第一章
为什么要讲故事？
为什么要现在讲？
人类交流的方式五花八门，为什么偏偏要选择讲故事？为什么要现在讲？为什么此刻就是你讲故事的时机？
这些问题没有正确的答案。提出这些问题的目的在于着手对沟通过程进行一番调查。讲故事可能是为了表明这是电话销售的最佳方式；也可能是为了帮一名面临团队危机的经理变得更有人情味；或为了描述创业的艰险历程，让新员工知道你是谁，知道公司的发展历程。如果某个部门的沟通已经崩溃，员工可能会说，他们不清楚兼并或收购的原因；或许你需要把政府的政策变化如何影响你的客户群体进行戏剧化的描述。每每这时候，你总是会发现需采取两大重要举措：第一，讲故事；第二，立即行动。
叙事型故事倾听和讲述法提供了一个循序渐进的框架。在这个框架中，从这两个问题开始，逐步挖掘、创作并展示一个故事。你对这两个问题的回答越准确、越深入，讲故事的专注度就越高。
我每一次做企业培训，都从我的起源故事开始，也就是“艾滋病日项目”的故事，因为它本身就直接回答了这两个问题：为什么要讲故事？为什么现在就要讲？
我的故事始于1990年。我走进布鲁克林威洛比街的一栋社会服务大楼，下楼梯到地下室，寻找“艾滋病日项目”的相关人员。其中一扇门上有一个白色实验室标本箱，上面用红色字母写着：“危险！有害废弃物。”我和导师迈克·卡奇见面，他嘴角长着灰色小胡子，眼睛一蓝一绿。他告诉我，必须满足患者的心理和情感需求。我和其他社会工作实习生共用一间办公室。办公室铺着蓝色乙烯基地板，荧光灯在头顶嗡嗡作响，没有窗户。墙壁上挂着病人自己的绘画。
我的第一个病人，罗纳德，坐在桌子对面。
“还好吗？”我问。
“快要死了。”他说。
“有什么需求？”我问。
他告诉我他想娶他的女朋友伊冯娜。
我告诉卡奇医生罗纳德有妄想症，因为他患有致命性隐球菌脑膜炎。作为一名临床心理学工作者，我接受过与病人打交道的训练，这些病人往往能随着自己的经历逐渐增长见识。“他的见识没有增长。”我说。
“这与见识无关。”卡奇回答，“这是关于活在当下的问题。如果罗纳德和伊冯娜想结婚，那是他们的选择。社会工作要从客户出发，而不是从想象的精神障碍出发。没有时间反思，他们的故事正在发生，就在此刻。”
几个星期后，我低头看到一台敞开的灵柩，里面躺着罗纳德。他身穿灰色西装，白色衬衫，戴着红色领带，翻领上有一朵黄色玫瑰花。伊冯娜向我走来：“我刚结婚，却已经是个寡妇，不过至少在临死的时候，他知道有人爱他。”罗纳德的名字刻在一块铜板上，上面写着“悼念”。铜板有一包口香糖那么大，钉在艾滋病日活动大楼入口处的一块木板上，上面还有至少50个其他人的名字。
我在卡奇的办公室里泣不成声。他递给我一张纸巾。“至少罗纳德有伊冯娜。大多数要死的病人，什么都不会留下，什么都没有，所有的东西最后都装在黑色垃圾袋里。没有任何人会来认领他们的遗物。”故事就是他们的全部，但是他们到死都没有机会讲述。我告诉卡奇，我想建立一个讲故事的小组，这样病人就可以讲述自己的故事并把故事传给其他病人，幸存下来的人又可以把故事继续传下去。
我走进病房，所有病人都聚集在一起。我对他们说：“我要创办一个讲故事小组。”“什么鬼主意，默里？你在社会工作学校都学了些什么鬼东西？我没有故事，就是个瘾君子。”莎伦回答说，“你知道吗？这就是我感染艾滋病的原因。”她没有牙齿，每一根手指上都戴着金戒指。她接着说：“我的毒品一直都是从布鲁克林的小巷里购买的。”
我说：“没错，这就是你的故事，也正是我想要听的。告诉我你发生了什么事，我想知道你发生了什么事。”
到1994年圣诞节时，讲故事小组已经人满为患。其中一个成员哈里特对我说：“我3岁的女儿永远不会真正知道我是谁。她还没来得及听到我的故事，我就要死了。能把我的故事录下来吗？这样我就可以把那盘录像带留给她，作为我死后的遗产。”我们照做了。从那以后，每位成员都想留下录像带遗产。
报纸每周发表一篇文章，报道感染艾滋病和死于艾滋病的人数。据《纽约时报》报道，到1995年，已有15.9万人死于艾滋病。
当时，纽约艾滋病服务部宣布削减开支，这对我的项目成员造成影响。他们每个人都坐着轮椅或拄着拐杖坐上公共汽车，来到奥尔巴尼的州议会大厦。他们在立法者的桌子上留下了记录着他们故事的录像带，并附有一份手写的便条：
听一听这些故事。听一听我的故事，听一听发生在我身上的事，然后再来告诉我，我不配得到资助。每天在报纸上读到的数字都不断上升，而这些数字也变得越来越没有意义。那些本应受到这些数字影响的当权者实际上没有做出回应。纽约市市长否认正在发生的事情，总统也否决了。各种机构的反应不够快——制药公司进行研究的速度不够快，提供药物的速度也不够快。但我们不是数字，这就是我们的生活！
立法者听取了他们关于公民权利和资助艾滋病研究的呼吁，之后颁布了法律：在所有工作场所，在州和市政服务部门，在公共宿舍、商业场所、交通和电信等各领域，禁止歧视艾滋病病毒携带者和艾滋病患者。这一切的发生都是因为那些人讲述了自己的故事。
在这场前所未有的疾病流行期间的经历，激励着我将所知道的关于倾听和讲述故事的一切提炼成叙事法。我明白，在某个特定的时刻，总是有理由使用一个故事，而不是图表、统计图、演示文稿或其他交流形式。故事充满力量，可以改变生活。我讲述“艾滋病日项目”的故事，因为它体现了故事的情感影响、故事的社会和文化作用，以及它在变革中的实际功效。这也是我的起源故事，表明了讲故事如何成为我30多年职业生涯的焦点。
在此经验基础上，每次讲故事前，我都会先问问：为什么要讲故事？为什么要现在讲？这让我们态度明确，不再模棱两可，帮助我们识别和追求讲故事的目标。我们来看一个例子。
康泰纳仕食品创新集团的首席商务官克雷格·科斯特利（Craig Kostelic）认为，他团队中的每一个成员都是故事的讲述者。他告诉我们：“这是各项工作紧密相连的共同特征。无论你是在编辑、向客户讲故事，还是在销售、向客户或营销团队讲述故事、完成交易或获得授权，抑或是从事创造性的服务工作，讲故事可以让干巴巴的数字变得更有生机和活力。我们都是故事讲述者。”对克雷格来说，讲故事是“最重要的，也是最容易传递的，是我们都拥有的技能，也是我们专业发展的一部分”。
就在我们和克雷格谈话时，他明确地认识到，讲故事将头脑与心灵联系在一起——它以情感的力量将数据、事实和数字注入到成本效益分析和投资回报等概念中。这些故事联系在一起，通过沟通让听众参与进来并紧密相连。为什么要讲这个故事？对克雷格来说显而易见。
但为什么要现在讲？为什么现在让叙事法帮食品创新集团讲述更精彩的故事？
在近些年的爆炸式增长时期，康泰纳仕集团在数字故事方面开辟了一条道路，在集团内部也颇有名气。克雷格找来我们的团队做主题演讲，帮助该集团把故事讲得更精彩。他还将讲故事视为一种传达集团内部归属感和团队合作力量的方式。他觉得归属感和团队合作对他们的成功至关重要，所以这是他想要强调和传达的信息。
每一家接触到我们团队的公司，对“为什么要讲故事”“为什么要现在讲”都有不同的反应。讲故事和故事本身是商业沟通中最重要能力的两个方面。通过讲故事，我们每个人都能更深入、更亲密地了解自己的工作。与此同时，故事本身在沟通方面发挥着各种神奇的作用，从传递情感关系到将数据带入生活，再到以一种引人入胜和令人难忘的方式传递知识。在接下来的章节中，你将了解到公司如何成功地应用叙事法来实现它们的商务沟通目标。以下是一些例子，我们会详细解释。
● 一家社交媒体公司的营销团队正在全球推广其业务，但在公司内部，营销团队似乎并不总是像工程师那么受重视。因此，他们想要传递他们在企业中的重要性，并以一种有效的方式展示他们的价值。这就是他们对“为什么要讲故事”“为什么要现在讲”的回答。第二个回答是：“我们需要成为更好的倾听者。”我们设计的培训完全是关于识别和释放倾听障碍的，这样整个部门的每个人都能在不同团队中成为更好的倾听者，也能更好地倾听他们的商业伙伴，这为强大故事的呈现铺平了道路。你会在第二章读到更多有关内容。
● 一家科技公司正在进行转型，需要重组和反思，这在管理文化中掀起了一阵波澜。他们需要创造一个倾听和讲故事的环境，找出并释放妨碍沟通的障碍，然后创作一个新的、具有前瞻性的故事来帮助他们前进。第三章会深入探讨我们的方法在应对危机中的作用。
● 一家媒体和娱乐巨头聚集了来自47个新兴市场国家和地区的140名员工参加企业拓展。经理希望安排一个能“打破人与人之间界限”的活动。这位经理告诉我们，活动必须“真的很好，因为这些参与者来自不同国家和地区，其政府之间水火不容”。他们对“为什么要讲故事”“为什么要现在讲”的回答表明，他们迫切需要协作和联系，以解决艰巨任务。在第四章可以读到相关内容。
● 一家全美性医疗保险公司试图改变人们的看法，即认为该公司是一家与客户实际需求脱节的大型巨无霸。对于这家公司的领导来说，“为什么要讲故事”“为什么要现在讲”这两个问题让他们发现，事实上，作为一家以客户为中心的公司，他们并没有把重点放在客户服务部门如何回应客户的真实需求上。多年来，公司在培训方面投入了大量资金以超越客户的需求和期望。这个问题让我们转向直接面向客户的客服中心经理和员工身上，挖掘真实的客户体验故事。这些故事让人们认识到，该公司正在让客户的生活有所不同，消除了此前媒体一直存在的误解。在第五章可以读到他们的故事。
● 一家跨国制药公司的销售和研究团队经常制作枯燥的、干巴巴的演示文稿。这些演示文稿数据量庞大，内容晦涩难懂，有些甚至长达80多页！他们对“为什么要讲故事”“为什么要现在讲”的思考最初与平常的演讲有关：他们想要讲述引人入胜的故事，并把这些个人故事改编成演示文稿。然后，正如在回答这些问题的过程中经常发生的那样，出现了第二个理由，这个理由甚至比第一个理由更强有力。研究和销售团队有不同的议程和目的，但是他们必须找到一种共同的语言，这样整个企业才能向前发展。他们问道：“能讲些什么故事来帮助我们成为更好的合作者，从而达到更好的演示效果呢？”这个问题同样也可以在第五章找到答案。
● 一家标志性出版公司的首席运营官试图通过创作故事来启发团队，并建立更牢固的纽带。我与他密切合作，创作故事。在第六章，你会观察到现实世界中挖掘、创作和准备演示的详细过程。
● 一个奢侈品品牌的法律团队经常被认为给公司众多业务和团队制造了麻烦，他们需要将团队定位为公司其他部门的业务合作伙伴。团队对“为什么要讲故事”“为什么要现在讲”做出了回答：通过讲述能触动人心的故事，帮助人们克服先入之见，以改变人们的看法。在第七章中可以读到他们的故事及其令人惊讶的转型。
对于问题“为什么要讲故事”“为什么要现在讲”的回答，会有一些类似的主题和目的。以下是一些例子，你也可以把自己的添加上。
● 展示领导能力
● 解释理由和目的
● 加强协作或团队合作
● 产生共鸣
● 激发变革
● 解决冲突
● 使某一问题或听众人性化或具体化
● 分享学习或培训
● 庆祝和创建文化
现在，花点时间思考一下工作中的项目或计划，团队或新确定的目标受众中的一些关系问题。为什么要用故事来支持那项工作？需要讲述什么样的故事呢？围绕这些问题进行探索。你探索得越深入，获得的认识就越深刻。
从这个起点向前进，挖掘就演变成一个探索和发现的过程。卷起袖子加油干！因为故事需要挖掘，不是一个从货架上拿下来就能用的现成产品。事实上，如果把故事看作现成产品，故事带来的回报也会减少。公式化的培训材料或陈词滥调式的豪言壮语就是很好的例子。它们缺乏“为什么要讲故事”“为什么要现在讲”这种问题的方向性和紧迫性，缺乏一个好故事拥有的活力。我们需要做些工作去触及问题的核心。这一点也不奇怪，毕竟我们还没有突破任何界限。正因为如此，我们必须暂停一段时间的判断：这样才不会缩短挖掘的创造性过程，才不会错过那些隐藏在表层之下的故事。接下来的两章中所探讨的障碍因素，最终被证明是创造性过程的一部分。