上编：战略
之一：公司战略新探
战略调色板
选择商业战略已经变得远为复杂
企业终日被各种战略建议轰炸个不停。许多大师催促他们发掘“蓝海”，到对手罕至的领域畅游。另一些则说这是白日梦——蓝海马上会被竞争对手变成一片红海，他们建议公司注重灵活变通。一些权威人士鼓吹先发优势；另一些督促企业紧跟潮流。最后，老板们晕头转向，疑窦丛生。有些在各种战略之间游移不定，另一些则撂下话来，说再也不愿听到“战略”一词。
波士顿咨询集团（BCG）以战略妙想扬名立万，最为人熟知的是它的“增长份额矩阵”（growth-share matrix），帮助企业把业务划分为“明星”、“现金牛”、“瘦狗”及“问号”四类。该集团最近推出由马丁·瑞夫斯（Martin Reeves）、克努特·哈纳伊斯（Knut Haanaes）、贾梅贾亚·辛哈（Janmejaya Sinha）撰写的新书《战略还需战略》（Your Strategy Needs a Strategy），在各派争论中颇有拨云见日之感。波士顿的这三位顾问认为，今时今日，商业世界瞬息万变，业务内容多元多样，统领一切的单一战略已不再适用。在许多行业里，竞争格局不断变化；业务瞬间走完从“明星”到“瘦狗”的生命周期。所以，他们说，明智的老板应像艺术家从调色板里取色那样，从“战略调色板”中选取战略。书中指明了几个主要战略，可供老板们选取切换，有时也可融合并用。
首先是各大商学院自上世纪50年代以来一直教导的“经典”战略：找到优质的利基市场，制订计划占领市场，然后极力上位。糖果制造巨头玛氏（Mars）与供应商紧密合作，严格控制成本，推出永不过时的产品，从而保持着市场主导地位。其“银河巧克力棒”（The Milky Way bar）始创于1923年，而“玛氏棒”（Mars Bar）则于1932年推出。宝洁这样的消费品制造商、沃尔玛这类零售商，以及UPS等物流公司均采用这一战略的变式。但要找到稳定的市场是越来越难了。所以，企业更偏重于利用其余四类战略。
一种是调适渐进，在科技公司当中尤为流行。塔塔咨询服务公司（Tata Consultancy Services）提出4E模型——探索（explore）、开启（enable）、宣讲（evangelise）、利用（exploit）——解释起来就是尝试众多小项目，可行的便全力支持。这一战略也可用于更传统的行业。Inditex集团的时装零售业务成功立足于全球，所建基的策略就是先小批量生产，再对畅销产品迅速扩大生产。
另一种是高瞻远瞩的蓝海策略：构思无懈可击的创想——全新的市场，由你来统领。这就是史蒂夫·乔布斯推出iPhone和iPad时的做法，而这方面的小案例还有很多。23andMe公司的创始人之一安娜·沃西基（Anna Wojcicki）先是设计出一款保健新产品——让人分析自己患各种疾病的可能性的工具包——然后再专注于向投资者和大众推销这一创意。“普通人根本不明白为什么要获取自己的基因组信息，”她说，“所以，我们的首要挑战是对个人进行宣传教育，让他们为之兴奋。”
第三个策略是塑造市场：与合作伙伴一起创建新市场。这些伙伴可以是私营公司。苹果与谷歌一直与许多小型应用的开发者合作，共建移动服务的生态系统。当然也可以是公共机构。丹麦制药商诺和诺德公司（Novo Nordisk）与中国的医生及医疗卫生部门紧密合作，提高人们对糖尿病的认知（之前一直漏诊较多），目前已在中国的胰岛素市场抢占了60%的份额。
第四个策略则面向身陷危局的企业——更新重振：果断调整业务，保全资本，释放资源投放于增长领域。大型保险集团AIG在得到政府纾困后从许多业务领域抽身，并采取激进行动，停止剩余业务之间的内耗和重叠。
位于所有这些策略选择之上的统领战略是要“两手俱利”，也就是能灵活地转换策略，或同时并用几个策略。包括百事公司在内的一些企业会在各部门设置两个不同的团队：一组人的策略是以现有方式最大限度地提高业务效率，而另一组人则想办法进行颠覆（赶在外人动手之前）。
画布之上，颜色纷杂
波士顿三位顾问的这套战略分类法至少给管理学理念上的某些浑水带来了一丝清澄。但管理者该如何把调色板上色彩纷繁的战略抹上画布，而不至于纷乱如杰克逊·波洛克（Jackson Pollock）的泼彩大作？这一点他们却着墨甚少。抢占利基市场这一经典战略往往需要最大限度地减少多样性，从而降低成本；调适策略则涉及多元发展的最大化，从而找到最佳之选。塑造市场策略讲求的是公司和其他机构之间的信息分享；而经典战略一般要求信息保密，封闭防守。如何解决这些矛盾呢？
除了在如何做好战略转换的问题上无甚高见，对于公司该如何采取多种战略而不会引发各个战略的负责人之间的争斗，三位作者也避而不谈。他们只是简单假设负责“一切照常”策略的高管和奉行“颠覆一切”策略的高管能和平共处。企业要在战略上改弦更张，难免会遭遇以旧手段打下天下的管理者阻挠；让不同团队同时按对立的策略行事，容易造成内讧，公司被两极拉扯也导致资源浪费。三位作者认为企业需要“两手俱利”才能在动荡的时代求存，这无疑是正确的。但老板们现在需要的是另一本书，阐明这些机构该如何避免陷入自相矛盾、争端四起的乱局。