第1章　战略管理概论

学习目标

1．理解战略、战略管理的概念与特征；

2．了解战略管理的构成要素；

3．明确战略管理的层次与过程；

4．了解战略家的任务；

5．了解战略管理者。

是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。

——《孙子兵法•形篇》

企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。

——彼得•德鲁克

引导案例

能否再续传奇？后乔布斯时代的苹果公司和蒂姆•库克

史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）是苹果公司（以下简称“苹果”）的创始人和传奇CEO（首席执行官）。公司大部分显著的成就（尤其是2000年之后）归功于乔布斯的天赋与领导力。由于在风格上与乔布斯截然不同，蒂姆•库克（Tim Cook）被认为很难再续苹果的成功。然而，在库克继任CEO的几年后，苹果迎来了库克所称的“难以置信的一年”。2014年，苹果卖掉了2亿部iPhone，收入高达2 000亿美元。苹果的股价上涨了65%，市值超过7 000亿美元。几乎是微软或是埃克森美孚（Exxon Mobil）的两倍，苹果也成为美国历史上市值最高的公司。库克早期主管运营，在担任CEO之前，他是公司的COO（首席运营官）。目前苹果的销售依然依赖于在乔布斯领导下开发并投入市场的产品。因此，库克的表现还有待观察，尤其是在新产品开发和成功营销方面，而乔布斯精通此道。

库克的领导风格与乔布斯大为不同。有人认为乔布斯在开发新产品和确保市场所需的高质量产品方面是冷酷、任性甚至是疯狂的。对于库克来说，由于知识和技能的不足，他并非是产品开发、设计和营销方面的专家。因此，他更多进行授权，只担任领导者和决策者的角色。库克设法保护并维持乔布斯所建立的企业文化，因此，市场上有价值的创新依旧是公司关注的焦点。库克明白聘请优秀的并与苹果文化相契合的高层管理者的重要性。他成功地聘请了许多优秀的人才，其中包括现在负责苹果十分重要的零售店业务的安吉拉•阿伦茨（Angela Ahrendts）。相比乔布斯，库克采取了较不情绪化的领导方式，有人将之称为“慎重的情绪化的领导方式”。他对团队进行授权，令其分管各个部门，并强调要着眼于公司的长远发展。

观察人士总结了库克和乔布斯战略领导方式的不同之处。库克与其团队共享荣誉，乔布斯则独揽聚光灯。事实上，有分析人士认为库克在身边建立了高效的团队，是一名出色的领导者，而且库克正在领导苹果变得更具慈善性。此外，在库克的战略指导下，公司进行了一次大型收购（以30亿美元收购了一家音频公司），并准备为IT部门提供企业解决方案，这两项战略举措都是乔布斯所回避的。苹果已经与IBM组成联盟，着手开发基于iPad（尤其是屏幕更大的新款iPad）的企业应用。

2015年4月，苹果向市场推出了Apple Watch，这也是苹果在库克领导下进行的一次创新。初步报告显示，新产品面临供不应求的状况，促使苹果扩大生产。此外，有迹象表明，苹果可能正在计划进入电视市场。最重要的是，库克称苹果的目标是改变人们工作的方式，并且未来产品的开发将围绕这个目标进行。

2016年，苹果还从Magic Leap和Oculus挖角。这两家新兴企业是AR（增强现实）技术的创新明星。2017年年初，库克甚至挖来了一位NASA（美国国家航空航天局）技术专家Jeff Norris。

很多人说，库克执掌下的苹果已不再是之前的“苹果”，缺乏创新，没有了乔布斯时的那种惊艳感，如果细看苹果这几年的产品，我们就会发现这句话确实是有一些道理的，手机一个外观从2014年的iPhone 6一直用到了2018年的iPhone 8，除了苹果想必没有哪个手机厂商有这种勇气，乔布斯曾经坚持的单手舒适握持的小屏也换为大屏，甚至讨厌的手写笔也在iPad Pro上出现，如果乔布斯在世，想必这里面很多都不会发生，想必现在的iPhone X也不会是这个样子，但是一切都没有如果。

资料来源：迈克尔•希特，R．杜安•爱尔兰，罗伯特•霍斯基森．战略管理[M]．12版．刘刚，梁晗，耿天成，等，译．北京：中国人民大学出版社，2017．

1.1　战略概念的演变

中国以其伟大的民族性、历史性、传承性，拥有丰富的历史文化和思想遗产，是最早产生战略概念和战略理论的国家，理论著述之多，战略实践之丰富，其他任何国家都难以匹敌。长期的战争实践和军事战略实践，给我们后人留下了丰富的军事战略文化遗产，在这份沉甸甸的古代战略遗产中，既有成功的经验，也有失败的教训，更包含中华民族生存与发展的线索与智慧。宋朝名臣范仲淹曾讲过：“将不知古今，匹夫勇耳。”通古才能知今，通古才能察来。所以，通晓和借鉴古代战略理论是非常重要的。清朝大学士陈澹然也有句名言，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。这说明干大事的人，没有战略头脑和战略眼光是不行的。战略领域，是统帅的世界，是伟人的天地，更是学者的舞台。战略是谋划，是计划，是对环境的判断和对全局的把握。要想成就一番大业，就必须学习和研究战略问题，包括研究和继承中国古代战略理论的精髓。所谓中国古代战略，顾名思义，就是中国古代历史上对战争实践的理论反映和理论实践以及理论完善。研究中国古代军事战略问题，首先必须对中国古代战略概念的产生及中国古人对战略本质的认识有所了解。

战略及战略概念是随着战争的产生而产生的。一旦有了战争，就有指导战争的战略。战略是战争的伴生物。从理论上讲，应该是一有战争，就有战略。但是原始社会时期，基本上还谈不上有战略和战略指导艺术。我们现在看到的有文字记载的人类历史上第一次战略谋划应该是公元前17世纪的商汤灭夏之战。在这次战争中，商汤制订了灭夏的一整套战略计划。如针对夏王朝内部的社会矛盾，采取与夏相反的政策，稳定自己的内部；运用离间计，分裂夏王朝的团结，挑拨夏王朝与诸侯各国的关系；采取先弱后强，由近及远，剪除羽翼，而后进行决战的战略方针等。其后的战争中，几乎都有战略上的运筹谋划，但是，“战略”这一概念的出现却远比战争实践和战略实践晚得多，而且战略概念可以说是分别在我国和西方国家互不联系地发展起来的。直到近代，东西方的战略理论才开始互相交流和影响。

在我国古代，最初的“战略”一词并不是现在的“战略”这个词，而是与“战略”一词意义相近的一些词。我国古代典籍中常使用的计、谋、画、策、算、韬、略、战道、将略、方略、兵法等词，所包含的意义实际上已经接近于现代“战略”一词的定义。如《孙子兵法•谋攻篇》中讲“上兵伐谋”，这个“谋”字就是指军事战略。《孙子兵法•军争篇》中讲“不知诸侯之谋者，不能预交”，这个“谋”字主要指的是政治战略。再如《史记》中的《淮阴侯列传》记载韩信破齐后，武涉劝他背汉与刘、项三分天下。而韩信说：“臣事项王，官不过郎中，位不过执戟，言不听，画不用。”这个“画”字，实际上是指韩信为项羽谋划的大计，即取威定霸的战略。

尽管军事战略实践和战略理论的发展源远流长，但真正意义上的“战略”一词的出现，距今只有1 700多年的历史。西晋史学家和军事思想家司马彪曾撰写《战略》一书。明朝的茅元仪撰写了《战略考》，汇辑了春秋至元代的战略史实和权谋形势，总共有33卷、613节，是其所编辑的《武备志》的一部分。可以说在古代，战略在中国源远流长，并具有比较完善的理论形态和存在形式。“战略”这个概念的出现，从战争实践上来看，它是随着战争的发展，人们对战争的认识越来越深刻，对战争的指导也日益成熟和自觉，才促进了战略概念的形成和战略的发展。从语源学上看，“战略”一词可能是从“战道”“韬略”“方略”“将略”等词衍化组合而来，即从“战道”的“战”字和“方略”“将略”等的“略”字组合而成“战略”这个词。鸦片战争后，近代西方战略理论开始影响中国。清末湖北武备学堂刊印了《中西武备新书》，其中辑入日本人石井忠利的《战法学》。1908年，陆军预备大学堂印行了由应雄图编辑的《战略学》（有人认为应雄图可能是被聘来华做步兵教习的日本步兵大尉樱井文雄的化名）。十月革命后，马克思列宁主义军事理论传入中国，为无产阶级的战略理论奠定了基础。在中国革命战争中，以毛泽东为代表的中国共产党人，把马克思列宁主义军事战略理论发展到了新境界，形成了中国特色的无产阶级战略概念与战略理论。

西方国家的“战略”（strategy）一词，来源于希腊文的strategicon。这个词的语根为strategos，相当于现在的“将军”之意。在这个概念的基础上，发展出“战略”一词。18世纪时，欧洲国家的语言中才出现“战略”这个词。首先使用这个概念的是法国人梅兹鲁亚，他在1771年首先把“战略”这个概念用于军事书籍中。在梅兹鲁亚之后，德国资产阶级军事科学的奠基人比洛也使用了这一概念。然而比洛所处的时代，“战略”一词仍然未能进入其他欧洲国家的词汇。如1802年出版的英国军语辞典中，就没有“战略”一词，表明战略概念当时在西方仍然没有受到重视。

19世纪，瑞士的约米尼和普鲁士的克劳塞维茨分别编著了《战争艺术概论》和《战争论》书籍，进一步揭示了战略的本质，成为近代战略理论的一个里程碑。从19世纪到第二次世界大战，西方战略思想日益活跃，新战略学派和战略思想家不断涌现。马汉的《制海权》、杜黑的《制空权》、福煦的《论战争原理》、鲁登道夫的《总体战》等理论非常有影响，现代意义上的战略概念也就形成了。中国古代战略和西方古代战略是在两大不同的文明体系的沃土中并蒂成长起来的两棵战略之树。

1960年以前，企业管理领域还没有明确提出“战略”一词。当时商学院的课程中称之为“企业经营政策”，并把“经营政策”认为是职能管理的整合。经营政策的意义在于在一个更加宽阔的视野中把企业看作一个整体——将各种职能的专业知识整合起来。

由于社会生产力水平的提高，科学技术的高速发展，竞争日益激烈，企业外部环境更加复杂，企业经营难度增大，许多企业加深了对生存竞争的认识，产生了研究和运用战略的需要，于是就提出了企业战略。进入20世纪60年代后，企业管理领域正式提出“战略”一词。1965年，美国专家安索夫发表了成名作《公司战略》，“战略”这个概念就进入企业领域。从此，制定和实施企业战略，被看作企业成功的关键，逐步普及起来。战略的影响从军事走向企业，并成为独立的战略体系。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。企业竞争的目标是通过赢得市场来盈利，战争则是要占领领土与资源；企业是通过赢得顾客和市场来战胜竞争对手，而战争则是通过消灭战争对手来获胜；企业竞争游戏的最重要规则就是“第三者（消费者）决定”，而战争最重要的是靠实力来取胜。

1.2　从企业家的角色谈战略家的任务

要做一名企业家至少应扮演好以下五种角色。

一是经营家。即首先必须保证企业能够生存下去，同时还要谋划、争取企业的发展，使企业不断地从小到大、从弱到强地健康、稳定、持续发展。

二是创新家。现在经营企业比过去经营企业难度要大得多，“政府保护时代”已不存在，“短缺经济时代”已成为历史，行业中的竞争对手越来越多，市场变化、科技发展、产品更新越来越快，有限资源越来越少，环保要求越来越高等。在这种形势下，经营企业就必须敢于创新、善于创新，这就要求企业家必须成为一个创新家。

三是组织家。企业里协调着各种生产要素，如厂房、仓库、机器设备、原材料、半成品、产成品、管理者、操作者等，而企业一般既不在农村，更不在草原和沙漠，多是在城市中比较狭小的空间里。这些要素必须被科学地组织起来，才能变成现实的生产力，创造出产品和效益，这就要求企业家还必须是一个组织家。

四是指挥家。无论是大企业还是中小企业，特别是一些特大型企业，往往都有很多的部门、很多的员工，就像一个乐队里有很多乐器、很多演奏者一样。要想使所有的部门、所有的员工心往一处想、劲往一处使，就必须像一个乐队一样，有一个指挥家，这就要求企业家还必须是一个指挥家。

五是战略家。经营、创新、组织、指挥要想达到好的效果，事前必须有一个总体设计，按照这个总体设计去做，就会达到预期的效果。否则，就会事倍功半，甚至导致彻底失败。这个总体设计就是战略。所以，企业家还必须是一个战略家。

在这五种角色中，哪一种角色应排在第一位呢？北京福田公司总经理王金玉说得好：“市场经济条件下，企业主要经营者首先应该是战略家，要研究、预测、把握企业未来。唯有如此，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟并取得发展。”

企业战略家的任务是什么呢？战略专家约翰•W．蒂兹指出：“战略家的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。”所谓企业将来会成为什么样子，按国际惯例，就是指企业5年以后会成为什么样子，10年以后会成为什么样子，甚至更长时间以后会成为什么样子。

要完成这一任务，企业家就需要学会老鹰的本领。战略专家弗雷德里•格卢克说：“战略家要在所取信息的广度和深度之间作出某种权衡。他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标和进行攻击。不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代理的任务。”也就是说，企业家应当像老鹰一样，飞得高、看得远，这样才能在更广阔的空间里为企业发现“猎物”——企业的好机会、好项目、好产品、好服务、好资源、好市场等。

1.3　企业战略概述

1.3.1　战略管理的内涵

战略概念源于两个领域：一是生物学领域的自然界的竞争，由达尔文《进化论》的“适者生存”概念引申而来；二是军事上的，系统的战略思想可以追溯到2 500多年前的《孙子兵法》。在我国，《左传》和《史记》中早已使用“战略”一词。“战”指战斗、交通和战争；“略”指筹略、策略、计划。《辞海》对战略的释义是：①泛指对全局性的高层次的重大问题的筹划与指导，如国家战略、国际战略等；②亦称军事战略，是对战争全局的筹划与指导。

将战略概念与思想应用于企业管理，便形成了企业战略。将企业战略作为一种理论进行研究与传播的历史并不长。1938年，巴纳德在其著作《经理人员的职能》中首次将战略的概念引入管理理论，使企业战略思想开始得到学术界和企业界的重视。至20世纪60年代，企业战略已成为一个相当流行的概念，塞尔茨尼克、钱德勒、安德鲁斯、安索夫等知名学者对此都提出了自己的观点，赋予了企业战略各不相同的含义。“战略似乎人人都懂，只是理解各有不同。”代表性观点主要有以下几种。

（1）冯•纽曼（Von Neumann）和摩根斯顿（Morgenstem）在1947年出版的《博弈理论与经济行为》一书中将企业战略定义为“一个企业根据其所处的特定情形而选择的一系列行动”。

（2）钱德勒（A．D．Chandler）的定义。钱德勒在其代表作《战略与结构》中认为，战略就是长期目的或目标的决策、行动过程中的抉择以及对完成目标所需资源的分析。

（3）安德鲁斯（K．Andrews）的定义。安德鲁斯认为，战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式……总体战略是一种决策模式，决定和解释企业目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，决定企业应当对职工、顾客、社会作出的经济、非经济贡献，现实使命和长远使命的有机结合。

（4）奎因（J．B．Quinn）的定义。奎因认为，战略就是将一个组织的主要目标、政策或行动按照一定的结构整合成一个整体的方式或计划。他认为，企业战略应包含三个基本元素，即可以达到的最重要的目的（或目标）、指导或约束经营活动的重大政策、可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。

（5）安索夫（H．I．Ansoff）的定义。美国著名战略学家安索夫是战略管理第一次浪潮的代表人物。1972年他发表了一篇文章，名为《战略管理概念》（The Concept Strategic Management），首次正式提出了“战略管理”（strategic management）的概念。他对战略管理的开创性研究使他成为管理学科的一代宗师，被管理学界尊称为战略管理的“鼻祖”。1976年安索夫在出版的《从战略计划到战略管理》（From Strategic Planning to Strategic Management）一书中，将战略管理定义为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。

（6）弗雷德•戴维（Fred R．David）认为战略管理可以被定义为：“通过战略制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术和科学。”战略管理应被视为一种管理思想：从战略意义上去管理企业。它强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用，是一种分析解决问题的思路。

（7）彼得•德鲁克（Peter F．Drucker）的定义。战略管理不是一个魔术盒，也不是一组技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最重要的问题往往是不能被数量化的。

（8）明茨博格（H．Mintzberg）的定义。20世纪80年代以来，随着社会环境的发展、竞争程度的加剧，战略管理日益引起企业和学者的关注，其理论有了很大的发展。加拿大麦吉尔大学的明茨博格教授在对以往战略理论进行梳理和深入研究的基础上，借鉴市场营销学中四要素（4P）的提法，即产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion），提出了企业战略由五种规范的定义来阐明，即计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和观念（perspective），这五种定义构成了企业战略的5P。值得强调的是，企业战略仍只有一个，这五种定义只是从不同角度对战略加以阐述。

①战略是一种计划。大多数人将战略看作一种计划，认为它是一种有意识的、正式的、有预计的行动程序。计划在先，行动在后。根据这个定义，战略应具有两个基本特征：一是战略需在企业经营活动之前制定，以备使用；二是战略是有意识、有目的地开发和制定的。借用彼得•德鲁克的话：“战略是一种统一的、综合的、一体化的计划，用来实现企业的基本目标。”

②战略是一种计谋。这是指在特定环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种“手段”。此时，战略强调的已不是竞争性行动本身，而是要组织竞争对手正在准备中的、有可能对本企业造成严重打击的那些战略性行动。在军事上称为“威慑性战略”。

例如，一个企业得知竞争对手想要扩大生产能力以抢占市场时，便迅速提出大规模扩大厂房面积和生产能力的新战略。由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手得知这个“信号”后，便放弃了扩大产能抢占市场的设想。一旦竞争对手放弃了扩大产能的想法，则该企业也没有将新战略付诸实施。因此，这种战略职能称为一种对竞争对手构成威慑的计划。

③战略是一种模式。明茨博格认为，仅把战略定义为企业采用经营活动之前的一种计划是不充分的。因此他引入了钱德勒在《战略与结构》一书中的观点，战略是企业为了实现战略目标、进行竞争而制定重要决策、采取途径和行动以及为实现对企业主要资源进行分配的一种模式。

这种定义认为战略是一种模式，它反映了企业的一系列活动。也就是说，无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就有战略。这种定义将战略视为行动的结果，与企业的行为相一致，行为的最终结果说明了战略的执行情况，使之有水到渠成的效果。这些战略之间的关系如图1-1所示。

④战略是一种定位。战略应能使组织在一定环境中正确确定自己的位置，从而使产品开发、顾客选择、市场策略等各项企业行为在正确的定位之下来进行。这种意义上的战略成为企业与环境之间的纽带，使得企业的外部环境和内部环境更加融洽。根据这一概念，战略首先要确定企业应该进入的经营（业务）领域；其次要确定在选定的业务领域进行竞争或运作的方式。

值得指出的是，战略是一种定位的概念引进了“多方竞争”以及“超越竞争”的含义。也就是说，企业在活动中既可以考虑单个竞争对手在面对面的竞争中处于何种位置，也可以考虑在若干竞争对手面前自己在市场中所处的地位，甚至还可以在市场中确定一个特殊的地位，使得对手们无法与之竞争。

⑤战略是一种观念。这种定义强调战略是一种概念的内涵，它深藏于企业内部、企业主要领导者感知世界的方式中。战略是以思维和智力为基础的，它具有精神导向性，体现了企业中人们对客观世界的认识，它同企业中人们的世界观、价值观和理想等文化因素相联系。

首先，战略存在于战略者的头脑之中，是战略者的独创性和想象力的体现；其次，战略的观念被组织成员所共享，构成组织文化的一部分，由此而指导组织成员的意图和行动。

（9）波特（M．E．Porter）的定义。波特认为，战略是在企业各项经营活动之间建立一种匹配。战略的成功取决于许多方面和环节，如果各项活动之间缺乏匹配，那么战略就将失去独特性，也很难持久。

（10）普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和加里•哈默尔（Gary Hamel）的定义。著名管理大师、美国密歇根大学商学院战略及国际企业经营管理教授普拉哈拉德和著名管理大师、Strategos公司的董事长及创办人、前伦敦商学院战略及国际管理教授哈默尔通过合作研究，提出了著名的核心能力理论，认为企业战略应致力于积极建立并发挥企业的核心竞争力。

尽管有多种定义，但从本质而言，这些定义有一致的内核。耐格（Nag）等于2007年在其发表于《战略管理》杂志上的论文《战略管理到底是什么》中，将诸多定义的核心要素进行萃取与分析，提出了以下综合性定义：“战略管理是由代表企业所有者的高层管理者运用资源进行的意图性或突发性的活动，以提高企业在外部环境中的绩效。”

而本书提倡的战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。

1.3.2　战略管理的性质

1．战略管理是整合性管理理论

以往的管理理论，如生产管理理论、财务管理理论、市场营销管理理论等所谓的职能管理理论，是从企业局部的角度来讨论管理问题的。应当承认这种解剖式的理论创建和发展方式，对管理理论的发展以及深入了解某一方面的管理问题提供了丰富的要素。但它带来的弊端是显而易见的，被分解的管理理论如何解决企业整体性的管理问题？因为在实际的管理活动中企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的部分所组成的一个统一体，在社会进步和经济发展中作为一个整体而发挥着作用。如何将企业的各个职能部门协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。企业战略管理理论从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到整体最优的水平。

2．战略管理是最高层次的管理理论

从管理理论的层次来看，战略管理理论是最高层次的管理理论。按照内容所涉及的范围和影响的程度，人们将管理理论分成三个不同的层次：一是管理基础。它是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术，主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想等。二是职能管理。它是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理等。三是战略管理。它是管理理论的最高层次，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。从这种分类可知，战略管理是管理理论中顶级的管理理论。

3．战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能

美国学者罗伯特•卡茨（Robert L．Kutz）将企业管理工作对管理者的能力要求划分成三个方面：一是技术能力，即操作能力，是一个人运用一定的技术来完成某项组织任务的能力，包括方法、程序和技术；二是人际能力，是一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力，包括领导、激励、排解纠纷和培植协作精神等；三是思维能力，即战略能力，这种能力包括将企业看作一个整体，洞察企业与外界环境之间的关系，以及理解整个企业的各个部分应如何互相协调来生产公司的产品或提供服务的能力。处于企业中不同管理层次的管理人员，对他们的上述三种能力要求是不相同的。低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理的有效性主要依赖于中层管理者的人际能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。20世纪80年代，美国的一次调查显示，90%以上的企业家认为：企业家最占时间、最为困难、最为重要的事是制定企业战略。可见，对于企业高层管理者来说，最重要的活动和技能是制定战略与推进战略管理，以保证企业整体的有效性。

4．战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展

企业的生存和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。现在，企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展，是战略管理的任务和目的。战略管理促使企业高层管理人员在制定、实施企业战略的各个阶段，都要清楚地了解有哪些外部因素影响企业，影响的方向、性质和程度如何，以便及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，做到以变应变，不断提高企业的适应能力。这就要求企业战略必须是具有弹性的，应随着环境的变化而及时作出调整。因此，战略管理的目的是促使企业提高对外部环境的适应能力，使其能够生存并可持续地发展。

1.3.3　战略管理的特征

从上述定义来看，战略管理具有以下特征。

1．战略管理具有全局性

企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包括企业的局部活动，但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成部分在战略管理中出现的。具体地说，战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门的活动。在评价和控制过程中，战略管理重视的不是各个事业部门或职能部门自身的表现，而是它们对实现企业使命、目标和战略的贡献大小。这样也就使战略管理具有了综合性和系统性的特点。

2．战略管理具有长远性

企业战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期（一般为5年以上）内，就企业如何生存和发展等问题进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是这一切是为了更长远的发展，是长期发展的起步。从这一点上来说，战略管理也是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业作出长期性的战略计划。

3．战略管理具有纲领性

企业所确定的战略目标和发展方向，是一种原则性和概括性的纲领，是对企业未来的一种粗线条的设计。它是对企业未来成败的总体谋划，而不纠缠于现实具体的细枝末节。战略不在于精细，而在于洞察方向。它为企业指明了未来发展的方向，是企业全体人员行动的纲领。要把它变成企业的实际行动，需要经过一系列展开、分析和具体化的过程。

4．战略管理具有抗争性

企业战略是企业在竞争中战胜对手，应对外界环境的威胁、压力和挑战的整套行动方案。它是针对竞争对手制定的，具有直接的对抗性。它区别于那些不考虑竞争，单纯为改善企业现状，以提高管理水平为目的的行动方案和管理措施等。也就是说，企业战略是一种具有“火药味”的，而非“和平”状态下的计划。企业制定企业战略的目的，就是要在优胜劣汰的市场竞争中战胜对手，赢得竞争优势，赢得市场和顾客，使自己立于不败之地。

5．战略管理的主体是企业的高层管理人员

由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面，虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持，但企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是他们具有全局视野及对战略实施所需资源进行分配的职权。

6．战略管理涉及企业资源配置问题

企业的资源，包括人力资源、实物资源和财务资源，或者需在企业内部进行调整，或者需从企业外部来筹集。战略管理需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源来保证。因此，这就需要对企业的资源进行统筹规划、合理配置。

7．战略管理活动是计划性与突发性的结合

战略管理是行为的结果，而不是设计的结果。战略一经制定并不是一成不变的，它应根据企业外部环境和内部条件的变化，适时地加以调整，以适应变化后的环境情况。

8．战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素

现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常的是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的环境因素，包括顾客、竞争者、政府等各种因素，以使企业的行为适应不断变化的外部力量，从而存续下去。

9．战略管理具有动态性

企业的内外部环境随着时间不断变化，某种战略的有效性同样也在不断变化。因此，了解战略具有动态性这一观点是把握战略管理的要义。实际上，所处环境的变化往往是促使企业在资产配置与获取方面进行改变的动力。在稳定的环境中，战略分析时常让位于有效率且有效果的战略实施。然而，一旦简单地“多做同一件事”显得明显不够时，战略及战略变革很快就会成为管理者所关注的焦点。

10．战略管理具有风险性

战略管理考虑的是企业的未来，而未来具有不确定性，因而战略管理必然带有一定的风险性。风险并不可怕，就战略决策的本质而言，战略本身就是对风险的挑战。战略管理的这种风险性特征要求战略决策者必须有胆有识，敢于承担风险，敢于向风险挑战。同时，要求决策者必须随时关注环境的变化，并且能够根据环境的变化及时地调整企业的战略，以便提高企业承担风险的能力。

1.3.4　战略管理的原则

1．适应性原则

企业战略管理重视企业与环境的互动关系，目的是使企业能够适应内外部环境的动态变化，细致分析机会与挑战的存在方式和影响程度，以正确制定恰当的战略或及时修订现行的战略。

2．全过程管理原则

战略管理要求将战略的制定、实施、控制和修订作为一个完整、统一的过程来加以管理，不可忽视其中的任何一个阶段，以确保战略的权威性、一贯性和高效性，确保整个过程的有效性和效率。

3．整体最优原则

企业战略管理将企业看作一个不可分割的整体，以整体和全局的观点来管理企业，目的是提高企业整体的优化程度。战略管理不是强调企业某个战略经营单位或某个职能部门的重要性，而是强调通过制定企业的宗旨、目标、战略来协调、统一各部门、各单位的活动，使之形成合力。某个局部的最优如果对整体产生不利影响，则需要对局部最优实施调整；反之，整体最优使某个局部受到不利影响，却是可以接受的。

4．全员参与原则

战略管理要求企业高层管理者的英明决策，也要求企业中下层管理者及全体员工的广泛参与和全力支持。这种全员参与既表现在战略制定中的建议与分析，使高层管理者对战略管理作出慎重抉择，也表现在实施过程中下层管理者及全体员工的全心全意地投入。

5．反馈修正原则

企业战略管理关心的是企业长期、稳定的发展。由于在企业经营过程中环境是不断发生变化的，在战略实施过程中，只有不断地跟踪反馈才能确保企业战略的适应性。从某种意义上说，对现行战略的评价和控制又是新一轮企业战略管理的开始。

1.4　实施战略管理的作用与必要性

1.4.1　实施战略管理的作用

（1）以未来环境变化趋势作为决策基础，正确确定公司的发展方向（重视经营环境的研究）。

（2）发挥其纲领性作用（重视战略实施）。

（3）有利于充分利用企业各种资源并提高协同作用（日常经营与控制，近期目标与长远目标结合在一起）。

（4）增强创新意识。战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西。

1.4.2　实施战略管理的必要性

1．战略对成功的影响

人们常说某人是幸运儿，而事实上，没有哪一个成功可以唯一地或主要地归因于幸运。毫无疑问，幸运的确可能在关键的时候提供重要的机会，但它不可能总是降临到一个人或一个组织的头上。更重要的是他们要有认识机会的能力、清楚的目标和必要的灵活性，以便充分利用这些机会。

在人类活动的多数领域，战略对成功都有重要的作用。无论我们考察战争、对弈、政治、体育还是企业，个人和组织的成功很少是简单的随机过程的结果。在资源和技巧方面最初的优势并不是决定因素，战略总是起着重要的作用。事实上，许多著名的案例中都包含一个共同的因素，即获胜方制定并实施了一个有效的战略，虽然有时并没有一个战略作为事先的计划而存在，或者并没有明确地说明它。但在多数情况下，获胜方总是在所角逐的领域对情况有比较清楚的了解和一致的方向，而且往往控制局势，使其向有利于自身的方向转化。在中外军事史上，借助高超的战略以少胜多、以弱胜强的范例不胜枚举。从18世纪欧洲的土伦战役到麦克阿瑟的仁川登陆，从官渡之战到赤壁鏖兵，从中国工农红军四渡赤水到延安保卫战，从农村包围城市到抗美援朝战争，这些战例无一不说明战略的极端重要性。

军队统帅需要战略，企业家同样也需要战略。目前，我国一些成功的企业在经营中都在有意识地运用一些战略。例如，云南玉溪卷烟厂，为了保住“红塔山”“阿诗玛”和“红梅”等名牌产品的质量，在烟叶的生产上做了大量工作，每年向烟叶生产基地投资数亿元，扶持烟农科学种烟。这样，在原料生产上它们有了自己的基地，近产近购，比外购原料花费更少、质量更高，从而充分利用了后向一体化战略的优势。杭州娃哈哈集团是乡镇企业，却兼并了连年亏损的国有大企业杭州罐头食品厂。上海针织九厂凭其“三枪”的名牌优势先后成功地兼并了上海统益袜厂和针织十七厂，组建了“三枪”集团。经过蛇吞象式的消化，该集团调整了产品结构，还清了上海统益袜厂的旧债，产品供不应求。这些都是实施兼并扩张战略的好例子。

2．战略的多重作用

（1）对决策的支持作用。战略是关键的成功要素，是企业长期发展的导航，制订合理的战略目标，就是规划了未来成长的奋斗方向，这一意义是指导性的，给组织以方向和凝聚力。可见，即使在很小的企业内，每天也要做上百个决策，从要不要给某一特别顾客提供价格折扣到采用哪种方式寄送邮件。因此，试图考虑每一个决策的意义，从而使其最优化几乎是不可能的。在这种情况下，通过限制决策的范围和简化决策，战略可以为很多决策问题找到可以接受的解决方案。

（2）作为合作和交流的工具。战略本身的整体性和适应性决定了企业内部彼此之间的整体协调性，这不仅有助于保持决策在时间上的一致性，而且也是大型组织中不同部门和个人之间保持决策一致的工具。

（3）增强组织的适应性和灵活性。战略过程中的环境分析和持续的绩效评估都可以促使企业密切关注外部环境的变化，对影响企业经营的种种重要变化保持高度的警惕性，当问题发生时不致惊慌失措，而且还可以预防某些不利事件的发生。

（4）提供发展的整体思路。企业战略是关于“将来是什么”的定位，能够为企业确立一个理想。这种理想体现了企业的价值观和员工的精神追求，从而增强他们的荣誉感和归属感。

（5）建立企业的核心优势。企业战略管理是一个有机的、动态的过程，在战略制定的过程中能够通过科学化的行业扫描和内部资源分析，从主体和客体两个方面把握自己的优势所在，制定适宜的发展思路，从而避免很多企业出现的盲目跟风、不切实际的短期行为，通过差异化战略等建立并维持自己的竞争优势。

1.5　战略管理的构成要素、层次与系统

1.5.1　战略管理的构成要素

根据安索夫的观点，战略管理由四种要素构成，即产品与市场范围、成长向量、竞争优势和协同作用。这四种要素的合力形成企业共同经营的主线，并指引企业内外人员充分了解企业经营的方向和产生作用的力量。

1．产品与市场范围

产品与市场范围是企业获取未来价值的范围，表明企业属于什么特定行业和领域，以及企业在所处行业中其产品与市场的地位是否占有优势。大行业的定义往往过宽，经营的内容过于广泛，用它来说明企业的产品与市场范围，企业的共同经营主线仍不明确，因此常需要分行业来描述。分行业是指大行业内具有相同特征的产品、市场、使命和技术的小行业，如饮料行业中的果汁饮料分行业、机械行业中的机床分行业、食品行业中的快速消费品分行业等。

2．成长向量

成长向量又称成长方向，是企业采取某种战略态势的指向，说明企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营运行的方向，而不涉及企业目前产品与市场的态势。成长向量大致有两种类型：一类是围绕产品，在新产品开发、原有产品功能提升上下功夫；另一类是围绕市场，在市场渠道、广告、促销等方面下功夫。具体而言，依据产品与市场组合的方式，成长向量可分为市场渗透、市场开发、产品开发和多种经营四种，如图1-2所示。

（1）市场渗透（现产品—现市场）。市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。在这两个因素的组合下，一个企业要提高销售量主要取决于其产品的使用数量和使用频率两个因素。

要扩大产品消费者的数量，一是尽可能地把非消费者转化成消费者，如网络免费概念就是迅速扩大现实顾客的数量；二是努力发掘潜在的消费者，尽快把潜在消费者转化为现实消费者；三是把竞争者的消费者吸引过来，如把原来投保外资保险公司的保户吸引到本土公司来。

要扩大消费者的平均使用频率，一是增加某一产品的使用次数，如倡导早晚刷牙概念可以带动牙刷和牙膏的消费；二是增加每次使用的数量，如大包装软饮料；三是改进产品的质量、性能，增加产品的新用途。要争取潜在的消费者，通过促销活动激发他们的购买兴趣。

总之，市场渗透战略希望通过对现有产品进行小的改进，从现有市场上赢得更多的顾客，从而促进企业的发展。这种战略风险最小，如果市场处于成长期，在短期内此战略是可以使企业利润有所增长的。

（2）市场开发（现产品—新市场）。市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新消费者或新的地域市场，增加销售量，以此作为企业成长的方向。

实施这种战略通常采用以下三种办法。

①注重市场的开发，即将本企业原有产品打入其他企业的市场中去。例如，进入21世纪之后，中国家电企业纷纷考虑出口战略就是如此。

②要在新市场寻找潜在的用户。例如，麦当劳在美国更多是蓝领一族的便当和快餐，进入中国市场后发现儿童接受起来更容易一些，于是在中国就把目标市场主要锁定在儿童这个群体上。

③企业可以考虑增加新的销售渠道。例如，许多企业开始网络直销就是如此。

总之，市场开发战略比市场渗透风险大，但获得效益的机遇也是存在的。这种战略将迫使管理人员拓宽视野，重新确定营销组合。此战略仍是一个短期战略，它仍然不能降低因消费者减少或技术上落后而导致的风险。

（3）产品开发（新产品—现市场）。这是指由企业原有市场和其他企业已经开发的，而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略。即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。

产品开发战略包括产品革新战略和产品发明战略。

产品革新战略是指企业在原有的目标市场上推出新一代产品。这种战略比传统的产品发展战略前进了一步。企业的重点虽然是原有的目标市场，但通过新技术的运用，企业产品性能有了显著的提高。例如，日本雅玛哈公司，当其公司钢琴销售量占世界总量的40%时，世界钢琴的总需求量却以每年10%的速度递减，雅玛哈公司的管理者为摆脱困境，开发了一种将手动技术和视觉技术相结合的新技术，使普通钢琴的性能大幅度提高，从而增加了产品销量，推动了企业的发展。

产品发明战略要求企业发明其他企业从未生产过的新产品，并进入其他企业已成熟的市场，因而具有创新开拓精神。这种战略体现了创新开拓型战略高风险、高收益的特征。很多一流的企业都成功地运用了这一战略。中国著名的家电制造商海尔集团，其主体冰箱事业部不断地开发新产品，如开发的“大王子”冰箱适合中国北方市场，而开发的“小王子”冰箱则适合中国南方市场，因而市场占有率始终名列前茅。

（4）多种经营（新产品—新市场）。这是增加新产品种类并占领新市场的方式。它的产品与市场都是新的，步入一个新的经营领域。市场渗透、市场开发和产品开发可综合归纳为“扩大经营”，从而与多种经营相对应。关于多元化经营战略将在后面详细介绍。

成长向量指出了企业在一个行业里的方向，并且指出了企业计划跨越行业界限的方向，以这种方式描述的共同经营主线是对以产品与市场范围来描述主线的一种补充。关于市场渗透、市场开发、产品开发与多元化，将在本书第7章进行详细探讨。

3．竞争优势

竞争优势是由企业产品与市场范围中的独特资产及其成长性所形成的强势竞争地位，表明企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来有利的位势。竞争优势包括三个要素：超出竞争者、顾客价值与自身实力。要想相对于其他企业做得更好并得到顾客的最终认可，最根本的是要建立在自身实力基础之上。企业可通过寻求兼并，谋求在新行业或原行业中的重要地位；或设置并保持防止竞争对手进入的障碍和壁垒；或进行产品技术开发，生产具有突破性的产品，以替代旧产品等方式获取并维持竞争优势。

4．协同作用

协同作用指明了一种联合作用的效果，即“1＋1＞2”的效果，表示企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各经营单位各自努力所创造的效益总和。

安索夫又进一步将协同划分成销售协同、生产协同、投资协同和管理协同。销售协同即企业各种产品使用共同的销售渠道、营销队伍或仓库等。生产协同作用产生于充分地利用已有的人员和设备，共享经验曲线造成的优势等。这里所指的经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降的趋势。投资协同即源于对厂房、机器设备、安装维修、原材料以及研究开发成果等资源进行共享的机会。管理协同即在新经营单位中运用原经营单位的管理经验与专门技能。当然，如果协同发挥不当，也会产生副作用。如果公司试图让新经营单位共用一项其实并不适于新单位的技术（如令飞机工厂生产民用铝制品）或组织机构（如让民用品销售部门去向工业用户进行销售），那么公司联合运作后的盈利能力就有可能还不如以前两个公司分别运作时盈利能力的总和。

一般来说，衡量企业协同作用的方法有以下两种：一是在企业收入既定的条件下，评价因企业内部各经营单位联合经营而导致的企业成本下降；二是在企业投资既定的情况下，评价因企业内部经营单位联合经营而导致的企业收益的增加。

协同作用是衡量企业新产品与市场项目效果的变量。如果企业的共同经营主线是进攻型的，则该项目应运用于企业最重要的要素，如销售网络、技术等；如果企业的共同经营主线是防御型的，则该项目要提供企业所缺少的关键要素。同时，协同作用在选择多种经营战略上也是一个关键的变量，它可以使各种经营战略形成一种内在的凝聚力。

共同经营除了上述的意义之外，还有更深一层的含义，即企业应如何考虑寻求获利能力。产品与市场范围指出寻求获利能力的范围；成长向量指出这种范围扩展的方向；竞争优势指出企业最佳机会的特征；而协同作用则挖掘企业总体获利能力的潜力，提高企业获得成功的能力。这四个要素相辅相成，共同构成了企业战略管理的内核。

1.5.2　战略管理的层次

正如企业目标是多层次的，由总体目标、各层次目标、各经营项目目标组成完整的目标体系。企业战略，不仅要说明企业整体目标及实现这些目标的方法，而且要说明企业内每一层次、每一类业务、每一部分的目标及其实现方法。因此，企业的总部制定总体战略、分公司制定经营单位战略、部门制定职能战略。

大型企业有三种层次，中小型企业因其内部没有相对独立的经营单位，便不必硬要分为三个层次。

1．总体战略（公司战略）

公司战略是企业总体的、最高层次的战略。公司战略应着重解决两个方面的问题：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域。即要回答这样的问题：我们的业务是什么，我们应当在什么业务上经营。二是在确定所从事的业务范围后，在各项业务之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键措施。

公司战略决定企业要进入哪些领域和范围，是在一个行业里经营，还是在多个行业里经营，这就需要企业回答是多元化还是专业化的问题。同时也要回答在现在的经营领域和业务范围的基础上，是采取发展战略，还是稳定战略，抑或是收缩战略的问题。在三种战略中最重要的是发展战略，它包括决定向什么方向发展，是在原行业中进行产品或市场的扩张，还是通过一体化、多元化进入新的经营领域；还要决定用什么方式发展，要在内部创业、并购、合资等发展方式中作出战略选择。

2．经营战略（经营单位战略）

经营战略也称为竞争战略或一般战略，主要解决在总体战略的指导下，企业的某一项特定业务如何与竞争对手展开竞争的问题，即主要解决竞争手段问题。它是企业赖以生存和与竞争对手争夺市场的基本工具。一般来说，企业可以选择三种基本的竞争战略：差异化、低成本、集中化；也可以是三种战略的组合，如集中差异化、集中低成本等。

在一些中大型企业里，事业部战略通常是由事业部在公司战略指导下制定和实施的。不过，有些企业的最高管理层把事业部视为企业内部具有高度自主权的战略经营单位，在公司战略目标和总体战略范围内，允许每个事业部单位拥有自己的经营战略，允许它们在本事业部范围内对产品与服务的生产、销售、成本控制等不同方面享有处置权。

3．职能战略（职能部门战略）

职能战略是指在特定的职能管理领域制定的战略。在既定的战略条件下，职能部门根据职能战略采取行动，集中各部门的潜能，支持和改进企业战略的实施，保证企业战略目标的实现。与总体战略或经营战略相比较，职能战略更为详细、具体。它是由一系列详细的方案和计划构成的，涉及经营管理的所有领域，包括财务、生产、销售、研究与开发、公共关系、采购、储运、人事等各个部门。职能战略是经营战略的延伸和细化，使经营计划更为具体、充实与完善。如果说公司战略和经营战略强调做正确的事情的话，那么职能战略则强调将事情做好。职能战略直接处理如何提高生产和营销系统的效率、顾客服务的满意度以及争取提高特定产品或服务的市场占有率等这样一些问题。

公司战略、经营战略和职能战略是一个企业战略不可或缺的组成部分，它们之间相互联系、相互配合，每一层次的战略构成下一层次的战略环境。同时，低一层次的战略又为高一层次的战略的实现提供保障和支持。企业战略层次如图1-3所示。

4．三种战略各自的特点

依据三种战略所涉及的战略问题，上述三种战略层次具备各自的特点。最高层次的战略——公司战略以价值为取向，以抽象概念为基础，与经营战略和职能战略的制定和实施相比没有那么具体。除此之外，它还有如下特点：风险大，成本高，预期收益高，需要时间长，要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。这些特点是由公司战略决策具有意义深远性、未来性和革新性的本质特征所决定的。除了前文提到的决策内容以外，公司战略决策有时还包括制定股利分配政策、发展的优先顺序、长期资金来源及筹措等问题。

处于战略层次另一极端的是职能战略，它具有作业性取向，需要考虑可操作性问题。它涉及决策问题的时间跨度比较短。由于依靠已有资源，职能战略决策风险小，所需代价（成本）不高，所涉及的活动在公司范围内不需要很大的协调性。

经营战略的特点介于公司战略和职能战略特点之间。与公司战略相比，经营战略的特点是较小风险、较少的代价和不太高的预期收益；与职能战略相比，其风险、成本及预期收益又相对较高。三种战略的特点如表1-1所示。

5．战略经营单位

战略经营单位是于20世纪70年代在美国通用电气公司发展起来的。建立一个经营单位符合的标准有以下四点。

（1）要有具体业务（鉴别自己的经营范围）。

（2）经营范围内要有自己的市场（市场内要有竞争者）。

（3）具有相对公司内其他经营单位的独特性（市场、任务等方面不能重叠和相互间有很大依赖性）。

（4）经营单位的经理人员须全权控制此经营单位。

1.5.3　战略管理的系统

战略管理系统是指按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度、规章等的总称。设计一个正规的战略管理系统，一般有下列四种模式可供选择。

1．自上而下的模式

这种模式显著的特点是企业的高层管理决定整个企业的经营方向，并对各个事业部或各个部门提出如何达到这一方向的具体指导。这样，企业的高层管理人员可以集中精力去思考经营方向，制定达到的战略目标和可以贯彻实施的战略。不足之处是，企业高层管理可能会因为没有经过深思熟虑，对下层各个部门或事业部不能给出详尽的指导；而且有可能由于指挥不当而打乱了企业目前所执行的计划。此外，各个事业部的管理人员也可能会感到这种自上而下的指导对他们是一种约束。

2．自下而上的模式

企业总部需要的信息有：主要的机会与威胁；主要目标；实现目标的战略，关于销售额、利润额、所要达到的市场占有率以及资金需求等的数据；一定时期所需要的员工数量等。在各个事业部递交计划后，企业高层管理人员对此加以检查与平衡，然后给予确认。

这种模式的优点是：企业高层管理人员对事业部没有具体的指导，各个事业部会感到计划中的约束较少，从而能够提出更加完善的战略计划；同时也给各个事业部提供了制订战略计划的学习机会。这种模式的不足之处是：有些习惯于自上而下指导方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略计划的完整性。

3．上下结合的模式

所谓上下结合，就是指在制订计划的过程中，不仅总部和各个事业部的直线管理人员经常联系和对话，而且总部和各个事业部的职能管理人员也参与计划制订活动。

企业高层管理人员：对各个事业部提出指导原则，但这些指导原则是粗线条的，它允许各个事业部在制订它们自己的战略计划时有很大的自由度和灵活性。

企业总部与各个事业部的职能管理人员：一起讨论计划手册中的变化，计划过程中所使用的数据等，并向经理人员推荐适当的战略。上下结合模式多为大型的分权制企业所采用，它的最大特点是可以产生较好的协调效果。从而，企业可以用较少的时间和精力形成更具有创造性的计划。

4．小组计划模式

这种模式是企业的总经理与其他高层管理人员组成一个计划小组，由总经理负责，定期地共同处理企业所面临的问题。这个小组的工作内容与成员构成具有很大的灵活性，可以因企业所遇问题的不同而采取各异的措施。小型的集权制企业多乐于采用这种模式，有的大型的集权制企业也可能采取这种模式。在企业中，如果总经理与计划小组中的成员有良好的人际关系，这种模式可以有很大的成效；另外，如果总经理过分注意个人的权威并威胁着直线和职能管理人员，则不可能取得良好的效果。

明茨博格认为，一些企业尤其是小型企业可能采取“企业家战略管理系统模式”（entrepreneurial mode）。在这种模式中，对战略的评价是非常不规范的，凭直觉进行，并且在范围上是有限的。在另一极端，对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统的一个部分。这种战略管理系统模式被称为“计划性模式”（planning mode），它通常被大型企业所采用。处于上述两种极端模式之间的第三种战略管理系统就是“适应性模式”（adaptive mode）。在这种模式中，企业所鉴别出的和评价的替代战略方案，与当前战略有极大的相似性。一般说来，中型企业在相对稳定的环境中大都采取这种模式。

1.6　战略管理过程

战略管理过程，是一个科学的逻辑过程，主要包括战略分析、战略选择和战略实施。前面我们把战略定义为对全局的筹划和谋略，它实际上反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将要采取的重要行动方案，而战略管理则是一种过程，不仅决定组织将要采取的战略，还要涉及这一战略的选择过程以及如何加以评价和实施。换句话说，企业战略的制定、评价和实施过程需要一定的技术和技巧，而且由于战略涉及组织的长远方向和更大的决策影响范围，因而需要的技术也更加复杂，这正是战略管理需要解决的问题。

一般来说，战略管理的过程包含三个关键环节：战略分析——了解组织所处的环境和相对的竞争地位；战略选择——涉及对行为过程的模拟、评价和选择；战略实施——采取怎样的措施使战略发挥作用。企业战略管理过程如图1-4所示。

1．战略分析

战略分析要了解组织所处的环境正在发生哪些变化，这些变化将给组织带来哪些影响，是给组织带来更多的发展机会，还是给组织带来更多的威胁。对企业来说，环境不仅指宏观环境，如经济、政治和技术等，还包括行业环境结构的特点、变化趋势等。战略分析还要了解组织所处的相对地位，具体有哪些资源以及战略能力，正是它们决定了组织能够采取怎样的战略。此外，还需要了解与组织有关的个人和团体的价值观和期望是什么，对组织的愿望和要求是什么，在战略制定、评价和实施过程中会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

2．战略选择

通过战略分析，管理人员对企业所处的外部环境和行业结构、企业自身的资源状况和能力以及利益相关者的期望与权利已经有了比较清楚的了解。接下来的任务是为企业选择一个合适的战略。战略选择是一个复杂的决策过程，它涉及产品和服务的开发方向、进入哪一类型的市场、以怎样的方式进入市场等。在确定产品系列和服务方向以后，还要决定是通过内部开发还是外部收购来拓展这些业务。在做决策时，管理人员应该尽可能多地列出可供选择的方案，不要只考虑那些比较明显的方案，因为战略涉及的因素非常多，而且这些因素的影响往往并不明显。因此，在战略选择过程中形成各种战略方案是一个首要的环节，它是战略选择确定的基础和前提。

提出一个战略方案以后，管理人员应该根据一定的标准对它们进行评估，以决定哪种方案最有助于实现组织的目标。确切地说，首先要明确哪些方案能支持和加强企业的实力，并且能够克服企业的劣势。哪些方案能完全利用外部环境变化所带来的机会，而同时又使企业面临的威胁最小或者是完全消失。事实上，战略评估过程不仅要保证所选战略的适用性，而且要具有可行性和可接受性。前者意味着组织的资源和能力能够满足战略的要求，同时外界环境的干扰和阻碍是在可接受的限度内。后者意味着所选择的战略不致伤害利益相关者的利益，或者虽然有这些障碍，但是企业能够通过一定的方式克服它们。

战略选择的最后步骤是在具有适用性、可行性和可接受性的方案中选择一种或几种战略。在后一种情况下，最好为这些战略排出一个优先级，同时明确它们适用的条件。在这一过程中需要明确的是：战略选择并不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为，它实际上是一个管理测评问题。在另外一些情况下它可能是不同利益集团讨价还价的产物和不同观点的折中。实际上，即使没有人为因素的影响，由于信息的不完整性，所选择的战略也不一定是最佳战略，何况任何战略都免不了有一些缺点或者风险。因此，战略选择本质上是一个对各种方案比较和权衡，然后决定较满意方案的过程。

3．战略实施

战略实施是指将战略转化为行动。大量的研究表明，通过全面的战略分析选择一个好的战略固然重要，但是同样重要的是通过切实可行的步骤和方法将战略转化为具体的可执行的行动。战略方案与其实施效率之间的关系很像重病患者的治疗方案与其“疗效”间的关系，有效地实施一个正确的战略将收到理想的结果，而效率过低则只能在较长的时间达到目标，甚至错过“治疗”或发展机会而引起其他“病变”或问题。同样，快速地实施一个错误的战略只会加速“患者”的死亡，而低效率地实施错误的方案虽然比前者延缓了病情的恶化，但也没有使“患者”得到应有的治疗，最终还是会“死”去。

对企业来说，战略实施主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源。为了实现企业的目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用，是在各部门之间平均分配还是重点支持某些项目。为了实现既定的战略目标，需要对组织机构做哪些调整，这种调整将对各部门和有关人员产生怎样的影响，他们是支持还是反对这种变革。为了保证目标和任务的完成，管理人员需要掌握管理组织变革的技术和方法。

1.7　战略管理与业务管理、长期计划的关系与区别

1.7.1　战略管理与业务管理的关系

管理者负责为自己的企业制定和实施战略，倾向于把战略看作一种管理问题，而且战略管理涉及的范围与一般管理确有很多交叉。正因为如此，很多管理人员往往忽略了战略管理与业务管理之间的显著差异，从而造成工作的被动。

一般说来，当管理者通过库存控制、利益分配和财务预算来提高组织的效益时，他所解决的是提高组织的效率问题。而战略主要解决组织行为的有效性问题，即更多地考虑组织的前途和方向性问题。

安索夫认为：在进行战略管理时，管理者承担变革者的角色，富于冒险，具有解决发散性问题的能力，并且善于引导他人和整个组织探索新的未曾尝试的途径；而在进行业务管理时，管理者是变革的被动接受者，总是小心翼翼地避免冒险，习惯于按已有的或成熟的方法去解决收敛性问题，扮演的是协调者和控制者的角色。他们的领导才能与进行战略管理所要求的领导才能是不同的，他们所做的只是激励人们去提高和改善效率，而不是改变组织的方向。

战略管理比较复杂，它具有非日常性特点，涉及整个组织范围的重要事情以及重大变革，它主要以环境和期望为动力；而业务管理是日常性作业，专业操作和经营，变革涉及小范围，它以资源为动力。

应该指出的是，虽然战略管理与业务管理所涉及和解决的问题影响范围、重要性以及复杂程度都有很大不同，但也不能将它们完全割裂开来。一方面，战略决策是业务决策的基础和前提，即业务决策的方向应与战略决策的方向一致；另一方面，小范围的日常变革及其效果也会对战略形成制约，而且战略管理要解决的问题也要靠日常的管理行为逐步实现。

Jesper Kunde所提出的价值增长管理模型主要从价值实现的角度说明了战略管理与业务管理、公司理念与战略行动之间的关系。一般说来，设计出一个或几个适销对路的产品往往是公司发展的起点，但仅仅停留在这样一种产品经营阶段显然是不够的。一个企业必须明确自己的使命，它是建立公司长期发展的基础，即必须明确自己究竟向市场和消费者提供的价值是什么，企业生存的基石是什么。毫无疑问，追求股东利益最大化是一个非常重要的目标，但并不是唯一和最重要的目标。正像每个人需要吃饭和喝水才能生存一样，但人活着并不只是为了吃饭和喝水，企业同样需要追求高尚的目标。乔治•默克二世在1950年说：“我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”与使命直接相关的是公司愿景，它是公司发展的蓝图和灯塔，指明公司未来的目标是什么。但仅仅明确公司的使命和愿景是不够的，公司的管理层、员工和其他利益相关者还必须在公司精神感召下凝聚起来，向着共同的目标迈进，公司精神应该成为公司存在的灵魂和动力源泉。如果说，价值增长管理模型中前几个方面（使命、愿景和精神）是战略管理的重要决策内容，那么，体系、承诺、责任和行动则与经营管理有着更密切的关系。毫无疑问，为了在公司精神指引下实现企业的使命和愿景，就必须建立与上述理念和价值观相适应的管理体系和制度，尤其要保证这种体系和制度与企业倡导的理念的一致性，而要产生实质性的经营结果，还需要下属部门和人员协调一致的承诺与行动。企业的价值增长和发展是一个由实践到认识，再由认识到实践的动态过程。

1.7.2　战略管理与长期计划的区别

除了要正确地理解战略、策略和战术的含义，以及有关战略名词外，还需要注意战略管理与长期计划的联系与区别。事实上，由于战略管理和长期计划都涉及企业的长远发展问题，都要为企业确定总体目标，所以人们往往将两者混为一谈，在我国尤其如此。通过深入比较分析，不难发现两者之间存在着明显的差异。

（1）正像很多企业和组织目前的状况一样，很多组织在制订长期计划时依据的是现在的计划或是过去的计划，甚至就是现在的计划或过去的计划的简单延伸。换句话说，长期计划更多的是与过去或现在的状态有关，而战略管理基于对将来趋势、数据和变化的预测，着眼于未来，因而更具前瞻性。

（2）战略和长期计划的制订过程有所不同。一般说来，制订长期计划时倾向于由下而上，而不是由上而下。主要由组织的中层而不是上层决策者来提出长期计划，而战略决策由最高层来做并将信息传递给下层管理人员。

（3）管理人员在制订长期计划和战略时的心理状态并不完全相同。正像我国很多企业和组织的情况，制订长期计划时一般有一种危险的乐观情绪，容易少考虑一些不利因素，而多考虑有利因素，并且常常是在经营比较顺利或业绩比较理想的情况下制订下一个长期计划。战略管理则既评价最好的情况，也估计最坏结果发生的可能性和其他实际情况，比较现实。当然，视管理人员的不同情况，他们的心理状态也会不同，同时也不能保证排除所有偏见。

（4）从所反映的内容看，战略与长期计划的构成形式不同。一个企业的长期计划往往是组织计划的合并或折中，事实上，很多企业常常先由各部门或分部作出自己部门的长期计划，再将它们汇总成企业的长期计划。这样做虽然反映了各部门或分部的利益和要求，但却可能分散企业的资源，有损于整个组织的利益。相反，战略是为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向，保证组织整体效益的最大化。

（5）制订战略和长期计划的推动力不同。后者以数据和指标为基础，强调在多长时期内用多少资源投入获得多少产出；而前者主要强调经营理念和战略意向，认为关于将来的假设至关重要。众所周知，杰克•韦尔奇不用详尽的战略性规划指导业务，而是以少数明确的目标作为激励下属的主要手段。杰克•韦尔奇认为在目标明确的条件下，下属自己会找到实现目标的机会。克劳塞维茨也认为详尽的计划通常会失败，战略并不是一本烹调书。

1.8　战略管理者

一般来说，战略管理者包括董事会、高层管理者、中层管理者、非正式组织的领导者、战略管理部门和智囊团等。

1．董事会

董事会（board of director）是有限公司或股份公司的最高权力机构，是公司的人格化，对外代表公司，对内代表股东或组成公司的各单位，是一个由董事组成的集体决策机构。通常设有董事长1名、副董事长若干，有的公司还设有常务董事若干。

从战略管理的角度讲，董事会具有以下三项主要的任务。

（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。

（2）审批企业高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，提出具体的改进措施。

（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，并提醒企业高层管理者注意这些变化将会给企业造成的影响。

参与战略管理程度高的董事会属于促进型董事会，这种类型的董事会研究企业长期发展的战略问题。相反，处在另一极端的董事会属于挂名型董事会，它们从未提出或决定企业战略，除非企业陷入严重危机。董事会需要完成上述三项任务。根据董事会参与企业战略管理的程度，将董事会进行分类，如表1-2所示。

2．高层管理者

高层管理者（top manager）是指公司的总经理、副总经理、总经济师、总会计师。

企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须从长远的角度看问题。

高层管理者在实施企业战略的过程中具有以下三方面的特征。

（1）高层管理者为他人树立了追求的榜样。他们在行为方面为企业提供了一个认同和遵从的榜样。他们对企业的目标和活动有着十分明确的态度和价值观。

（2）高层管理者为企业制订卓越的目标。他们能够超越日常工作的范围考虑企业的前途，并赋予企业各种活动和员工的工作以新的含义，使他们能够透过自己的工作看到企业整体的利益。

（3）高层管理者为其下属和企业员工设立较高的工作目标并对员工实现这些目标表现出充分的信心。

高层管理者在企业战略管理中的作用主要有以下三个方面。

（1）扮演企业管理的十大角色。即名誉经理、领导者、联络人、传播者、监督者、故障排除者、发言人、资源分配者、谈判者、企业家。

（2）领导战略规划。企业高层管理者发起和管理企业战略规划全过程。为了规定企业的宗旨，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须有长远的观点。

（3）领导企业战略实施。在实施企业战略的过程中企业职工需要领导，确切地说是需要标准和榜样。提供行为的标准和榜样是任何管理者的关键作用。

3．中层管理者

中层管理者（middle manager）位于组织的中间层次，负责业务单位和重要部门的活动。部门主管、分部经理和质量控制经理以及研究实验室主管都是中层管理者的例子。典型的中层管理者下面还常常有2~3层管理人员，主要负责实施高层管理者制定的总体战略与政策，一般关心较短一段时间的问题，需要与组织中的同僚建立良好的关系，并鼓励团队合作和解决冲突。

现代企业日益强调中层管理者参与战略管理，但是中层管理者参与战略管理存在以下局限性。

（1）战略管理方面的理论与技术掌握不多。

（2）限于工作范围和利益（倾向于站在部门角度），很难站在整个企业的高度提出问题和进行决策。

（3）可以用于战略思考的时间有限。

尽管如此，中层管理者由于在企业中负责某一具体领域的工作，他们是其所负责领域的专家，在这些领域中他们的意见是最重要的。

4．非正式组织的领导者

企业是一个包括许多子系统在内的正式组织，但也有各种非正式组织存在。这些非正式组织对企业战略的制定具有重要影响。这种影响的大小同时取决于企业正式领导者的领导方式和非正式组织领导者（informal organization leader）的影响力。在决定企业宗旨、目标、战略和政策过程中，企业内部总是有各种不同的意见，这些意见反映了企业内部的各种不同利益。最后，战略制定的过程变成各种利益集团讨价还价的过程，而经妥协产生出来的决策往往是次优的。

因此，如果企业管理者能够重视非正式组织的领导者，通过与其充分沟通和引导，或采取其他有效措施，使非正式组织的领导者参与到企业战略管理中来，支持企业战略的制定、实施和控制，将有助于企业战略管理的成功。

5．战略管理部门

战略管理部门（strategic management department）包括战略研究部、企划部、规划部，是专门负责战略管理的职能部门，其主要职能有以下几个。

（1）监测企业内外部环境变化、关注行业及技术发展动态，负责收集相关信息并进行分析。

（2）就企业发展战略的重大问题进行专题研究。

（3）负责起草企业发展战略方案。

（4）监督战略执行中的情况并向上级汇报。

6．智囊团

智囊团（a think-tank）是由企业外部的高级专家和咨询人员组成的咨询团队，在一定程度上参与企业的战略管理。

智囊团的构成：行业权威人士；大学或研究机构专业人员；政府官员；社会名流；咨询公司专家。

总之，企业的各种不同的战略管理者中，董事会和企业高层管理者最为重要。只有在董事会和高层管理者都积极参与和相互合作的情况下，企业战略管理才会成功。

按董事会和企业高层管理者参与程度，归结为四种不同的战略管理方式，如图1-5所示。

本章小结

1．论述了有关战略的一些基本概念，包括战略管理的性质、特征、原则。

2．分析了战略管理的过程和层次。

3．阐述了企业成长向量矩阵。企业战略的三个重要层次：总体战略、经营战略和职能战略。在这三类战略中，战略的四个构成要素又起着不同的作用，发挥着各自不同的特性。战略管理分为战略分析、战略制定、战略实施三个过程。

4．指出战略是一种行动方案，战略管理是制定并实施其战略的动态过程，前者注重做正确的事情，而后者注重将正确的事情做得更有效率。

5．介绍了战略管理者。

思考题

1．什么是战略管理？

2．简述企业战略的构成要素。

3．企业存在什么样的战略层次？

4．公司战略、经营战略和职能战略的特点有哪些？

5．实施战略管理的必要性是什么？

案例讨论