1.3 如何系统化地转型
1.3.1 敏捷转型的三个阶段
敏捷转型有三个阶段：实践敏捷（Doing Agile）、思想敏捷（ThinkingAgile）和文化敏捷（Being Agile）。
第一阶段：实践敏捷（Doing Agile）
从图1-3各种敏捷方法论应用的比例来看，Scrum的应用最为广泛，其次是多种方法混合应用、Scrumban、Scrum与极限编程（XP）混合应用、看板等。
图1-3 敏捷方法家族
资料来源：《VersionOne敏捷开发状态调查报告》，2018年4月
1.敏捷管理实践
目前，被业界广泛应用的管理实践是Scrum框架和精益看板方法。而对于大型组织转型来说，则有SAFe（Scaled Agile Framework）、LeSS（Large-Scale Scrum）和DAD（Disciplined Agile Delivery）等规模化敏捷框架。
2.敏捷工程实践
在工程领域相关的实践有很多，例如TDD、结对编程、行为驱动开发（Behavior Driven Development，简称BDD）、涌现式架构、架构重构、持续集成、敏捷测试、持续交付（Continuous Delivery，简称CD）、DevOps等。
3.敏捷产品实践
在产品管理领域，常见的敏捷实践包括：精益创业（Lean Startup）、原型（Prototype）和用户画像（Persona）等工具，以及设计思维（Design Thinking，简称DT）、精益用户体验设计（Lean UX）、影响地图（Impact Mapping）和用户故事地图（User Story Mapping）等系统化的方法论。
敏捷实践通常是上手容易，精通难。因此，企业需要深入学习，并在实际的项目中不断地尝试和实践，才有可能达到熟练掌握的程度。另外，企业不需要也不应该同时尝试以上所有的敏捷实践，而是应该依据自己的现实状况和业务痛点，在不同的时机引入相应的实践。
对于各种敏捷实践的引入和应用，很多企业只是达到了实践敏捷的层次。它们并没有认识到，实践敏捷和敏捷转型是完全不同的两个层次。实践敏捷只是在行为上采纳了敏捷的相关实践，但是人们的思维模式和组织的文化可能还保持原样。随着敏捷转型的深入，必然会伴随着传统的思维模式、组织固有文化与敏捷之间的碰撞。如果思维模式不调整、组织文化不改变，敏捷转型的每一步都会异常艰难。
第二阶段：思想敏捷（Thinking Agile）
2001年，17位轻量级软件工程方法的代表人物（其中包括Scrum框架和极限编程的几位发明人）齐聚美国犹他州的雪鸟滑雪胜地，经过两天的研讨会议之后，他们共同签署了对软件行业产生巨大影响的敏捷软件开发宣言（也叫作敏捷宣言）。如图1-4所示，敏捷宣言陈述了他们共同认同的软件开发方法的价值观。同时，他们用“敏捷”这个词来总领这些理念。
图1-4 敏捷宣言
资料来源：敏捷软件开发宣言
从敏捷的价值观中可以看出以下内涵。
1.敏捷以“人”为中心
敏捷崇尚尊重团队的每一个个体的作用，这与传统的软件开发模式不同。但是，这不代表敏捷要抛弃流程，摒弃工具。由于软件开发是典型的创新型工作，每一个个体是创造价值的单位，所以只有发动每一个个体的主观能动性，才能创造最大的价值。
2.敏捷以“价值”为驱动
敏捷与IPD[6]、CMMI等崇尚过程和文档的管理模型是两种理念。但是，这并不代表敏捷不需要文档，而是更加强调敏捷为用户或客户解决了什么问题，给他们提供了什么价值。
3.敏捷鼓励与客户密切合作
合同、项目章程等传统管理实践定义了双方工作的边界条件，但是，只有与客户保持持续的沟通和协作，我们才能有效地了解客户的真实想法和意图。
4.敏捷积极地拥抱变化
在互联网时代，我们所处的世界越来越不可预测。从前，业务和市场的变化以年为单位，而现在是以周、天甚至小时为单位。我们曾经完美地执行了计划，但是那个计划已经过时了，市场已经不再需要过去计划中的产品，所以这是个“完美的失败”。
为了进一步阐述以上敏捷价值观，敏捷宣言给出了企业需要遵循的12条敏捷原则。
（1）我们最重要的目标，是通过持续不断地及早交付有价值的软件使客户满意。
（2）欣然面对需求变化，即使在开发后期也一样。为了客户的竞争优势，敏捷过程掌控变化。
（3）经常地交付可工作的软件，相隔几星期或一两个月，倾向于采取较短的周期。
（4）业务人员和开发人员必须相互合作，项目中的每一天都不例外。
（5）激发个体的斗志，以他们为核心搭建项目。提供所需的环境和支援，辅以信任，从而达成目标。
（6）不论团队内外，传递信息效果最好、效率也最高的方式是面对面地交谈。
（7）可工作的软件是进度的首要度量标准。
（8）敏捷过程倡导可持续开发。责任人、开发人员和用户要能够共同维持其步调稳定延续。
（9）坚持不懈地追求技术卓越和良好设计，敏捷能力由此增强。
（10）以简洁为本，它是极力减少不必要工作量的艺术。
（11）最好的架构、需求和设计出自自组织团队。
（12）团队定期地反思如何能提高成效，并依此调整自身的举止表现。
如果团队理解并接纳了敏捷宣言中的价值观及其需要遵循的12条原则，并且以此作为思考和行动的准则，说明团队已经开始具备了敏捷思想。敏捷思想不是参加几个敏捷培训就可以掌握的，也不是墙上打着标语就能进入大家的脑袋里的，而是在实践的过程中被逐步理解、接受、置换固有的传统思维模式，并不断加强的。
很多人喜欢所谓的干货，喜欢直接被告诉“该怎么做”。于是很多企业开展的敏捷转型很少从敏捷思想和理念开始，因为企业管理者觉得不应该务“虚”，而应该务“实”，所以干脆让团队直接动手做。
没有思想的铺垫就直接应用敏捷实践，相当于团队将非敏捷的脑袋套在了敏捷的框架里。这样的话，他们的每个行为、决定以及团队之间的每个交互一定是伪敏捷，不会产生敏捷应有的价值。
第三阶段：文化敏捷（Being Agile）
实践敏捷与文化敏捷所获得的收益差距很大。如果团队只是应用了敏捷实践，会得到20%~30%的收益，比如：
·能够应对优先级的变化；
·提高项目的透明度；
·提高产品质量；
·减少项目风险。
那么何为文化敏捷呢？如果团队不只是实践敏捷，而且掌握了敏捷思想，学会了用敏捷的价值观和原则思考，逐步达到知行合一，养成了敏捷的思维和行为习惯，这时敏捷已成为团队的默认状态，我们称之为文化敏捷。达到文化敏捷的团队会得到很大的收益，比如：
·客户满意；
·工作开心；
·团队凝聚力增强；
·创新和创造力提高；
·持续学习的机会。
但是，从实践敏捷到思想敏捷，再到文化敏捷不是一蹴而就的过程。在2018年《VersonOne敏捷开发状态报告》中，据那些经历过敏捷项目失败的受访者反馈，失败原因中占据首位的是企业文化与敏捷的核心价值观相左。
图1-5 组织文化模型[7]
在威廉·施奈德（William Schneider）提出的组织文化模型（如图1-5所示）中有四种文化类型：协作型、控制型、技能型、培养型。每一种文化都有其优势和劣势，不能说哪种更好，只是对于某些类型的工作，或当下所处的时代背景，一种文化也许比其他文化更适用。大部分企业都有一个主导的文化类型，并以其他三种文化的元素为辅。即便在同一家企业的不同部门，也有不同类型的子文化。
迈克尔·斯贝德（Michael Spayd）做过敏捷社区的调研，120位敏捷实践者参与了文化调研，其调研结果反映出以下几个事实。
·敏捷文化没有被均匀地分布到四种类型的文化里，而是分布得非常集中。因此，敏捷有很强的文化特征。
·敏捷最核心的文化是协作型文化，其次是培养型文化。
·敏捷是以人为中心的文化。
问：很多传统企业里的组织是典型的控制型文化，那是不是就意味着这些企业不适合敏捷转型了呢？
答：控制型文化的企业不是不适合敏捷转型，而是在这样的文化里，敏捷转型可能会碰到更多的文化摩擦，转型需要更长的时间。
问：这样说来，每个组织都要抛弃现有的控制型或技能型文化，全面转向协作或培养型文化，才算是向敏捷文化转型？
答：文化转型不是极左或极右，每个组织的文化都是几种文化在一起的平衡。
如果一种文化极强，强大到在每日的工作中你感觉不到其他文化的存在，这时就需要引入其他的文化元素来补充。比如，在控制型组织的转型过程中，敏捷的文化与现有的控制型文化会不断地产生摩擦和冲突，这不是一件坏事。在摩擦过程中，组织自然地引入协作并培养出新鲜的文化元素，从而让组织的文化保持一定的活力和平衡。
1.3.2 敏捷转型系统思考屋
敏捷转型是一项系统工程。依据多年在数家企业指导敏捷转型的经验，我总结并形成了敏捷转型系统思考屋（如图1-6所示）。这个思考屋的设计思想来源于精益思考屋[8]，它为企业实施敏捷转型提供了一个系统化的思考框架。本书各个章节的内容便是按照这个系统思考屋的结构依次展开。
图1-6 敏捷转型系统思考屋
1.转型目标：为什么要实施敏捷转型
敏捷转型系统思考屋的顶部是敏捷转型的目标。通过敏捷转型，企业可以持续不断地在短周期内以低成本为客户交付不断迭代的高质量的价值。在敏捷转型开展之前，企业领导者需要向每一名员工清楚地描述：我们为什么要实施敏捷，实施敏捷转型后企业要达到什么样的状态。
2.转型核心：以人为本
敏捷转型系统思考屋的中央是人，是敏捷转型过程中涉及的所有员工。企业员工需要一步步经历实践敏捷、思想敏捷和文化敏捷这三个阶段，学会用敏捷思想来思考，让敏捷自然而然地成为自己的行为方式。因此，敏捷转型要以人为本，企业需要识别出对转型至关重要的角色，哪些人会起到排头兵的作用，哪些人可能会拖后腿，并围绕这些人展开转型工作。本书第2章会重点介绍这部分内容。
3.转型策略：如何开展敏捷转型
敏捷转型系统思考屋的第一个支柱是转型策略。企业在开启敏捷转型之旅之前需要制定转型策略，包括设计企业敏捷转型的路线图，思考如何选择试点团队，何时引入技术实践。本书第3章将论述这部分内容。
企业领导者需要策划如何一步步带领全员实施敏捷转型，如何巩固敏捷转型成果并最终将敏捷融入企业文化。本书第4章会详细介绍这部分内容。
4.转型方法与流程：将敏捷与精益实践落地
敏捷转型系统思考屋的第二个支柱是转型的方法与流程。团队需要掌握敏捷的实践流程和方法，并结合企业的现状和业务特点将其落地实施。
本书第5章至第7章以流程为主线，详细介绍了主流的Scrum框架和看板方法的理论和实践，以及如何针对不同的情况选择合适的方法。
本书第8章以产品为主线，着重论述了如何使用精益思想进行产品开发，包括挖掘产品的商业模式、建立产品的愿景、制订产品规划、管理产品需求以及设计产品用户体验等。
5.转型数据反馈：敏捷与精益数据分析框架
敏捷转型系统思考屋的核心循环是数据反馈。敏捷转型系统思考屋的任何一个组成部分都不是静态或一成不变的，而是需要依据数据的反馈不断地进行动态调整的。不论是团队试点敏捷，还是企业开展敏捷转型，都需要通过数据来量化并展示敏捷转型的进展和当前的问题，因此，组织需要掌握精益数据分析框架，并在实操层面学会对重要的度量数据进行分析，才能采取有针对性的改进措施。本书第9章将详细介绍这部分内容。
6.转型基础：敏捷领导力
敏捷转型系统思考屋的地基是敏捷领导力。在多数组织里，敏捷转型中途失败的根本原因是领导方式没有改变。领导者不只限于那些处于管理位置的人，例如项目经理、职能经理、中层管理者、高层管理者及CXO等，还应该包括那些不在管理者位置却实际承担管理者作用的人，例如Scrum Master、产品负责人等，这些人都需要清晰地理解敏捷对于传统领导方式提出的全新的挑战。每个领导者都需要努力向敏捷领导方式转型，才能打造持续成长的高效能敏捷团队/企业。本书第10章将详细介绍这部分内容。
[1]VersionOne是一家软件公司，每年开展敏捷开发调查。
[2]精益软件开发原则由玛丽·帕彭迪克提出，这八个原则是：优化全局、以客户为中心、赋能工作者、减少浪费、增强学习、加速流动、质量内建、持续改善。
[3]船货膜拜（Cargo cult）由理查德·P.费曼（Richard P.Feynman）提出，指的是那些浮于科学调查和研究的表面形式，却丧失科学本质的伪科学。
[4]CMMI：软件能力成熟度集成模型（Capability Maturity Model Integration）。
[5]Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改善。Kaizen是精益生产系统的核心基础。
[6]IPD：集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法，在IBM、华为等企业被广泛应用。
[7]本图改编自威廉·施奈德（William Schneider）的组织文化模型。
[8]精益思考屋是精益生产的思想体系，来源于丰田生产系统。