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如何根据员工的能力匹配合适的岗位

委任的第一个考虑就是被委任者能否胜任工作。“这摊子他能不能拿得起来？”如何按照“人-岗”能级搭配的度适时委任，做到适才适位呢？

1. 了解小材大用和大材小用的危害

小材大用，结果是工作不能胜任，其他员工不服气；相反，大材小用，工作也不见得干得好。员工自己不服气，他为怀才不遇而愤愤不平，感到前途无望，甚至考虑离开。

对于管理者来说，更易犯的错误是后者。为谨慎起见，迟迟不敢起用员工，考察、考察、再考察，直到十拿九稳了才用人，这样会让员工们觉得前途无望，丧失工作热情或索性选择离开。企业不但损失了很好的人才，而且一旦这种贻误人才的做法形成风气，企业就根本无法留住人才了。

2. 弄清委任的最佳状态：“跳一跳，够得着”

有挑战性但通过努力又可以胜任的工作，最能激发人的潜能。所以，要敢于对那些能干的员工委以重任，让他们处于“跳一跳，够得着”的最佳状态。

3. 及时上台阶，避免能力饱和

岗位的要求相对固定，而人的能力是随着适应岗位、实践摸索、学习培训等而不断增强的，所以，一个人在某个岗位上都会经历磨合、成长、成熟和饱和期。

水饱和了就再也放不进盐，人饱和了就很难学到新东西。所以身为管理者，你要经常研究下属发展到哪个阶段了。对那些已经处在成熟期的员工，要适时让他们上“台阶”：一个能力要求更高的岗位或难度更大的工作。以避免他们滑入饱和期，造成人才的浪费。

4. 设置缓冲地带

对关系重大的委任，或对方的能力使你不太放心时，你可以设置缓冲地带，给自己和对方都留有余地。

（1）沉潜　要让某人去负责某个部门时，可以让他先到该部门的基层去锻炼一个时期后，再去任职。这样他就更容易胜任。海尔就是这样做的，其信条是“海豚潜下去越深，跳得就越高。”

（2）兼职、副职、代理　如果不便直接任命，可以先委派他做兼职、副职、代理。让他逐渐适应角色，也让员工们适应他。经过一段时间的考察，如果觉得能胜任，便可将其“扶正”。

（3）试用　双方约定试用期。试用期内双方都有权解除这个任命。当然，即便不约定试用期，一旦发现不能胜任，企业也要及时调整。

（4）补课　对于那些非常有能力的年轻人，大胆提升的结果可能导致他的经验跟不上要求，这时可以给他安排“补课”的机会，帮助其尽快胜任。

5．避免彼得高地

我们可能都有这样的经验：有的人做工人时技术精湛，工作很出色，可是在被提拔为车间副主任后，由于受到学历、知识、专业等限制，他却不能胜任此工作。这种现象，在管理学上称为“彼得高地”。

在有些企业，许多管理人员都是从基层操作者提拔起来的。就经常出现这种状况：不但不能在管理上给企业更多的贡献，还荒废了技术；有时还对企业用人制度改革形成障碍。

所以，企业在做出人员晋升的决定前，要对他进行深入的分析，看清他的发展潜力，不要把他提升到不能胜任的岗位上。即使委任了，也要及时调整任命，做出补救。可以在本岗位内部设置晋升通道，给足待遇，让他们充分发挥业务专长。