1.2 云计算的商业动力：企业ICT转型

1.2.1 互联网革命

基本上所有企业的第一目标都是追逐利益的最大化。政府与公共事业其实也是如此，只是政府和公共事业的利益是代表着国家利益和全民公共利益的最大化。即使是非营利组织，也会追求在有限投入的情况下，获得最高（数量或质量）的价值输出。所以“利益追求”是商业活动的一个最根本动力。企业对利益的追求，从时间上分为短期利益、中期利益和长期利益。在量化上分为谋基本生存、谋稳步发展、谋快速扩张。企业的商业转型的动力，自然也就来自于两个方面：外部竞争与环境变化导致的企业生存压力，以及更多利益的诱惑。

如今，环顾各行各业，每个企业所处环境和生存压力可能不尽相同。但是如果我们把当今企业所处的环境放到历史发展的画卷里，我们会发现，每个时代的企业所面临的主要挑战、压力与机会，大部分几乎都是相同的，那就是我们经常在教科书里面提到的一次又一次的商业革命、技术革命和政治革命。“革命不是请客吃饭”，而往往是“人头落地”，对应到企业，那就是每次革命都会潮起潮落般伴随着大量老企业的消亡和新企业的兴起。

蒸汽机时代的工业革命让大量的手工作坊消失，取而代之的是小型工厂。电力革命带来流水线作业模式的大规模工厂又同样淘汰了大量的小型工厂，并逐步诞生了行业垄断巨头。20世纪60年代起的第一波信息化革命及计算机革命，让第一代IT企业成为股票市场上耀眼的明星与全球首富的诞生地，很多传统企业紧跟这一轮信息化的浪潮，将计算机广泛应用到业务之中，但相比这些IT新秀，明显显得黯然失色。20世纪90年代起的第二波信息化革命——互联网革命，一大批一夜暴富的互联网新秀应运而生，第一代IT企业虽然没有立即被掀翻在地，但也被迅速地甩到了二流市场地位之中。IT行业之外的传统企业，除了IT行业的东家——金融行业外，很多企业在互联网大潮下已经显出了疲态，无所适从，因为他们虽然建立了互联网网站，却几乎没有从中受益。从2010年前后掀起的第三波信息化革命——移动互联网革命，同时伴随着源自互联网行业的商业模式革命，我们的商业世界正式进入了互联网寡头时代（也可以叫做“大数据时代”），互联网（寡头）厂商不再是新秀，而已经是一个个的超级巨人，互联网厂商所从事的业务范畴也早已不再是互联网网站（或者某个手机APP），而是向各行各业、全球各地快速渗透、影响、控制乃至颠覆各类传统企业。

在第三波信息化革命浪潮下，还没有向互联网转型成功的第一代IT企业，已经由二流市场地位，变得更加艰难，普遍出现业绩下滑，股价下跌，正在一路滑向被淘汰或兼并的火山口。IT行业的东家——金融行业也开始凌乱了，因为自己培养出的娃娃们——互联网巨头已经反过来快速渗入到金融行业之中，即互联网金融，使得传统金融行业不得不依仗制度保护延缓互联网金融带来的冲击，完全处于守势地位。

IT与金融以外的一部分传统垄断性行业，通过非市场化的行业壁垒试图阻隔互联网巨头于行业主营业务之外（如矿山、石油、化工、电力、铁路、电信、政府与公共事业），但回顾军事历史，早到特洛伊城，后到君士坦丁堡，再到“二战”马奇诺防线，短期可能有效的壁垒，没有一个能最终守住，商业也是一样。一些行业出于上方压力或纳入新技术的兴趣，试图开放部分非关键业务给互联网厂商运营，来拥抱互联网。其实，在大数据时代，一些传统行业甚至无法认识到哪些业务才是未来关键业务，现在开放给互联网行业去做的“非关键业务”往往是未来的关键业务，乃至核心业务，因为往往目前被认为“边缘”的终端用户类业务，才能收集到对未来最有价值的用户数据，而用户数据是未来大数据时代经营的核心。如今被互联网公司卡住用户数据的入口，等同于卡住了企业未来发展的咽喉（出租车行业所面临的互联网冲击就是一个微型的范例）。

而对于非垄断性的传统行业（如商业、服务业、制造业、物流业、饮食行业、非公共教育行业、医疗行业、房地产、影视娱乐业、体育、新闻业、个体农业、游戏业等），在互联网大潮的冲击下基本上毫无招架之力，在商战上基本上逃脱不开要么“被杀”（企业倒闭）、要么“被俘”（迁移到互联网平台）的命运。互联网时代最先消失的就是渠道企业，之后是百货商场（百货商场现在基本上都转型到餐饮娱乐一条街了，10多年前北京中关村标志性的IT产品商场如今不得不关门歇业）。还没有消失的大量商家、中小企业则或出于服务便利与补贴的诱惑，或几乎别无选择地纳入到互联网运营平台之上（包括开店、日常运营、业务沟通、交易、店面管理等几乎所有经营活动），成为互联网寡头主导控制下的生态一员，最终逐渐丧失交易权、定价权乃至经营权，但最终还要自负盈亏。为了保持互联网生态的活力，在互联网平台上，依旧会继续上演造富神话（但很难再是“首富”，因为首富是互联网平台的老板），相反，对于在这个互联网平台上没有成功的企业和个人而言，他们的收益可能连一名互联网公司的员工都不如，保障更是无从谈起。传统行业中的大型企业，在互联网的压力（或诱惑）下，要么成为互联网平台的“VIP用户”被加入到互联网寡头的生态之中，要么靠自身实力进行转型，正面与互联网寡头展开竞争与合作。

在互联网大潮的冲击下，没有哪个行业、哪个企业或个人能够置身事外，其差异只会是受到冲击时间的先后，以及受到冲击的力度与波次。因为这是整个时代的发展与转型的动力。企业要想继续生存和发展，只有面对互联网大潮，进行积极转型，别无他路！

1.2.2 互联网企业的核心竞争力

在分析传统企业互联网转型之路之前，我们需要先分析一下互联网企业为何具有如此强大的杀伤力。

互联网企业和传统企业一样，也是由普通人组成的，他们并不是什么神童，他们的学识、精力、激情、工作效率与创新能力并不比传统企业的员工强大。如此有杀伤力的互联网企业，是竞争胜出的佼佼者。其竞争的原动力是互联网公司创立之初经营过程中外部恶劣环境所带来的生存压力，如2000年前后的互联网泡沫破裂，其导致大量互联网公司倒闭或被兼并（今天的O2O、P2P泡沫也是如此），驱使互联网行业中生存下来的公司能够健康成长，实力强劲，并最终造就互联网公司让人畏惧的颠覆力。所谓的颠覆力并非一朝一夕养成的，而是经历了一个日积月累的成长过程。这场互联网公司与传统企业之间的竞争，早期有如龟兔赛跑。互联网公司一穷二白，传统企业资金雄厚，人才辈出。但赛跑的中局，乌龟却越跑越快，最终变成了忍者神龟，而兔子却还是那只兔子，兔子也可能没有睡觉，只是没有注意到乌龟在奔跑过程中的变化，如今忍者神龟正在变成智慧的狮子，不仅拥有了力量与速度，还有锋利的牙齿，食肉的性情，将要成为商业森林之王，这时兔子想不注意狮子（当初的乌龟）的动向已经不可能了。

所谓互联网公司颠覆性的竞争力，并非有什么神秘的武器，而是随便一本管理书籍中都会提到的一些常识点，但是互联网公司通过日积月累，其在每个点上的竞争力与传统企业的差距已经不再是传统企业之间相互竞争的那种10%～20%的差距，而是至少10倍，多则百倍、千倍乃至数十万倍以上的差距，正是这种似乎遥不可及的差距，造成了互联网对传统行业如摧枯拉朽般的颠覆能力。

一、复杂盈利模式

与传统企业向消费者直接销售商品获得收入不同，绝大部分互联网公司从成立之初便向用户提供免费的服务。这给互联网公司带来极大的业务经营压力，一个是盈利模式，一个是经营成本，在这两方面竞争力构建上，互联网公司可谓绞尽了脑汁。

在盈利模式上，相比传统企业，互联网公司最终设计了更为复杂、先进的盈利模式，即我们通常所说的“羊毛出在狗身上，猪来买单”。相比传统企业，这种盈利模式的好处是，用户接受互联网公司的产品和服务几乎没有利益付出的负面障碍（要么无须付费，要么拥有极低的价格，消费者不仅没有觉得有付出，还感觉赚到了大便宜）。而最终为互联网提供免费服务的付费者也认为其每笔付出均有所值（这些付费者可能包括风险投资商、在互联网上做广告的企业，或者在互联网平台进行产品销售省去了渠道成本的企业）。这种复杂盈利模式让互联网公司的用户数量可以呈爆发式的增长，这是传统企业所不能企及的，从而形成对传统企业的一项巨大的竞争优势。如今互联网公司所设计的盈利模式更加复杂，已经不再是简单的羊、狗、猪这种三方的关系了，而是贯穿全产业链、全商业运作的一种生态模式。而传统企业如今还是以简单的商品买卖这种古老的交易模式为主。这种盈利模式的竞争力差异，可能会让传统企业最终落到“把自己卖了，还在替别人点钱”的尴尬境地。

二、极低成本

互联网公司的这种复杂盈利模式，必须在规模效应（需要时间培育）下才能获得回报，而放大规模，需要更高的经营成本。这就要求互联网公司，为了活到能够盈利，必须再绞尽脑汁考虑如何降低自身的运营成本。构成互联网公司的主要成本主要是经营互联网网站所需的IT设备成本、IT软件成本、机房租赁成本、网络成本、办公场地成本、人员成本、市场广告成本等。其中IT设备、软件机房、网络以及运维人力的成本是互联网公司的最大成本源（如今，新业务的现金补贴则成为初期规模化发展成本的大头，这需要和金融手段紧密结合）。对此，互联网公司不能再购买昂贵的商业IT产品，如产自知名IT厂商的小型机、数据库、操作系统等（除非一直拥有丰厚的资金与盈利，但这样的互联网公司很少）。他们只能寻求最便宜的解决方案，那就是我们现在看到的x86硬件和几乎全部基于开源软件一起构建的云计算平台。这个云计算平台相比传统企业使用的小型机、商业数据库、高端存储、商业应用软件等方式，成本至少下降了80%以上。而通过云计算的自动化运营技术，其大幅降低了运维人力的需求，一个运维人员可以管理数千台乃至上万台的IT设备。同时，基于云计算平台，其对机房基础设施也进行了优化改造，降低机房的能耗，即电力成本与场地成本。在业务上层，互联网公司千方百计地推进业务流程自动化的工作，使得大量传统企业人工流程在互联网平台上实现全自动化的处理，大幅降低了业务处理成本。

而传统企业，在丰厚的业务利润的滋养下，以及IT部门所处的企业非核心地位下，根本没有动力和条件向互联网公司那样拼命地降低IT成本。在大企业病的氛围下，传统企业所谓的降低成本，往往仅仅是为了一个漂亮的财务报表。实现每年10%～20%的成本下降幅度，即可以完美地达成当年业绩。在这种冰火两重天的环境下，让互联网公司在10年左右的时间里，大幅度地拉开了与传统企业的成本领先优势。如今，在传统金融行业每发放一笔贷款的成本竟然是互联网金融企业的1000倍。大家如果展开完全竞争，谁输谁赢，将一目了然。我们咋舌于如今互联网颠覆力的同时，不禁感叹，在互联网企业卧薪尝胆的10年里，很多传统企业却蒙住了自己眼睛，似乎热衷于信息化的同时，却没有看清信息化（互联网）的真正威力。

三、极度的敏捷

早期的互联网公司进入门槛非常低，一台电脑、一台服务器，搭建个网站就可以成立一家互联网公司，没有什么技术专利、商业方法保护之类的障碍。同时，互联网行业又有大量风险投资商的追捧，更使得大量互联网初创企业遍地开花，一种互联网概念推出，立即一大群互联网企业跟进并争相模仿。同时，业务先行互联网公司所拥有的爆发式增长的用户数量会对后来跟进者形成天然屏障，这让互联网公司必须以最快的速度推出新型业务，获得足量用户，才有可能在互联网行业超级激烈（惨烈）的竞争中胜出。数百上千家同质服务的互联网公司中，最终活下来的只有一家到两家（有人经常拿互联网公司大量倒闭的例子，来印证互联网公司也不过如此，并质疑传统企业触网的价值，但其忽略了这正是互联网行业通过大量的优胜劣汰来获得强大竞争力的优势所在）。

为了快速推出业务，互联网公司也是无所不用其极。相比传统企业，互联网公司从人员组织架构、企业文化、经营模式、IT基础设施平台等方面都做了大幅改进。在组织架构上，即使是大型互联网企业，也放弃了传统企业那种逐层审批、大小领导签字画押的环节。业务研发团队自行进行业务决策，缩短内部业务研发外的时间。在企业文化上，为了业务快速上线，没日没夜的工作变得稀松平常，上线后再休息。在经营模式上，也完全打破传统企业把产品完美化再推向市场的策略，而是让位于业务上线时间，互联网公司让业务先上线，通过上线后用户反馈，再继续不断优化产品（规避了传统企业普遍存在的那种闭门造车的模式）。为了加快业务研发进度，在IT基础设施平台方面，互联网公司必须考虑用一个自动化的工具平台，利用这个平台，可以在最短的时间，开发出业务应用，并可以灰度发布，上线后还可以不断地继续完善。这就是我们已经熟知的云计算PaaS平台。经过这种为了加快业务上线速度进行的企业工作流程、组织架构、企业文化、IT平台的重构，互联网企业实现了新业务从研发立项到上线周期不会超过2周，最短只需不到2天的敏捷度。相比传统企业，特别是大型企业那种少则3～6个月，多则1～2年，甚至5年规划的项目，敏捷度提升了至少6倍，多则百倍。传统企业还在研究要不要推出一项互联网业务的时候，互联网企业已经通过这项业务赚到了白花花的银子，等传统企业推出了相同的业务，也基本上属于僵尸业务了（用户已经被先行者抢走而无人问津，微信推出很久之后，一些公司推出X信、Y信业务，最终均销声匿迹就是个鲜活的例子）。

四、真正的创新

在商业社会，“创新程度”与“失败风险”几乎是成正比的。比如，一个产品的新颖程度如果是80%，那么该产品（在市场上）失败的风险也是80%，甚至更高。对于大部分企业，特别是小企业而言，企业的决策者，从事高风险的创新，首先要考虑能否承受失败的风险。一个医药企业，研发并上市一款新药，投资可能是几十亿美元，这也使得传统企业在创新上非常谨慎，进行层层审批和审核。一个创新项目，可能要花费数月甚至数年的筹备过程。在传统行业，相对安全的生存模式是模仿已经成功企业的产品或服务，在地域进行差异化，相同地域则采用价格跟随策略来赚取一定的利润。但互联网行业的环境要比传统行业恶劣，因为互联网无所不在，除非有一些特殊的管制限制，否则很难有地域限制，即使有管制限制，只要遵从相关管制即可自由竞争，这样一家公司的互联网服务即可覆盖全球各个地域。鉴于互联网用户粘性的特点，先行者获得规模用户后，跟进者很难站稳脚跟。所以互联网公司必须通过创新，来寻求其他新的业务领域，才可能生存、发展和壮大。所以创新对互联网公司而言，相比传统企业会更加重要。

那么互联网公司是怎么克服创新风险问题的呢？他们主要从创新成本、创新范围和投资与组织模式几个方面来克服。其核心运作模式类似于风险投资的模式，同时并行投入大量的创新项目（为支撑大量并行创新项目，互联网公司也重构了其人力组织与决策架构），即使单一项目的失败风险很高，当创新项目数量足够多时，总会有获得成功的项目，而有的项目一旦成功，其获得的回报，会高于对所有项目（包括失败项目）的总投入数倍乃至数十倍，最终通过创新获得收益。同时互联网公司将这个创新平台持续优化。首先这些创新项目所使用的资源最大化共享，比如办公场所、技术人员、IT基础设施（即云计算平台、实验设施等）。创新项目的资源共享降低了整体创新的成本。云计算平台让创新团队只需要几个人，且无须太高的知识水平即可完成快速创新工作，也同样降低了单项目人力成本和时间成本。互联网公司大量采用微创新的模式，也让创新成本获得了下降。如今，互联网公司还引入了生态运营模式，通过定向的开放平台的模式，让社会与产业力量广泛地参与到互联网平台的创新之中，这些基于互联网公司平台创新的企业（多为小企业）和个人，不仅无须互联网公司支付薪金和开发费用，而且在研发阶段还要向互联网公司交纳平台使用费，创新如果失败，互联网公司无须承担任何额外成本，创新成功，互联网公司则与这些创新者进行收益分成，前景看好的创新项目，互联网平台公司甚至可以直接收购。互联网公司这种生态创新的运营模式比公司内部VC风投型运营模式更上一层楼，成为了互联网平台公司一桩稳赚不赔的买卖，还因此披上了“大众创业、万众创新”的光鲜外衣。

目前互联网公司正在探索比生态创新更高级别的创新模式，那就是带有人工智能特性的自动化创新。未来个人商品和服务的需求收集、设计、制造、发货、使用、售后等全环节都不再人工参与，而是全自动化完成。目前这种自动化、智慧化创新模式已经在互联网网页（即人机界面）上在一定程度上实现。互联网公司已经能够为每个用户自动化、智慧化地定制不同的用户交互界面，提供不同定制化服务，而且这种服务在不断优化。目前在线上基础上，互联网公司积极探索线下的智能化创新产品，与工业4.0相结合，走向线上线下的智能一体化创新模式。

与传统企业相比，互联网公司在创新模式、创新速度、创新组织架构、创新生态架构、创新成本控制、智慧创新能力等方面均取得了大幅领先。大部分传统企业，至今还处于尴尬境地——为了一个创新项目内部争论不休，反复调研，评审，申报，层层领导审批背书，最终项目失败。双方差距之大，无须更多笔墨。

五、大数据寡头

如今的商业社会进入大数据时代已经是不争的事实，谁拥有数据，谁将拥有未来。相比传统企业，互联网公司最早意识到了数据的重要性，并几乎从不删除数据。至今，大型互联网公司拥有几千PB的数据已经稀松平常了，领先的互联网公司已经走向EB乃至ZB的数量级。而大型传统企业所拥有的数据量，也不过几PB到几十PB，拥有几百个PB数据的传统企业已经少之又少了。双方仅在数据量上就已经达到上百倍的差距。传统中小企业与互联网公司更没得比了。这还只是数据的数量，还不算质量，在数据质量方面，互联网公司对消费者（个人）信息的掌握更是拥有巨大的优势，大型互联网公司的用户数量都是以亿为单位。个人的几乎所有活动信息都会呈现在互联网之上，包括但不限于个人的姓名、电话、住址、社会家庭关系、活动轨迹、资金关系、资产数额、知识能力、个人喜好、照片、影像、银行账号、社会交流、商务交流等。除了个人信息，还有大量的企业信息，包括企业（特别是网上开店企业）的所有经营活动、资金活动、客户信息、市场状况、销售活动、广告活动等。当所有的个人信息和企业信息汇聚起来，又形成了整个经济数据。任何经济领域的风吹草动，都不会逃过互联网厂商大数据监测与分析系统的法眼，而且在信息获取时间方向上比传统企业或机构大幅领先（比如某互联网公司公布的大企业景气指数曲线与国家统计局的指数曲线基本相同，但发布时间却比统计局的提前了5个月以上）。互联网企业获取的精准经济数据又可以反过来进行各种金融与市场商业活动。除了数据质量，在大数据处理技术上，互联网厂商也走在了前列。当大部分传统企业还在靠人工进行市场、经营与投资活动的时候，互联网公司已经开始进入了机器智能主导下的信息收集、分析、决策、处理的时代。阿尔法狗战胜围棋高手的案例清晰地反映了人工智能与人工决策之间的差距。当传统企业的决策指挥系统也全面落后于互联网公司的时候，双方在相同游戏规则下，对垒的胜算不会高于1∶4，而且传统企业胜利的那一局，可能还是因为互联网公司为了要世界排名而已。其实1∶4只是因为下了5局，如果下100局、1000局，数字估计会比1∶4难看得多。

以上只是列出了一些互联网企业核心竞争力，还没有罗列互联网企业的其他优势，比如企业文化、技术人才构成、经营创意、薪酬待遇、员工的平均年龄与教育程度、政治地位以及国际化的视野等。互联网的优势明显，并非意味着传统企业毫无机会。因为互联网对传统行业的渗透才刚刚开始。传统行业还有时间（虽然留给我们的时间越来越少），也有机会进行转身。那么传统企业在如今一波又一波信息革命的浪潮下，如何转型，才不会被拍倒在沙滩上呢？

1.2.3 传统企业的ICT转型

本书虽然是介绍云计算的书籍，但并不是想告诉读者，传统企业上了云计算就能让自己转型成功，能够跟互联网公司一决高下。如果真的这么简单，那么企业ICT转型只需要钱就可以了，这对很多企业都不是什么太大的问题，至少当前现金流都比较充沛。云计算只是企业转型过程中的一个必要的条件。

一、传统企业应先认清自己的落后点

早期互联网引起传统企业注意的时候，传统企业对互联网的认识多停留在互联网网站上面（如今是手机移动APP），认为互联网就是一个网站或APP，传统企业自己也上马一个网站或手机APP就可以了，但大部分企业并没有在自己的互联网网站上获得什么收益，甚至很多企业的网站只是一个摆设。互联网公司发展到平台化阶段之后，传统的小企业开始大量地加入到互联网平台之中，甚至很多企业让互联网平台成为自己的业务窗口，并因此受益。也就是说，传统企业中的小企业最早认清并获取到了互联网的价值。但小企业无力于自己搭建互联网平台，而最终成为互联网平台生态中的成员。与小企业一样逐渐认知互联网价值的是生产消费品或服务类的大中型企业，比如手机、电脑、家电、服装、玩具等厂商，但这些厂商对互联网关注的焦点在于如何运用互联网，使其成为自己的一个新型产品销售渠道，很少有厂商将互联网定位为业务运营核心去建设和经营。而非直接面向消费者，或对消费者漠然的大中型企业单位，对互联网认知则非常有限，主要原因是互联网公司未切实触动自身利益的时候，几乎很少有企业远见到自己的差距和风险而提前布局。

对于传统企业而言，有个重要的疑问需要解决，那就是为何互联网等信息化平台会成为所有企业的业务核心，比如，一个拖拉机工厂，其核心业务是设计部门、装配生产线、测试与市场等部门，收益贡献来自机械和人，根本不是什么计算机，计算机与IT系统只是提供了一些辅助性工作，如财务、管理、计算等，并非业务核心。解决这个疑问的最佳答案是德国提出并已经局部实现的工业4.0概念。在工业4.0的场景下，一个制造企业，从产品的需求提出，到产品设计、原型生产、小批量试制、中等规模试制、测试验证，到大规模生产、物流仓储，再到市场销售的全环节、全流程，全部通过IT系统与互联网体系主导完成。人力工作只是在当前计算机设备能力有限的设计阶段和流程的规范性方面进行有限干预而已。在过去，一个新型号拖拉机从需求收集、设计、不同批量试制、生产到最终规模下线送到客户手里，可能需要1年的时间。而如今在工业4.0场景下，可能只需要不到1天。某工业4.0场景下摩托车生产企业，从客户下达订单到定制化的摩托车交付，只需要6个小时。这种相比传统拖拉机厂的极度敏捷能力，就是IT与互联网核心平台支撑的结果。连一个拖拉机厂的未来都是完全信息化（互联网化）的，又有哪些企业不会走上完全的信息化路线呢？

再以与拖拉机厂这种制造企业运营模式似乎风牛马不相及的政府运营为例，政府未来的运营路径又是如何呢？政府作为公益、监管、执法机构，最高效率的运作就是利用互联网信息化的技术手段，打通与国家公民中所有企业、个人信息连接的壁垒，构建一个密集网状的信息化公共治理平台。比如：企业与个人的纳税可以在公共交易平台的交易与支付瞬间同时完成，税率也可以实现高度的定制化、个性化，可以针对不同企业经营与家庭状况收取不同税负并可调节。在这个公共信息化平台之上，所有的企业销售的商品与服务全程可追溯。而（企业）公民双方争议的调解和裁决大部分也可以在公共信息平台上解决，如此样例还有很多。政府达到这样一个公共信息化平台的信息化治理高度，其实不是一个幻想，这种治理模式实际上在一些互联网平台上已经完全或部分成为了现实，只是治理方是互联网公司而非政府而已。

在信息革命的时代背景下，所有传统企业、政府与公共事业都将走向更深度的信息化与互联网化。信息化平台也将成为企业单位的运营核心。而且在这个演进过程中，我们应该清醒地认识到，传统企业被互联网公司落在了后面。作为传统企业，应以最快的速度主动推进自身的ICT转型，让自己在被互联网企业冲击与淘汰之前早日成为互联网化的企业。

二、评估自己的防护壁垒与环境允许的转型窗口期

虽然互联网厂商在向各行各业快速渗透，但出于各行业独有的技术壁垒、监管资质壁垒、资源壁垒、垄断市场壁垒等限制，互联网厂商无法一下子在短时间内通吃一切，气愤之余，也因此给这些壁垒冠以“保护既得利益，阻碍改革深入发展”的帽子。无论如何，这些壁垒给各行业的传统企业一个难得的转型窗口期，一旦壁垒消失，己方的弓箭长矛就完全暴露在对方机枪、大炮与飞机的火力之下了，结果可想而知。不同行业的转型窗口期不尽相同，这跟互联网厂商的基础能力相关。当前阶段互联网公司的基础能力聚集在个人消费者与小企业及个人创业者层面。那么以个人和小企业为目标客户的传统企业，转型窗口期就更短。以大型企业或政府机构为目标客户的传统企业转型窗口期则相对较长。因为经济的运转最终要靠个人，所以任何传统企业都不会有太长的转型窗口期。按照IT更新换代的发展周期预计，短的窗口期也就3～5年，长的窗口期也难以超过10年。以生物技术行业为例，貌似生物学和IT没有特别直接的关系，而如今，最活跃的生物技术创业公司却是在IT行业的大本营——硅谷。这不仅是风投与创新氛围的原因，而且是IT信息化与生物技术深入融合的原因。还有我们看到的生物技术以外的航天技术领域和高铁技术领域，来自互联网行业的马斯克所创立的公司已经成功地部分完成了火箭回收实验和超高速高铁实验，其主导的特斯拉汽车早已商用就更不用说了，Google的无人驾驶汽车也已经可以商用上路。互联网公司还投入巨资，研究机器人技术，而机器人可以运用到几乎所有行业，替代大部分人工作业，从效率、成本、工作品质上均无法比拟。传统企业的决策者如果等看到互联网公司研发的机器人走到自己面前的时候，再考虑转型，可能连拿起电话通知总部的时间窗口都没有了。最具价值的机器人并不是人形的机器，而是机器人背后成千上万台服务器组成云计算平台支撑的人工智能。

三、将自己逐步打造成为立足本行业的互联网企业

很多企业谈到转型的时候，可能是为了给自己打气，增强信心，经常提到“后发优势”，其实传统企业并没有什么后发优势，反而后发优势往往容易给人投机取巧的感觉。当初互联网公司发展起来，也不是因为什么后发优势，而是其所处的恶劣环境驱使的。现在环境恶劣的似乎不再是互联网公司了，而是传统企业了。对于和互联网公司一样，大部分都是由普通人组成的传统企业而言，转型可能有捷径，但不要指望什么捷径，先要从做强自己开始。要针对互联网公司所取得的那几项核心优势，需检讨自己如何改善。

1．盈利模式探索

传统企业当前的经营状况良好，这使得传统企业没有动力重新构建新型盈利模式。但是从长远战略角度看，当前盈利模式是否长久，用户粘性是否牢固是个大问题。永远黏住客户的最佳方案，就是让用户没有感觉到付出，却一直能感觉到在获得回报。这是互联网免费的优势。为此传统企业也开始了多种探索，比如某轮胎生产企业，让客户可以选择不再购买轮胎，而是按照轮胎的使用里程付费，没有行使无须付费，让用户觉得更加划算。一个生产空气压缩机的企业，则可以让企业只按照空气供应量付费。那么一个服装企业是否可以免费地提供印上广告的服装给消费者呢，只要穿够多少天即可。诸如此类的盈利模式很多，各类传统企业均可以尝试探索。其实盈利模式是一种创新，当一个企业实现信息化支撑所有业务后，所有盈利模式都仅是一个APP的开发、上线与运营过程而已。但需要强调的是，盈利模式只是企业转型过程中的一环，而非全部，很多企业仅依靠商业模式，而没有强劲的底层技术平台支撑是很难长久的，因为商业模式容易被复制，几乎没有门槛。

2．成本的竞争力构建

在成本竞争力构建方面，传统企业是最容易提升的，通过构建云计算平台，即可大幅降低IT信息化成本。但这还不够，传统企业需要一直保持信息化平台的成本竞争力。不仅是降低IT基础设施成本，而且需要通过应用的重构，实现业务流程的自动化来降低业务处理的时间成本与人力成本。同时整个IT基础设施平台，要在整个IT生态中保持一种成本的竞争力。传统企业需要具备IT信息化成本控制的主导权，并有能力压低成本，压低成本的方式不是通过议价，而是通过开放架构，并介入IT信息化平台的研发，也就是当无人帮自己降低成本的时候，自己也有能力降低平台成本。IT技术人才队伍的构建，是传统企业在转型过程中急需解决的一个重大问题。

3．敏捷度提升

云计算平台可以帮助传统企业解决业务的敏捷度问题，包括业务的设计、开发、上线。但对传统企业挑战更大的是整体组织的敏捷度问题。处于转型期的企业，组织结构一直处于快速调整之中，并伴随着大量的优胜劣汰，触动着无数员工的利益。企业越大，组织敏捷度越成问题。企业信息化转型，貌似是IT部门的事情，实际上是企业整体的事情，是企业的关键战略。以目前传统企业IT部门的地位，仅能解决有限的敏捷度问题。IT部门的角色定位需要随着企业对信息化的重要性认识的深入，而不断提升。

4．创新组织的架构

与组织敏捷遇到的问题类似，基于云计算平台的创新可以在IT部门内进行实验性的验证，若要最终发挥核心价值，需要企业做面向创新的组织架构转型。企业架构要走向扁平化，创新团队独立性更强，需要设立创新容错机制（项目失败是常态）。当云计算（即有限的企业信息化程度）还无法承载所有企业业务时，创新组织架构与创新活动则更是以人为核心的（甚至不是云平台支撑的）。目前一些家电制造企业和服装生产企业便实现了类似的创新型组织模式的转换，在大企业中设立大量小型团队完成从设计到生产交付的全流程工作，大量并行团队，满足了消费者非常个性化的需求，从而达到获取更高效益的目的。有人说这是工业3.5的状态，无论叫什么，这就是企业走向创新型组织的一步非常重要的尝试。当工业4.0条件具备的时候，这种小型创新型组织可以平滑地移植到全信息化处理平台之上（也就是未来的云计算产品创新平台之上）。

对于传统企业而言，组织的重构比IT系统的重构更加关键，也更加困难。传统企业的ICT转型，必须要迈过组织重构这道门槛，才有可能成为创新型互联网企业。

5．坚守行业大数据的主导权

从数据量上面看，传统企业无法与互联网公司相比拟，但很多传统企业在数据内容，也就是价值属性上会和互联网公司所拥有的数据区隔开来。因为传统企业具备大量的行业特性数据，比如电力行业拥有的电力数据、气象行业拥有的气象数据、农业拥有的农业数据、医疗行业拥有的医疗数据、石化行业拥有的勘探和化工数据等。另外，因为传统企业信息化深度的发展限制，使得很多传统企业的很多生产经营环节还没有实现完全的信息化，也就是没有变成IT数据，这部分也是传统企业未来数据量的一个来源。只要拥有独有的数据，就可以获得独有的价值，这也是企业能够长期存在的意义。企业需要用经营和长期发展的眼光看待数据对自身的价值和意义。企业或政府单位，可以开放自身数据，但不能丧失数据经营的主导权，丧失主导权，就可能丧失自己未来存在的意义。企业开放数据也是为了让更多外部数据为自己所用的一种数据交换。数据分析与数据经营团队也是企业转型过程中需要建立的一个新型组织，并需要与企业创新型组织相融合。

四、不是拥抱互联网，而是要拥抱未来

有人说互联网只是个工具，也有人说互联网只是虚拟经济。在这里我们要说的是，互联网行业在恶劣的环境下催生了一系列先进生产力与生产关系。而传统企业进行转型的目的，就是利用这一系列互联网行业所拥有的先进生产力与生产关系，去生产包括但不限于本行业的新产品，提供新服务，最终为企业获得更多的效益，并期望基业长青。互联网这些优秀的竞争力必须与企业的业务、企业自身优势资源结合在一起，才能发挥全新的生命力。

IT行业和互联网行业的诞生是信息化革命浪潮中的第一个与第二个波次，下一个波次信息化浪潮可能是延伸到各行各业自身的各个角落，而主导下一波次信息化浪潮的可能就来自各行各业的传统企业。

1.2.4 构建真正开放的新生态

在传统行业，要么是全行业垄断，要么就是全行业自由竞争，生态只是在这个自由竞争的环境下自然生成的产业链，生态链中的企业只要自扫门前雪就可以了，无须关注生态的动向，而在某些生态链条中的垄断厂商一般也只顾自身利益和同行的竞争，最多受限于反垄断法的威严而对利润率有所控制，很少关注和干预其他生态链中厂商的发展，因此传统行业的生态一直存在，但从来没有成为一个热词。但是在互联网及互联网控制下的行业，寡头企业已经能够控制影响整个产业生态链的每一个环节的每一个厂商，并最终发展成为对整个产业生态的经营。这就像一个“土豪”拥有超级的大牧场，牧场里种着各种草木、粮食，养着各种动物，除此之外，还有佃户、商户、工匠、寺庙、集市，所有生物的吃喝拉撒都在这个牧场里完成。牧场主人，那位“土豪”只需要收租子、收粮食，想吃肉了，就抓个动物杀了吃。

传统行业的生态链发展也非常有可能演变为一家独大的全生态经营模式，或者整个传统行业的生态链被纳入到现有的互联网生态平台之中。传统企业的转型发展，要格外注意自己在产业生态链中的地位、影响力与其他厂商的生态关系。最好的结局是做成牧场主，而不是一不小心成为别人生态牧场上的羔羊。

对于传统大型企业，特别是行业垄断性的企业，完全有能力发展一种行业生态经营模式。而对于中小企业，则需要考虑如何把自己的业务平衡地对接在不同的生态系统之间，如果能有块属于自己的独立自留地，自然是再好不过的了，但这个可能性随着不同生态圈之间的竞争会越来越小。总之，将来能成为牧场主来经营生态的传统企业可能少之又少。而对于大部分传统企业而言，加入哪个生态体系才显得尤为重要。

一个理想的产业生态体系该是什么样子的呢？

首先这个生态体系是要有生态聚合力的，也就是加入该生态的成员大部分能够获取相应的好处，并为这个好处而主动聚合在一起，共建这个生态，共同代表生态与其他生态系统进行竞争。

其次，这个生态体系要有内部的自由竞争，有了内部的竞争和流动，内部的优胜劣汰，才能保持生态成员的生命力，进而保持生态整体的竞争力。

第三，这个生态体系是要真正地完全开放，让生态成员自由地出入。这不能像如今一些企业所经营的生态体系那样，表面开放，实际上只是对生态成员（羔羊）加入的开放，而与其他竞争生态之间无法实现业务互通与成员流动，而且成员入驻后基本会逐渐形成业务锁定和业务依赖，而无法脱离该生态。一个开放的生态体系，是保障企业业务经营独立和自由的一个基本要素，如果一个企业丧失业务经营的主导权，那基本意味着企业的主体所有权的实质性被剥夺和转移，最终只能逐渐退化成躯壳乃至最终消失。

第四，这个生态应具备广泛的生态民主性。生态全体成员决定生态的未来，而不是某一家生态成员来独裁。只有这样，这个生态体系才能保障其生态成员利益的最大化。这种生态民主性并非凡事都搞全员公投，而是采用上市公司运作模式，全体成员作为股东选举出董事会、监事会，由董事会组织成立生态的行政经营与管理团队，对生态经营效果负责。

传统企业加入这样一个相对理想的生态体系，才能保障自身利益的最大化。目前这种相对理想的生态体系并非空中楼阁，而是在某些产业领域已经在实践。比如中国浙江某袜业基地的产业运作模式，以及云计算领域的OpenStack社区生态运作模式，就与这个理想生态体系非常接近。这两个生态圈均展现出了独到的生态活力与外部竞争力。

传统企业在转型过程中，要有意识地立足本行业、本专业领域建设类似的生态圈体系，聚合全行业的力量，搭建一个企业群自主经营的独立生态圈，与其他生态体系相互竞争、共同发展，而不是轻易地把企业自己的命运交给一个生态寡头打理。

在完全开放的跨行业生态圈框架下，传统企业可以获得全新的不亚于互联网企业的竞争力。这种竞争力的构建来自于跨产业链企业间的深度融合与协同。这种深度融合与协同，把产业链上下游的企业紧密地联合在一起，将各自的优势发挥到极致。上下游的企业不再是甲方、乙方的买卖关系，也不是各自心怀鬼胎，企图互相控制的关系，而是双方为了共同的目标联合运营，共同创新，共同面向市场，共同应对风险，共担损失，共享收益。为了一个新业务的上线不会再花去几个月的时间去进行采购和商务的谈判，不会再争执业务需求，不会再担心研发能力，甚至不会担心资金缺口。互联网公司所自豪的端到端研发与运营能力以及资金实力，在开放生态中的传统企业联合体同样可以实现。而且这个企业联合体会更具竞争力，因为这个生态更开放，更加敏捷，实力更强，各垂直链条的企业之间可以紧密合作却非紧耦合，横向链条之间的企业又可以充分竞争，在生态竞争维度又可以充分合作。充分的竞争可以让生态的每个环节更强壮，联合体的效率会更高效。充分的合作又会让生态整体实力更强大。而一个垄断生态平台，在高利润的保障下，因缺少改善动力，势必会走向更加封闭和低效。这种开放生态圈框架下企业联合体模式，也已经不是乌托邦了，而是有越来越多的企业在实践，比如IT厂商与电信运营商在全球范围内正在不断组建各种企业联合体进行公有云的运营便是一例。

企业间竞争像是星球的碰撞，而生态竞争像是两个星系的碰撞、融合，是一场更加复杂的竞争模式，孰优孰劣，谁输谁赢，或者最终是否能够共同发展，要看整个生态的经营与运作效果，以及最终的市场表现。生态成员之间以及生态圈与生态圈之间如何在竞争与合作中取得平衡，是生态建设与运营过程中需要不断探索与优化的过程。