变革什么：国内外服装企业对比

服装行业今天最大的成本就是库存，是产品打折的损失，是剩余库存的损失。但国内企业一直盲目认为，库存越多越好，销售机会越多越好。

这里有一个案例，一家著名的女鞋品牌，单品销售额曾一度达85亿元，但4年前，这家企业出现亏损，单品销售额下滑到36亿元。整个利润、库存严重恶化，库存周转达200多天，但更可怕的是售罄率，卖掉的货只达到60%〜70%，售罄率如果不到80%，风险就大了。

另外一个案例，是最近几年发展很快的一个黑马品牌，别的品牌销售下降了，它倒是快速成长，销售业绩接近200亿元。利润很不错，但库存急剧增加，库存周转天数高达300多天。

作为一家大众品牌，这个品牌的特点是：毛利率低，性价比高，倍率是3.5倍——传统品牌是7倍，这就带来很大客流量和转化率，客户价值有了，它能够快速成长。但这家企业的供应链不好，售罄率只有65%左右，大量的供应商被拖死。

所以，光有客户价值，没有高效的供应链运作，企业也做不长。还有一家上市企业，在订货会期货高达95%，把订货会当成了“赌博会”，把赌单当成有效订单，要求准时采购、生产和交货。

结果，货品正价售罄率只有30%，加上打折才只卖掉60%，留下了40%的库存留给下一年。不少服装上市企业，每年库存跌价损失达到全年利润的50%，这么大的损失没有人去承担责任，没有人去关心。

所以，库存成为今天服装企业最大的成本。可是，企业的注意力放在哪里？采购再便宜一点儿，生产再便宜一点儿。财务关注的是你每天请谁吃饭，吃了多少钱。而几千万、几个亿的库存投入，大笔一挥全线放水。典型的盯住芝麻，丢了西瓜。

那么，有什么好的做法可借鉴吗？

我们看看ZARA，它的库存周转天数保持不变，年销售800亿时周转只有80多天，当销售达到2,000亿时，库存仍然保持80多天，也就是说，给3个月的流动资金，完成所有库存运作，同时ZARA应收款账期只有10多天。

什么是坪效？我们传统的方法是单位店铺面积的销售额，但国际品牌的坪效是用毛利额除上店铺运营费用，通过这种方法评价店铺的运营效率。

只有在店铺赢利以及投资回报率没有风险的情况下，才允许开店拓展，这就要求库存周转要快，坪效要保障门店赢利。在这个基础上实现稳定的成长，企业才能基业长青。

再看优衣库，它的库存周转天数比ZARA多一点，100天出头，销售一路在涨，这也是坪效，投资回报率达20%多。

耐克的库存跟ZARA和优衣库不一样，后两者是直销，库存都在自己手上，耐克是分销，它的供应链掌控力稍弱。

但这三家的管理中，库存是一条死线，不能超过某个额度，一旦超过，就不许生产、不许采购，先清了以前的货品再说。

最后，对比国内外服装企业的成品、原材料、OTB（Open-to-Buy，大型连锁零售企业的管理方法：采购限额计划）之间的构成比例。

ZARA：整一季度货品采购的OTB，25%的成品，50%的原材料，现金流出25%；正价售罄率90%，打折售罄率10%，每季度100%卖光。

优衣库：30%的成品，70%的原材料，再按周生产。正价售罄率80%，打折售罄率15%，最后只剩下5%的货品。

国内企业：95%采购成品，5%左右补货。正价售罄率30%多，打折售罄率30%多，剩下的30%多明年再接着卖。

为什么我国不少服装品牌成长性出现问题呢？为什么国内服装企业没有流量？为什么ZARA、优衣库一进去购物中心，国内的竞争对手就死了？

看看性价比，ZARA的加价率是2.65倍，优衣库的加价率是2.5倍，而我们批给渠道代理商就有2.8倍，店铺零售吊牌价达到6〜8倍，ZARA/优衣库的零售吊牌价与我们服装品牌的批发价差不多，那么我们品牌零售价还会有竞争力吗？这样国内的服装企业哪里会有流量。

客户是傻的吗？他们愿意多掏钱买你这么没有性价比的产品？客户的价值何在？为什么我们与国际品牌，无论在稳定和成长方面都差距甚远？

这都是传统服装品牌批发模式所造成的，这种批发模式还能持续多少时间？目前我国大部分服装品牌还都是批发模式，如果模式不变，3〜5年后真不知道还有多少能活下来！