3.4　考研真题详解

一、概念题

1．管理万能论（东北财大2010年研）

答：管理万能论从“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质”这一假设出发，认为不论环境条件如何，管理者对组织的成功都负有直接责任。该理论将最高管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何阻碍去实现组织目标。当组织运行不良时，由管理者承担责任；运行良好时，则管理者得到荣誉。该论断认为正是管理者决定组织录用怎样的人、做怎样的事、采取怎样的对策，因此组织效率与效益的差别，取决于组织中管理者的决策和行动。与其相对的观点是管理象征论，认为一个组织的绩效受到管理层无法控制的诸方面因素的影响。

2．利益相关者（中央财大2015、2012年研；上海大学2014年研；北科2012年研）

答：利益相关者是受到组织决策和行为影响的组织环境中的各种支持者，包括顾客、员工、工会、股东、社区、供应商、媒体、政府、贸易和行业协会、竞争者、社会和政治活动团体等。

3．组织文化（安徽大学2017年研；暨南大学2016年研；中山大学2015年研；南昌大学2015年研；电子科大2013年研；深圳大学2013年研；武大2012年研；厦门大学2012年研；首都师大2011年研）

答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

（1）组织文化的基本要素包括：①组织精神；②组织价值观；③组织形象。

（2）组织文化的特征主要有：①成员的一致性；②团体的重要性；③对人的关注；④单位的一体化；⑤控制；⑥风险承受度；⑦报酬标准；⑧冲突的宽容度；⑨手段—结果倾向性；⑩系统的开放性。

（3）组织文化的功能主要有：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③自我调控功能；④自我完善功能；⑤自我延续功能；⑥激励功能；⑦辐射功能。

（4）塑造组织文化的主要途径有：①选择价值标准；②强化员工认同；③提炼定格；④巩固落实；⑤丰富发展。

4．强文化（中南财大2015年研；浙大2012年研；中国传媒大学2009年研）

答：强文化是指在组织或企业中强烈坚持并广泛共享基本价值观念的文化。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。

（1）强文化比弱文化对员工的影响更大，在许多组织中，尤其是强文化的组织，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织的个性以及组织成员的工作方式。强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。而拥有强文化的组织也在利用招聘的作用力和社会化的行为来实现对雇员的承诺。

（2）强文化与组织绩效是紧密关联的，可以预防任何绩效下降的可能。其缺点在于，可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是在快速变革阶段。

（3）强文化对管理者管理方式的启示是：当组织文化变得更强时，它将对管理者的行为即他们计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响。

二、简答题

1．管理者是万能的还是象征性的？（东南大学2018年研）

答：关于管理者对组织成败的影响，存在着管理万能论和管理象征论两种观点。

（1）管理万能论（主流观点）

①管理者对组织的成败负有直接责任。

②无论何种原因造成的组织表现不佳，都需要有人负责，这个人就是管理者。

（2）管理象征论

①组织的成败在很大程度上归因于管理者可控范围之外的因素。

②管理者影响组织表现的能力受到外部因素的限制。绩效被管理者无法控制的因素（如经济状况、顾客、政府政策、竞争者行为、行业状况以及前任管理者决策）所影响。

③管理者是管理和控制的象征，其在组织成败中所发挥的实际作用是受到限制的。

需要注意的是，现实情况是两种观点的综合。管理者在现实中既不是万能的，也不是无用的。管理者的决策和行为会受到组织文化（内部限制）和组织环境（外部限制）的约束。

2．构成管理外部环境的内容有哪些？（中山大学2016年研）

相关试题：简述企业外部环境分析的内容。（山东大学2015年研）

答：外部环境是指组织外部影响组织绩效的因素和力量。其组成如下：

（1）经济环境，包含利率、通货膨胀、可支配收入的变化、股市波动和商业周期阶段等。

（2）人口环境，与人口特征的趋势有关，如年龄、种族、性别、教育水平、地理位置、收入和家庭构成等。

（3）政治／法律环境，包括：①本国各地区的法律；②全球和其他国家的法律；③国家的政治情况和稳定性。

（4）社会文化环境，与社会和文化因素有关，如价值观、态度、趋势、传统、生活方式、信仰、品位和行为模式等。

（5）技术环境，与科学或行业创新有关。

（6）全球化环境，包含与全球化和世界经济有关的那些主题。

3．什么是利益相关者？企业加强利益相关者管理的原因是什么？企业管理外部利益相关者的四个步骤是什么？（中山大学2010年研）

答：（1）利益相关者及其管理原由

利益相关者是受到组织决策和行为影响的组织环境中的各种支持者，包括顾客、员工、工会、股东、社区、供应商、媒体、政府、贸易和行业协会、竞争者、社会和政治活动团体等。需要企业加强利益相关者的管理，原因有：

①这样可以带来期望的组织结果，如对环境变化预期的改善、更多成功的创新、利益相关者更多的信任、减轻变化冲击的更高的组织灵活性。同时，还会影响组织绩效。

②组织依赖这些外部群体作为投入（资源）的来源和产出（产品和服务）的出口，管理者作决策时需要考虑他们的利益。

（2）企业管理外部利益相关者的四个步骤为：

①确定谁是组织的利益相关群体。

②确定这些利益相关群体可能存在的特殊利益或利害关系是什么。

③明确每一个利益相关群体对于组织决策和行动的关键性。即管理者在计划、组织、领导和控制时，考虑利益相关群体的利益具有何种程度的关键意义。

④决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系。这一决策取决于外部利益相关群体的关键程度及环境的不确定性程度。利益相关群体越关键、环境越不确定，越需要与利益相关群体建立明确的伙伴关系，而不仅仅是承认它们的存在。

4．简述组织文化的内容。（中央财大2012年研）

相关试题：组织文化的维度。（中山大学2017年研）

答：（1）组织文化的含义

组织文化是指影响组织成员行动、将不同组织区分开的共享价值观、原则、传统和行事方式。组织文化经过长时间的演变形成共同的行为准则。

（2）组织文化的三大特征

①可感知。文化是一种感知。它不是可以被实际触摸或看见的物体，但员工基于自己在组织中的经历可感知到。

②描述性。与成员如何感知文化和描述文化有关，与他们是否喜欢文化无关。

③共享性。组织文化是由组织成员共享的。

（3）组织文化的七个维度

①关注细节：期望员工展示精确性、分析和注重细节的程度。

②结果导向：管理者关注结果而不是过程的程度。

③人本导向：管理决策考虑对组织中人的影响的程度。

④团队导向：将工作安排给团队而不是个人的程度。

⑤进取心：员工有进取性和竞争性而不是合作的程度。

⑥稳定性：组织决策和行为强调维持现状的程度。

⑦创新和风险承担：鼓励员工创新并承担风险的程度。

在不同的组织中，七个文化维度的高低程度不同，可分为非典型的文化（低）和典型的文化（高）。在很多组织中，某个文化维度常常比其他维度表现得更突出，并从根本上塑造了组织的人格和组织成员工作的方式。

5．组织文化如何传递给员工？（同济大学2015年研）

答：组织文化可以通过以下方式传递给员工：

（1）故事

组织的故事通常包含对重要事件或人物的叙述，诸如组织创始人、规则破坏者、对以往错误的反应等。为了帮助员工了解文化，组织故事以过去作为现在的精神支柱，为如今的所作所为提供合理性解释，举例说明什么对组织是重要的，并且为组织目标绘制引人入胜的图景。

（2）仪式

公司仪式是表达与强化重要价值观和组织目标的一系列重复活动。仪式可以在建立期望的激励水平和行为期望方面发挥重要作用，也能够满足管理者对组织文化的期待。

（3）物质象征

物质象征包含组织中设施的陈设、员工的穿着、高级管理者配备的车辆类型和公务机的可用性等，还包括办公室的大小、布置的优雅程度，高层津贴，员工健身中心或就地餐饮设施，以及特定员工的预留停车位等。物质象征向员工传达了谁是重要的以及被期望和赞赏的行为类型（如承受风险的、保守的、专制的、参与性的和个人主义的行为等）。

（4）语言

①很多组织和组织中的单元将语言作为识别和团结成员的方法。通过学习这种语言，成员们可以证明他们对组织文化的接受程度和他们维护组织文化的意愿。

②随着时间的推移，组织会出现一些描述设备、主要工作人员、供应商、顾客、流程或与企业有关的产品的专业术语。新员工往往会对这些缩略语和行话感到不知所措，但是一段时间后，这些也成了他们语言的一部分。一旦被习得，这种语言就会成为连接成员们的共同点。

6．研究表明，拥有职场精神的组织往往具备五种文化特征。请问这五种文化特征是什么？（湘潭大学2017年研）

答：职场精神是一种文化，在这种文化中，组织价值观提倡员工通过在集体环境中从事有意义的工作来获得对目标的感知。这一概念可以用三种因素来概括：与更高权力互连，与人类互连，与自然及一切生物互连。拥有职场精神的组织认同人拥有意志和精神，期望在工作中找到意义和目标，渴望与其他人联系，并成为集体的一部分。这种期望不局限于工作场所。拥有职场精神的组织的五种文化特征如下：

（1）强烈的目标感。围绕某个有意义的目标来建立文化。利润是重要的，但不是组织的主要价值观。

（2）对个人发展的关注。承认个人的价值。它们不仅提供工作，还致力于创造出可以使员工不断成长和学习的文化。

（3）信任和开放。以互相信任、诚实和开放为特点。管理者不害怕承认错误，在员工、顾客和供应商面前非常坦率。

（4）员工授权。管理者相信员工可以作出周全和认真的决策。

（5）对员工意见的包容。不抑制员工的情感，允许员工做自己，即允许员工表达情绪和感受，之后不会觉得内疚或担心被责罚。

三、论述题

1．从管理外部环境的角度来看，“企业的基础是关系”这句话意味着什么？企业应该如何管理这些“关系”？（浙大2008年研）

答：（1）对“企业的基础是关系”的理解

①利益相关者是指受到组织决策和行为影响的组织环境中的任何支持者。这些群体和组织的活动有利益关系或受到组织活动的显著影响。反过来，这些群体也可以影响组织。

②管理利益相关者关系非常重要，原因如下：

a．它可以带来期望的组织结果，如对环境变化预期的改善、更多成功的创新、利益相关者更大的信任、减轻变化冲击、更高的组织灵活性，这些都可以提高组织绩效。

b．管理外部利益相关者关系是“正确”的事情。组织依赖这些外部群体作为投入（资源）的来源和产出（产品和服务）的出口，管理者作决策时需要考虑他们的利益。

（2）企业管理外部利益相关群体关系，应按以下四个步骤进行：

①确定谁是组织的利益相关群体。面对形形色色的外部群体，究竟哪些群体可能受管理者决策的影响，而哪些群体有可能影响到管理者的决策呢？那些有可能受组织决策影响并能影响组织决策的群体就是组织的利益相关群体。

②由管理者确定这些利益相关群体可能存在的特殊利益或利害关系是什么，是产品质量、财务问题，还是安全或工作条件，或者是环境保护。

③管理者必须确定每一个利益相关群体对于组织决策和行动来说有多关键。换言之，管理者在计划、组织、领导、控制时，应考虑该利益相关群体的利益具有何种程度的关键意义。

④决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系。这一决策取决于外部利益相关群体的关键程度以及环境的不确定性程度。利益相关群体越关键、环境越不确定，管理者越是需要依赖与利益相关群体建立明确的伙伴关系，而不仅仅是承认它们的存在。

2．利益由利益相关者共同决定，公司与员工、股东、供应商、消费者，甚至社区居民等利益相关，从长远来讲“我们要么全体上升，要么一起沉沦”你赞成这句话的主旨思想吗？请给出理由。（南京大学2015年研）

答：我赞成这句话的主旨思想，理由如下：

（1）此说法符合利益相关者管理理论。利益相关者管理理论是指企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益要求而进行的管理活动。与传统的股东至上主义相比较，该理论认为任何一个公司的发展都离不开各利益相关者的投入或参与，企业追求的是利益相关者的整体利益，而不仅仅是某些主体的利益。

（2）利益相关者是指组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者，可能与组织打交道的利益相关者包括企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商等交易伙伴，也包括政府部门、本地居民、本地社区、媒体、环保主义等压力集团，甚至包括自然环境、人类后代等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。这些利益相关者与企业的生存和发展密切相关，组织行为会对他们产生重大影响，反之，这些群体也可能影响组织，他们有的分担了企业的经营风险，有的为企业的经营活动付出了代价，有的对企业进行监督和制约，企业的经营决策必须要考虑他们的利益或接受他们的约束。

（3）这句话说明重视组织利益相关者对组织的重要性，企业应当采取以下方式对其进行管理：

①跨界管理又称跨域管理，即采用更具体的方式与各种外部利益相关者开展互动合作，以收集和传播重要的信息。在跨界管理中，组织成员在组织和外部利益相关者之间自由移动。

②利益相关者管理。如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很低，管理者可以采用更直接的利益相关者管理，如开展顾客营销调研、设立政府关系部门或展开游说活动、与公众压力集团建立公共关系的业务往来等。

③利益相关者伙伴关系。指为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。这种类型的伙伴关系允许组织与其利益相关者搭建桥梁——组织—供应商、组织—顾客、组织—地方社区、组织—竞争者等等。

（4）除了对利益相关者给予重视外，企业还需注意以下几点：

①企业的生存和繁荣离不开利益相关者的支持，但利益相关者可以从多个角度进行细分，不同类型的利益相关者对于企业管理决策的影响以及被企业活动影响的程度是不同的。

②传统的企业理论认为，企业的唯一目标就是“实现经济利润最大化”。利益相关者理论的出现，分散了企业的经营目标，除了经济上的目标以外，企业也必须承担社会的、政治上的责任。

③虽然从理论上证明利益相关性理论可行。但是，由于利益相关性理论本身的不完善，实在是很难实践。比如，理论中所涉及到的利益相关者太多太杂，仅顾客这一项，要想将他们集中起来采取行动是不可能的。很多学者提出的让利益相关者参与公司治理的提法，目前为止也不具备可操作性。