第2章　公司战略与营销战略：合作建立客户关系

2.1　复习笔记

一、公司范围的战略规划：明确市场营销的作用

战略规划（strategic planning）的核心是，在组织的目标和能力与不断变化的市场机会之间建立和维持战略适配的过程。在公司层面，战略规划的制定过程，如图2-1所示。

图2-1　战略计划的步骤

1确定市场导向的使命

使命陈述（mission statement）是对组织目标的说明——组织希望在大环境中实现什么。拥有良好使命陈述的企业往往能够取得更好的组织和财务业绩。

使命陈述应该是市场导向的，根据所满足的顾客的基本需求来定义。使命陈述应该是有意义的、明确的和具有激励性的。它应该强调公司在市场中的优势。公司的使命不应该过多地关注销售或者利润，利润只是为顾客创造价值的回报。

2设定公司目标

公司需要将其使命转化为针对每一个管理层次的详细的支持性目标。崇高的使命要落实为一套目标层级体系，包括业务目标和营销目标。企业必须制定市场营销战略和项目计划支持其市场营销目标。每一项初步的营销战略随后都必须更为详细和具体地确定下来。

3规划业务组合（business portfolio）

规划业务组合即组成公司的业务和产品的集合。最佳业务组合是公司的优势和弱点与环境中的机会的最佳匹配。公司业务组合规划涉及两个步骤。第一，公司必须分析当前业务组合，并决定哪些业务应该得到更多的支持，哪些业务应该减少投入或者不再投入；第二，它必须制定成长和精简战略，以构建未来的业务组合。

（1）分析当前的业务组合

组合分析（portfolio analysis）是战略规划中的主要任务，管理者借此对构成公司的各项业务和产品进行评价。管理者的第一步工作是确定构成公司的关键业务，即战略业务单位（SBU）。确定战略单位后，管理者紧接着评估各个战略业务单位的吸引力，并且决定应该给予各项业务何种支持。当设计业务规划时，增加和支持与公司的核心哲学和竞争能力紧密结合的产品与业务是好办法。

战略规划的目的在于，寻求最佳途径使公司能够发挥自身优势，以利用环境中最有吸引力的机会。最著名的业务分析方法是波士顿咨询集团法。

①波士顿咨询集团法。通过使用经典的波士顿咨询集团法（BCG），公司根据增长—份额矩阵（growth-share matrix），将其所有战略业务单位进行分类，如图2-2所示。

图2-2　BCG增长—份额矩阵

“增长—份额”矩阵定义了四种类型的战略业务单位：

a．明星类。明星类是高增长率、高份额的业务或产品。它们常常需要大量投资以支持其快速发展。最终它们的增长会减缓，转变成现金牛类业务或产品。

b．现金牛类。现金牛类是低增长、高份额的业务或产品。现金牛类业务与产品为公司贡献大量现金，用于支付各种费用和支持其他战略业务单位所需的投资。

c．问题类。问题类是高增长市场中低份额的业务。要维持其份额都需要投入大量的现金，更不用说提高了。管理者必须考虑哪些问题类业务应该尽力支持，使之转化为明星类，而哪些应该淘汰。

d．瘦狗类。瘦狗类是低增长、低份额的业务和产品。它们也许可以产生足够的现金自给自足，但不可能为公司贡献大量现金。

随着时间的推移，战略业务单位在“增长—份额”矩阵中的位置会发生改变。公司需要持续增加新产品和业务，以使其中一些能成长为明星类，最终变成能够为其他战略业务单位提供财务支持的现金牛类。

②矩阵方法的问题

a．执行起来费时费力，成本很高；

b．要确定战略业务单位并评价其市场份额和增长速度非常困难；

c．侧重于对现有业务进行分类，对将来的业务规划未予考虑。

③应对矩阵方法局限性的措施

放弃正规的矩阵方法，转而选择更适应公司特殊情况的更具定制特征的方法。例如，战略规划已经分权化，即将战略规划的责任交由更接近市场的各部门经理组成的跨职能团队来完成。

（2）制定增长和精简战略

营销对公司实现有利可图的增长负有主要责任。产品/市场扩张矩阵（product/market expansion grid）是一种确定增长机会的有用工具，如图2-3所示。

图2-3　产品/市场扩张矩阵

①市场渗透（market penetration），指无须改变其原有的产品就取得更多的销售。它可以通过改善市场营销组合来刺激销售增长：调整产品设计、广告、定价和分销努力。

②市场开发（market development），指为其当前的产品识别和开发新的顾客群。

③产品开发（product development）战略，指向现有的市场提供改良的或者全新的产品。

④多元化（diversification）战略，指创办或者收购其当前产品和市场之外的业务。

公司不仅要为其业务组合制定增长战略，还要制定精简战略（downsizing）。当企业发现旗下的品牌或业务不能盈利或不再适合其总体战略时，就必须谨慎地调整、收获或者剥离它们。

二、营销策划：合作建立客户关系

公司的战略规划明确了公司将经营何种业务以及每种业务要达到的目标。接着，在各个业务单位内，必须制定更加周详的计划。

顾客价值是市场营销者成功秘诀中最关键的部分。除了客户关系管理，市场营销者还必须进行伙伴关系管理。

1与公司其他部门合作

公司的每个部门都可以被视为公司价值链（value chain）的一个环节。企业成功与否不仅取决于每个部门能否出色地履行自己的职责，还取决于各个部门之间能否很好地彼此配合。公司价值链的优劣是由最薄弱的环节决定的。成功则取决于各个部门在增加顾客价值方面表现是否出色，以及各部门的行动是否能够相互协调配合。理想的状况是，公司不同的部门能够以协调一致的合作方式为顾客创造价值。

2与营销系统内的其他企业合作

为完成创造顾客价值的任务，企业需要将视野超越自己的价值链，扩展到供应商、经销商以及最终顾客的价值链。

三、市场营销战略与市场营销组合

战略规划确定了公司的整体使命和目标。图2-4展示了市场营销的作用和活动，总结了管理顾客导向的市场营销战略和市场营销组合所涉及的主要活动。

图2-4　管理市场营销战略和市场营销组合

1顾客导向的市场营销战略

企业需要以顾客为中心。它们必须从竞争者那里获取顾客，然后通过递送更高的价值来留住顾客并不断增加顾客。但是使顾客满意之前，公司必须先了解他们的需要和欲望。

（1）市场细分

市场营销者可以根据地理、人口统计、心理和行为因素将消费者分组，有针对性地提供服务。将市场划分为独特的购买者群体（各个群体之间在需要、特征或行为上存在明显差异，需要不同的产品或市场营销计划），这一过程被称为市场细分（market segmentation）。每个市场都可以被细分，但不是所有的细分方式都有效。细分市场由对既定市场营销努力具有类似反应的消费者构成。

（2）目标市场选择

选择目标市场（market targeting）涉及评价各个细分市场的吸引力并选择其中一个或几个细分市场。公司应该瞄准自己能够通过创造最大化顾客价值而盈利并长期保持竞争优势的细分市场。资源有限的公司可以只服务一个或几个专门的细分市场或“缝隙市场”。

（3）市场差异化与定位

公司选定目标市场之后，就必须决定如何使提供物差异化，即希望自己在目标市场占据什么位置。

定位（positioning）是相对于竞争者的产品而言，设法使自己的产品在目标顾客的心目中占据一个清晰、独特而理想的位置。在为产品定位的过程中，公司首先要确定顾客可能看重的差异点，这些差异点就是为其定位提供依据的竞争优势。

差异化（differentiation）实际上将公司的市场供给物与竞争者的区别开来以便为顾客提供更多的价值。一旦公司选择了理想的定位，就必须采取强有力的措施向目标顾客递送和沟通这一定位。公司整体营销方案应该全力支持既定的定位战略。

2制定整合的市场营销组合

市场营销组合（marketing mix）是指公司为使目标市场产生预期反应而整合使用的一系列可控的、策略性的营销工具。公司为营销产品所采取的一切措施构成了营销组合。这些措施可以归纳为四组变量，即“4P”——产品、价格、渠道和促销。图2-5总结了每个P中包含的市场营销工具。

图2-5　市场营销组合的4P

（1）产品，是指公司向目标市场提供的产品和服务的组合；

（2）价格，是顾客为获得产品必须支付的货币数量；

（3）渠道，包括公司使自己的产品到达目标消费者的各种活动；

（4）促销，指向目标顾客沟通产品价值，说服他们购买的活动。

有效的市场营销方案将市场营销组合的所有要素协调成一个整合营销计划，借此向目标顾客递送价值，实现公司的营销目标。

一些观点认为，4P的概念是站在卖方而非买方的角度看待市场。从买方的视角看，在这个强调顾客价值和关系的时代，4P最好描述为4C。市场营销者应该首先从消费者的角度思考4C，然后以此为基础制定自己的4P。如表2-1所示。

表2-1

四、管理市场营销活动

图2-6显示了市场营销管理过程需要的四种营销管理职能——分析、计划、执行和控制。

图2-6　管理市场营销：分析、计划、执行与控制

1市场营销分析

市场营销者应该进行SWOT分析（SWOT analysis），即评价公司的优势（S）、弱点（W）机会（O）和威胁（T），如图2-7所示。

图2-7　SWOT分析：优势（S）、弱点（W）、机会（O）和威胁（T）

（1）优势包括有助于公司为目标顾客服务并实现目标的内部能力、资源以及积极的环境因素；

（2）弱点包括损害公司业绩的内部局限性和负面的环境因素；

（3）机会是公司能够利用其优势的外部环境中的有利因素或趋势；

（4）威胁是对公司业绩构成挑战的不利的外部因素或趋势。

2市场营销计划

表2-2总结了一份典型的产品或品牌市场营销计划应该包含的主要内容。

表2-2　市场营销计划内容

3市场营销执行（marketing implementation）

市场营销执行是为了实现公司的战略营销目标，将市场营销计划转化为市场营销行动的过程。市场营销计划解决的是采取什么营销行为以及为什么要这样做的问题，市场营销执行则解决谁、何地、何时以及如何做的问题。

4市场营销组织

公司必须建立执行市场营销战略和计划的营销组织。现代营销部门可以按照以下几种方式来组织：

（1）职能型组织（functional organization）。它是最常见的市场营销组织形式。在这种组织中，不同的市场营销活动分别由相应领域的职能专家掌管，如销售经理、广告经理、市场营销调研经理、客户服务经理、新产品经理等。

（2）地理型组织（geographic organization）。跨国销售或国际化经营的公司常常采用地理型组织。地理型组织要求销售人员在某个地区常住，了解他们的顾客，以最低的差旅时间和费用完成工作。

（3）产品管理组织（product management organization）。拥有众多不同产品或品牌的公司常常建立产品管理组织。

（4）市场或顾客管理组织（market or customer management organization）。对向需求和偏好各异的多个不同类型市场和顾客出售单一产品线的公司而言，市场或顾客管理组织最合适。该组织形式的主要优点在于，公司是围绕特定顾客群的需求而组建的。

生产多种不同产品并销往不同地理区域和顾客群的大公司通常采用职能、地理、产品和市场组织形式的某种组合。部门化的优点：确保了各个职能、产品和市场都能得到管理层应有的关注。部门化的缺点：增加管理层次，提高成本，降低组织的灵活性。

五、市场营销控制（marketing control）

市场营销控制是指评价市场营销战略和计划的结果，并采取纠偏措施以确保既定目标的实现。

1市场营销控制涉及的步骤

（1）设定具体的营销目标；

（2）衡量其市场业绩并找到造成预期业绩和实际业绩之间缺口的原因；

（3）管理层采取纠偏措施缩小目标与业绩之间的差距。这可能要求改变行动计划，或者改变目标本身。

2执行控制、战略控制与市场营销审计

执行控制（operating control）涉及根据年度计划检查当前的绩效，并在必要的时候采取纠偏措施。其目的在于确保公司实现年度计划中设定的销售、利润和其他目标。执行控制还要判断不同产品、区域、市场和渠道的盈利性。

战略控制（strategic control）是考察公司的基本战略是否很好地与市场机会相匹配。

市场营销审计（marketing audit）覆盖了企业所有主要的市场营销领域，它评估营销环境、营销战略、营销组织、营销系统、营销组合、营销生产率和利润率等。

六、测量与管理市场营销投资回报

市场营销投资回报率（return on marketing investment）是指用市场营销投资的净回报除以市场营销投资成本。它衡量对市场营销活动的投资产生的利润。

市场营销回报很难度量。公司可以根据标准的营销业绩衡量方法来评估回报率，比如品牌知名度、销售额和市场份额等。除了运用标准的业绩测量方法，越来越多的市场营销者开始采用以顾客为中心的测量指标度量市场营销的影响，如获得顾客、留住顾客、顾客终身价值以及顾客资产等。