞大基数来讲，骨干员工更是凤毛麟角。那么，要成为企业的骨干需要哪些技能？
首先，要清楚企业需要什么类型的人才。通常来讲，只有与企业有同样的目标，能够帮助公司实现预定目标、创造额外收益的人才能成为企业的骨干，成为公司的核心人才。如何才知道自己是企业中的核心人才呢？
无论何时，企业都会全力寻找核心人才。有时候，一个骨干的智慧往往可以使企业起死回生，为企业带来意料之外的巨大收益。
企业一旦从外界引进或者从内部挖掘到骨干后，会将这些人安排在重要的工作岗位上，并集中人力、物力、财力等一切可利用的资源支持他们，让他们在企业中做出更大的成绩。这些员工一旦被认定为是企业的骨干，就意味着他们与基层员工不同，他们的成就应该是基层员工的数十倍、甚至上百倍。简单而言，企业需要的骨干就是“有领导能力、成绩显著的人”。企业骨干最重要的一点就是业务能力过硬，即在特定的行业领域中，这些人的能力是本行业中较高的。
首先，只具备业务能力，不能将能力转化为行动也无法成为骨干。骨干之所以会被企业发现、重视、培养，是因为那些人用业绩说明了他们的能力。
其次，成为企业骨干的人一定具备这样的特点：大胆、创新、充满热情。他并不是偶然成功一次、两次，而是几乎每战皆胜。有些人看起来能力十分突出，但是他的业务范围十分狭窄并且只是短期取得成功，这样的人并不能成为骨干。反之，一个人的短期成果虽然并不突出，但具备推进企业战略不可缺少的能力、技术，能有针对性地分析问题、提出解决问题的方案，这样的人相较于前一种人来讲，更符合企业骨干人才的标准。
最后，骨干应具备领导才能。企业骨干不仅仅要求个人能力高，作为企业重点培养对象和支柱，骨干必须具备优秀的协调能力，既能理解企业上层的含义，又能调动其他员工按时完成任务，也就是说，骨干是公司上层和基层员工之间沟通的桥梁，是“引领变化的力量”。一个只有个人力量，只能发挥自己的力量，而不能带动其他员工积极工作，尽管他很优秀，也无法成为企业的骨干。
企业骨干缺乏的一个原因可能在于企业自身。如企业机构臃肿，导致不能人尽其才，物尽其用，招收一些不必要的人，设置了过多的职位。在一些企业中经常出现这样的现象：一共有500名员工，却设置了生产、技术、行政、营销、财务、采购、后勤7位副总经理。一名普通员工入职要经过人事副主管、人事主管、副经理、经理、行政副总经理、总经理等人的一一签字才可以。
这样层层上报、人浮于事的做法，直接造成了骨干埋没、效率低下。对于任何一家企业而言，想要改变这种现象，最好的办法就是培养骨干。从个人而言，只有成为骨干，才能得到更大的发展，职场道路才会越走越宽。
2．成为骨干，企业才会给你回报
对于企业来讲，人才是不可缺少的，尤其是可以成为骨干的人才，更是求之不得。因此，一旦员工有成为骨干的潜力，企业一定会对其培养，使其成为本企业的骨干。
通用汽车公司前任CEO杰克·韦尔奇在管理中，将自己70%精力的都放在对人才的培养和管理上。在他的办公室贴着一张“人才第一，战略第二”的口号。韦尔奇解释，自己之所以重视人才，是因为他相信只有有能力的人才能制造出好产品，为客人提供优质的服务。如果说，过去的企业竞争核心是技术竞争，那么现在和未来，能够适应市场变化、与全球信息同步的竞争核心则是人才。
每个人都希望自己是公司中最受人瞩目、最抢手、最有前途的人，想要成为这样的人，前提是这个人必须是一个人才，能够满足企业所需，能够和企业同步发展，这种人才能跟得上时代的变化、市场的潮流，成为企业的“香饽饽”。
为了争夺更多的骨干，许多企业更是展开了激励的争夺人才战争。任何一个企业和员工都明白，骨干员工是保证公司得以生存的基础，也是企业市场竞争力的核心。任何一个企业都会珍惜、重视骨干员工，将他们培养、锻炼成公司的高级人才、管理者。
从微软公司对待骨干的态度就足以看出骨干在公司中受欢迎、受重视的程度。在微软公司，有一个由300多名员工组成的专业团队，直接受命于微软总裁。这个团队的任务只有一个——挖掘人才，将其招进微软。
为了达到引进人才的目的，他们可以向比尔·盖茨申请使用专用飞机，以表示对人才的重视，甚至会要求收购那个人所在的公司，就是为了能够让这个得之不易的人才为微软工作。微软人事部副部长说：“每年我们都能收到20多万份的简历，但是很遗憾，那些投简历的人并不都是我们真正需要的人才。去年我们只从这些简历中录用了1万多人，剩下的都是自己挖掘和猎头公司帮助找到的。例如我们公司曾经以446亿美元收购雅虎，就是因为看中了雅虎的那些策划精英，他们才是微软想要的财富。”
由此可以看出，一个公司对骨干的渴求是永远不会终止的，不仅如此，企业还会从外部发掘骨干、从内部培养骨干，并且也在防止人才流失上煞费苦心。许多企业都遭遇过公司骨干人才外流的困惑。当这些骨干外流后，除了人员的更替、企业员工士气低落、技术外流之外，单单因为骨干出走导致的工作暂停就会为企业带来巨大损失。因此企业十分注重人才的培养和留住骨干。为了留住骨干，企业能够为这些优秀人才开出种种丰厚的条件。只有将骨干留住，才能巩固企业屹立不倒的根基。正如同比尔·盖茨所说：“一个人可以养活几十万人甚至几百万人的时代已经来临。”企业的命运同样取决于它具有多少稀缺的、创造性的骨干。
巨人集团创始人史玉柱在第二次创业初期，有很长一段时间连给员工发工资的钱都没有。即使这样，始终有四个人对他不离不弃，在史玉柱再次崛起后，这四个人被称为“四个火枪手”。他们就是史玉柱大学时期的伙伴：陈国、程晨、刘伟和费拥军。这四个人不仅带头加班，并且常常和史玉柱一样自掏腰包给员工发奖金。巨人集团成功后，这些人成为其不可缺少的骨干，其中程晨和刘伟成为副总裁，其他两位也在巨人集团身居高位。
无论什么时候，企业都需要人才。企业对人才的渴求不会随着企业的壮大而减少，反而会随着企业的壮大而增加。一个人要想不被企业淘汰，就必须将自己培养成企业的骨干。只有这样，企业才能看到你的才能，才能为你提供发展的舞台，给你理所应当的回报。
3．公司要发展，必须靠骨干
“得人则兴，失人则衰。”这句话很好地解释了企业和骨干之间的关系。企业的生存和发展离不开骨干。企业中20%的人能够发挥80%的作用，这20%的人就是企业的骨干。作为领导，为了企业发展必须留住骨干，用好骨干队伍。
可以说，看一家公司的发展前途、公司老板品行如何，只要看这家公司的骨干是否名副其实，是否兢兢业业地工作就可以了。一个公司，如果它的骨干都是尽职尽责并有真才实学，那么这家公司必然会有源源不断的创意和产品；这家公司的老板也必然是独具慧眼，公正无私。在这样的公司，员工们为了成为公司骨干而鞭策自己，令自己更加奋发向上，也只有这样的公司和企业才能够生存。
一个公司要做大做强，需要有骨干的支撑，有足够的人力资源和足够的创意帮助公司发展，面对激励的市场竞争。凭借单一的技术和技巧在市场上拼搏的时代已经过去了，创新才是将公司做大的源泉。一般而言，企业中存在这样两类型的员工，一种是推动企业发展的员工，另一种则是被企业发展推动的员工。第一种人恰恰是企业赖以生存、得以发展的根本，是企业的精英和骨干。
海尔电器公司洗衣机部厂长魏小娥就是海尔企业中的一位精英骨干。1997年，为了发展、完善海尔卫浴设施的生产，公司派魏小娥带一行人前往日本学习世界最先进的整体卫浴生产技术。在学习期间魏小娥发现，虽然日本的整体卫浴是世界上最先进的，但是日本人在生产整体卫浴时的废品率却为2%。魏小娥对此感到不解，问日本技术人员：“为什么不将产品的合格率提高至100%？”日本技术人员反问道：“100%的合格率，你觉得可以做到吗？”
听了日本技术人员的反问，魏小娥并没有认为100%的合格率是空想。作为海尔的骨干之一，她的信念就是：要么不做，要做就一定做到最好。三周后，魏小娥带着100%合格率的决心和先进的生产技术回到了海尔。
半年后，魏小娥曾经学习过的那家公司的技术人员来到海尔公司访问，当他看到自己曾经的“徒弟”魏小娥真的将整体卫浴做到100%的合格率后大吃一惊，赶紧向她请教是如何做到的。魏小娥细心地向他讲解了自己的做法。日本技术人员伸出大拇指对魏小娥感到佩服。
可以说，正是由于有魏小娥这样的骨干，海尔公司才能够将每一份资源物尽其用，将产品做到100%的合格率。正是有了这样的骨干员工，海尔才能在白色家电行业遥遥领先，占据大部分市场。
如何才能成为企业骨干，在企业中展现自己的价值呢？
企业骨干一般具有以下几个特征：第一，这些人往往处在企业发展的关键位置，例如营销、管理、技术等要职，是企业中的佼佼者。虽然他们在企业中的人数并不占据优势，却创造了企业80%的财富。第二，骨干往往掌握企业的核心业务、技术，控制着企业的命脉。第三，骨干在企业发展的不同阶段都能做到与时俱进，随着企业发展而发展，始终是企业创新、进步的开创者。第四，骨干是企业的能量来源，他们能够为企业发展提供能源，建立各种资金来源渠道。
如果说公司像一座大厦，那么骨干就是构建大厦的钢筋。只有钢筋坚固，大厦才会又高又稳。企业和员工相互依存，企业和骨干相互支撑。作为公司的骨干，要能够和企业共进退，为公司的发展贡献自己的智慧和力量。在市场竞争中，一些企业惨遭淘汰原因并不是企业实力不够雄厚或竞争对手过于强大，而是员工对企业不负责，不愿贡献自己的智慧和力量。在这些被淘汰的企业中，员工往往站在企业的对立面，不愿意和老板合作，认为帮助老板无法让自己获得利益。但是骨干明白，只有和老板合作，和企业共进退，才能帮助企业在市场竞争中生存并发展，才能将自己的才华展现出来，获得他人的认可。
骨干是企业得以发展的根本，然而，很多公司却留不住自己的骨干员工。那些老板认为一个员工最在意的就是薪酬，于是在骨干员工提出辞职的时候，老板开出的条件通常是加薪。这样的条件或许能够留住这个骨干一时，却留不住他一世。因为那些老板根本不懂骨干员工真正需求的到底是什么。企业骨干大多是公司的中层管理者，薪酬不再是他们考虑的首要问题，他们考虑的是自己的发展、能力的展现以及是否受到足够的尊重。有些老板总是认为自己给员工工资，员工就要对自己感恩戴德、毕恭毕敬。这样的企业留不住有能力的骨干，导致企业破产或惨淡经营；还有一些骨干的流失是因为被老板限制了他们的才能。当他们做一个决定的时候，老板通常会干预，令他们无法大展拳脚，实现计划。因此，骨干的能力无法施展，得不到老板的信任。这样的企业虽然不会破产，但往往只能守成，无法做大。
企业和骨干是互利互惠的关系，企业可以通过合理发掘骨干的智慧和力量不断发展、壮大，骨干也能在企业的支持下大展拳脚，施展抱负，取得成功。
4．企业兴亡，骨干责任最大
企业越大，需要的骨干就越多，骨干所承担的责任也越大。就像是摩天大楼一样，越高的大厦，需要的钢筋越结实，否则，大厦便会轰然倒塌。拥有15%的骨干，这个企业就能够在市场上生存，这些骨干可以创造出60%的收益；拥有20%的骨干，这个企业不仅可以在竞争激烈的市场中生存，还可以得到发展，其80%的收益都是靠骨干获得的。这样的企业有很多，例如微软、阿里巴巴、惠普等。
员工要相信自己可以成为骨干，善于发现自己的能力和潜力。当你发现自身未挖掘的潜力后，你将会获得巨大的力量和智慧，成为公司中一颗闪亮的新星。要相信自己是公司的骨干，明白身上担负企业兴亡的责任，让自己不断进步、不断突破，为公司注入活力和创意。
一个骨干通常具有超强的自信，一个畏惧困难、不相信自己的人是不会成为公司的骨干。身负企业的骨干，不仅要有能力，还要能够在关键时刻力挽狂澜、独挡一面，这才是真正的骨干员工。可能有人认为将企业兴亡全部系于骨干身上有些夸大其词。实际上，如果一个企业骨干一下子流失了一半，那么这家企业将面临生死存亡的考验，甚至直接倒闭。这并非危言耸听，微软公司总裁比尔·盖茨说：“如果有人将公司中最重要的29个骨干挖走，那么微软离倒闭也就不远了。”一家实力如此强的公司都不敢保证自己在流失不到千分之一的骨干后能否支撑下去，更何况那些实力不如微软的公司？所以说，骨干是企业中不可忽视的支柱，更是决定企业生死存亡的关键。
中国自古就有“千军易得，一将难求”的治国思想。骨干、精英不仅是一个国家存亡的关键，更直接关系到一个企业的兴亡盛衰。美国钢铁大王卡内基对于骨干的重要性曾经做了这样一个假设：“如果现在我的全部财产消失一空，但是我还拥有原班人马，只要四年的时间，我还是钢铁大王。”
美国著名企业家杰克·韦尔奇曾经说过：“只要给我骨干，哪怕将我放在沙漠里，我也能够将沙漠变成我的商业帝国。”现实中很多例子都显示出这样的道理：骨干兴，则事业兴；骨干强，则企业强。激烈的市场竞争，不仅考验企业的资金、技术、管理能力，考验企业的骨干和人才能力。骨干的力量和智慧直接决定了企业的实力、事业的成败。因此，企业之间的竞争就是一场人才竞争。
骨干是决定企业兴亡的直接因素。在《史记》中随处可见到骨干重要性的证据。《史记·高祖本纪》中记载，一日，汉高祖于洛阳南宫设酒摆宴。宴会上，刘邦问群臣：“列侯诸将无敢隐朕，皆言其情。吾所以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下慢而侮人，项羽仁而爱人，然陛下使人攻城略地，所降下者皆因以予之，与天下同力也。项羽嫉贤妒能，有功者害之，贤者疑之，战胜而不予人功，得地而不予人利，此所以失天下也。”刘邦曰：“公只知其一不知其二。夫运筹策帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家、抚百姓、给饷馈、不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军、战必胜、攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也。吾能用之，此所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所以为我所擒也。”正是因为刘邦能够驾驭韩信、萧何、张良等能臣武将，比项羽善于用人，所以刘邦才能在战败后积蓄力量，在逆境中崛起，最后开创大汉基业。所以说善于用人者事业兴旺，不善于用人者事业败毁。
当今社会，人才是第一生产力，正是因为有了一流的人才、一流的骨干，才成就了一流的企业。人力资源是当今社会比金子还要宝贵千倍的资源，没有一个企业希望自己的脚步因一群庸才而停止。可以说，骨干是企业生存的根本，是企业发展的推动力。
罗氏制药之所以能够成为世界十强企业，原因就在于，当其他公司将精力用在如何讨好顾客的时候，它将工作的重心放在公司的骨干员工身上，从管理上做到“员工第一”。这并不是说罗氏不重视顾客，在罗氏的观念中，市场上自然是“顾客第一”，但是在公司的经营管理中，必须做到“骨干第一”。只有公司培养和激发出员工的忠诚和进取心，企业员工尤其是骨干才能在参与公司市场行为时作出最大的贡献，取得最佳的工作成果。
整体而言，企业骨干大多有两类：技术骨干和管理骨干。这两类骨干在不同的岗位、用不同的工作方式，为企业的发展发挥着重要作用。虽然这两种骨干的作用不同，但是一个企业正是因为能将这两种骨干的作用有效地融合起来，让他们在同一目标、同一经营理念的指导下，发挥自己的特长、能力，才形成了企业长盛不衰的竞争力，建立了市场竞争优势。
5．企业责任：把有潜力的员工折腾为骨干
联想集团的创始人兼前任总裁柳传志有句话在商界中广为流传：“折腾是检验人才和骨干的唯一标准。”他就是通过这种方式让公司中几个有潜力的员工成长起来的。就像当初他为了培养接班人，一年给杨元庆换一个新的岗位，这样的折腾持续了10多年，才使得杨元庆成为公司的“全才”。杨元庆在30岁的时候就已经是联想的骨干，还成为联想微机事业部总经理。在联想最困难的时期，他临危受命，从联想内部挑选了18名业务精英，组成一支独特的销售队伍，顶着巨大的压力，以“低成本销售战略”使联想走出销售困境，跻身中国电脑市场前三名，并实现了销售额连年增长。当柳传志要求他换岗位的时候，杨元庆宁可顶着压力也不愿意离开当时的岗位，于是柳传志当着联想老一代创业者的面狠狠地骂了他一顿，当场把杨元庆骂哭了。第二天，杨元庆收到柳传志连夜给他写的一封信：“当你和一只小鸡一样大的时候，小鸡是不会理睬你的，甚至会看不起你；当你将自己锻炼成火鸡那么大的时候，小鸡才会正视你，承认你比它大；当你成长到像鸵鸟那么大的时候，小鸡才会对你心服口服。”看了这封信，杨元庆明白了柳传志培养自己的苦心。经过不断地折腾，杨元庆终于经受住了种种考验，成为联想集团不惧任何挑战和压力的“铁人”。
不管在什么时候，企业和员工之间都应是互利互惠的。员工可以借助企业这个平台展现自己的能力、才干；企业也会对优秀员工、骨干进行培训、表彰，令他们得到更多的发展机会。员工则是支撑企业的基础，只有员工的智慧和劳动才能令企业正常运作下去，优秀的员工和骨干还会为企业创造更多的利益。所以说，企业不仅要员工贡献自己的智慧和力量，还要对员工负责，将有潜力的员工“折腾”为骨干，使他们的能力得到充分发挥，为企业创造更大的收益。
许多世界500强知名企业都十分重视培养自己的骨干，例如丰田、西门子、飞利浦、宝洁。相对于从其他企业中寻找骨干而言，这些公司更热衷于在企业内部选拔有潜力的员工，并给他们提供机会，培养他们。西门子公司每年都会从内部选拔出35名有潜力的员工，让他们到所属部门中参加管理工作和为期三个月的管理培训课程。这样做既解决了公司的人才危机，又得到了一群对公司忠诚的员工。正因如此，才会在企业中出现一大批从基层员工做起，最终成为骨干，甚至是高级管理人员的优秀企业家。可以说，公司折腾有潜力的员工，有百利而无一害。
许多公司都倾向于从外部招聘所需骨干，他们认为这些骨干能够为企业带来新的理念和先进技术，并且不受公司原有制度和管理机制的影响，为公司带来改革。这样的想法或许没有错，但是这些骨干最大的弊端在于他们缺乏对企业文化的深度认识，工作后，往往达不到企业的预期效果。这样大量引进“外来骨干”的做法也会令员工认为公司并不重视他们，不管如何奋斗都得不到发展，这些员工逐渐不专心工作，甚至会发生大批员工跳槽的情况。相反，如果企业从内部选拔骨干，就会让具有潜力的人看到在企业工作的美好前程，乐于为企业贡献自己的智慧和力量，创造出更多的价值。
不止一家企业信奉“世界上唯一不变的就是变化”这句话。面对瞬息万变的市场，企业更要不断变化、不断折腾才能在市场中发展。市场的折腾首先体现在对有潜力的人才折腾上。这种折腾不仅局限于企业高层管理者，更体现在基层员工身上。只有将基层员工中有潜力的优秀人才经过一番折腾选拔出来，这些员工才能得到很好的锻炼，成为能够独挡一面的骨干。
1996年皇明太阳能公司成立时，太阳能行业还是个新兴行业，市场上根本见不到现成的人才。因此，如何培养人才和发掘骨干成了皇明首先要解决的问题。皇明在内部开办一个太阳能培训管理班，让公司成为太阳能行业的黄埔军校。在太阳能热利用方面，皇明一直走在世界的前列，技术处于世界领先地位，这正是他们折腾出有潜力的人才的结果。
企业要想可持续发展，首先就要重视人才的培养，只有企业中的骨干占据了大多数，企业才能在市场竞争中站稳脚跟，与对手竞争。在培养人才的时候，企业还要敢于折腾人才，那些禁得住折腾的人才，才能在日后成为企业真正需要的骨干；也只有禁得住折腾的人才，才是能经受得住巨大压力的骨干。
6．折腾出来的骨干是企业的支柱
职场的成长道路如同爬楼梯一般，是不断向上的过程。如果没有到达顶楼，无论处在哪一层，都不能说你已经达到了人生的最高点。企业骨干就是在不断地爬企业最高层这段楼梯，自身不仅面临挑战，还要接受企业、环境的磨炼。经受住种种磨炼和折腾的骨干，才能够不惧任何风雨，成为企业的支柱。
当然，折腾并不是无目的地蛮干，而应具有三层含义：
首先，善于折腾才能成功。企业管理中有一项重要的任务，就是培养骨干。很多事情单靠一个人的智慧和力量是难以完成的，企业也不可能将许多事情交给一个人，让他全部完成。企业要想取得成功，必须培养出一批可以履行职责，拥有创造力的骨干。一个卓越的管理者往往是善于折腾下属的人，而被折腾出来的下属，也就是这个企业的支柱和骨干。
其次，敢折腾的人才能得到机会。机会稍纵即逝，只有有准备的人在机会到来的时候才能抓住它。有胆量、敢折腾的人随时做好了抓住机遇的准备。因此，折腾出来的骨干能够在激烈的市场竞争中，永远保持激情，不畏惧、不胆怯，抓住机会走向成功。
最后，只有经历过折腾才能成长。员工要将合理的任务看成是锻炼，不合理的任务看成是磨炼。只有经过钢铁般磨炼的人，才能成长为骨干。这样的骨干，由于在职场中经受住了来自方方面面的压力，所以都具有坚毅的性格和坚韧的抗打击能力。
在管理学中有一个著名的蘑菇定律：指的是初涉世事者常常会被置身于阴暗的角落，不受重视，只能做打杂或者跑腿的工作，就像蘑菇在培育的过程中，会存放于阴暗的角落一样。
实际上，骨干的成长如同蘑菇定律，他们也是从初入世成长起来的。所有人的成长过程中，都要经历苦难、折腾，而有些人在苦难、折腾中退却，变成了职场、生活中的平庸者；有些人战胜了苦难、折腾，成为骨干、成功者。
蘑菇定律也是有局限的，它只适用于职场新人，是企业对职场新人的一种管理和考验办法。这些新人通常被安排到不受重视、非重要的部门，或者被安排做打杂的工作。他们的工作环境不受人重视，常常代人受过，受到无端的指责。工作中，也没有人愿意给他们做一些指导和提携。但是这并不代表企业放弃培养这些职场新人，企业之所以这样做，是想从职场新人中“折腾”出来一批能够成为企业骨干的员工。许多中国企业员工往往都有这样的想法：认为自己的学历高，能力强，进入公司应该从管理者做起，而不是做一个基层员工。但是在西方国家的公司里，管理人员都是从基层员工做起，即使是老板自己的孩子也要从一个小职员开始，这样做的目的就是折腾成公司的骨干，使他们更加深入了解公司的生产运营状况和标准，在日后的管理工作中更能得心应手。从基层开始工作，可以让骨干经受住折腾和艰苦的磨炼，体验不同岗位的工作要求，体会到奋斗的不易，学会珍惜。在锻炼新人的过程中，企业更加容易从中发现人才，进而培养他们成为公司骨干。“蘑菇”是新人成长的必经之路。新人要想快速度过“蘑菇期”，就要接受磨炼、接受折腾，积累更多的工作经验和人生阅历。
李开复是一个成功的人，曾是奥巴马的大学同学，还有两家世界顶级IT企业愿意为了他对簿公堂。李开复是如何取得这样的成就呢？实际上正是因为折腾令李开复取得了这样的成功。
1990年夏天，李开复面临着一个艰难的选择，也是他人生中又一次重要的折腾。当时李开复是卡内基·梅陇大学最年轻的副教授，年仅28岁，只要他继续在学院里教课，用不了几年的时间便可以成为卡内基·梅陇大学的终身教授。这一职位意味着李开复的生活将会得到安稳的保证，同时还能在世界排名第一的计算机系中做自己想做的任何研究。一次突如其来的谈话却令李开复陷入艰难的选择中，在那次谈话后，苹果公司不止一次地来到卡内基·梅陇学校，希望他能够放弃这里的一切，到苹果公司发展。当时苹果公司副总裁甚至亲自聘请李开复说：“李先生，我知道您是个计算机天才，难道您想一辈子都写一堆像废纸一样毫无应用价值的论文？还是想用自己的智慧改变世界，将世界变得更美、更便利？”李开复最终做出离职的选择。在苹果公司，李开复不仅享受到制作产品的乐趣，并且在苹果公司有意的折腾下，李开复带领他的小组开发语音识别技术——QuickTime。这个产品一经面市迅速点燃了多媒体革命。可以说如果没有苹果公司的折腾，MP3、MP4等多媒体设备不知要迟多少年才能面市。如果不经过几次折腾，李开复也不会取得如此巨大的成就。
一座大厦需要支柱的支撑，一个企业更是需要一批骨干的支撑。只有经受得住折腾，在折腾中磨炼出来的骨干才能在企业面临风雨时，临危不惧，帮助企业转危为安，走出困境。
7．骨干是稀缺资源，任何公司都很需要
一个企业最需要什么？不是越来越多的基层员工，也不是高高在上的领导，而是能够承上启下的中层领导，也就是企业的骨干。这样的人才无论到哪个企业都是“香饽饽”、“抢手货”。没有一家企业会将公司的骨干向外推，因为企业领导知道，骨干无论到什么样的公司都只能被抢，而不会被弃；骨干到哪家公司都能凭借着自己的智慧和力量为公司创造巨大的效益。因此，对于骨干，公司不仅不会觉得多，还会不断培养，让他们发军自己的作用。
近几年由于制造业蓬勃发展，全国各地对技工尤其是高级技师的需求一路看涨，人才缺口很大。许多企业往往因为缺少合适的高级技师而一筹莫展。可以说，合适的技工、高级技师就是制造业的骨干，这些人已成为加工制造企业争相网罗的人才。人才永远都不会过剩，也不会过时，只能供不应求。当今社会是知识经济时代，企业缺少的资源不再是一般劳动力，而是知识和技术型人才。它是企业最渴求、最稀缺的资源，更是企业得以生存和发展的最大资产。在这样的形势下，企业面临的境况是“千军易得，一将难求”。企业的竞争归根结底是人才的竞争，也就是企业骨干的竞争。作为知识的载体，骨干就成为企业竞相争夺的对家。
企业竞争中往往会出现这样的情况，自己辛辛苦苦培养出来的技术、管理骨干一夜之间被其他企业挖走了。骨干的跳槽和流失不仅浪费了企业的培训成本，重要的是，核心骨干的跳槽不仅带走了先进技术和客户资源，还会给企业带来巨大的损失。因此，企业为了留住骨干，往往开出丰厚的待遇令他们死心塌地地工作下去。否则，产生的后果就会像当年的“小霸王”一样。1995年，段永平从“小霸王”公司跳槽到“步步高”公司就是一个骨干流失的典型案例。
1991年，段永平接手“小霸王”的时候，“小霸王”还处在负债累累的状态。段永平仅仅用了7年时间，便将“小霸王”的产值提升到10亿多元，其中“小霸王学习机”更是占据了80%的市场份额。可以说，“小霸王”就像是一个婴儿在段永平手中一点点成长为一个巨人。段永平是一个野心很大的人，他希望能够将“小霸王”做成中国的松下，但是他发现，如果继续在“小霸王”做下去，自己的这个梦想是很难实现的，即使实现了，也错过了最好的时机。虽然他将“小霸王”的规模越做越大，但没有真正拥有“小霸王”公司的所有权，无权对“小霸王”的制度进行干涉。
1994年，他向“小霸王”的母公司怡华集团提交一份报告，是关于对“小霸王”公司进行股份改造的。这份报告并没有受到怡华的重视。1995年，段永平再一次向总公司提出股份改造的报告，又一次遭到了明确的拒绝。段永平说：“我是一个喜欢折腾的人，实在等不及了。我一定要实现我的愿望。”1995年，他提出了辞职。
随着段永平的出走，“小霸王”的总经理助理、外销部长、内销部长、生产部长等10多名各部门的骨干全部随着他一起到他创办的步步高公司工作，最后从“小霸王”跳到步步高的骨干员工人数竟高达几百人。步步高正因为有了这些骨干的支撑，才在短短几年时间里成为了一个知名品牌，而1995年曾如日中天、笑傲商海的“小霸王”已经日薄西山了。
企业骨干并不只是研发技术、管理公司那么简单，这些骨干往往具有精神领袖的气质，令员工不知不觉便以他为首，对一个公司的发展起着十分重要的作用。他们都是公司可遇而不可求的稀缺资源，公司应该想方设法留住这些骨干，以免危及到自身的发展。