第八章　人力资源管理

1简述人力资源的含义及特点。

答：（1）人力资源的含义

①狭义的人力资源是指包含在人体内的一种生产能力，是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源。

②广义的人力资源是指在一定区域内所有具有劳动能力的人口的总和，既包括现有在生产过程中投入的劳动力人口，也包括即将进人生产过程的潜在劳动人口和暂时失去工作职位但仍有劳动能力的失业或待业人口等。

（2）人力资源的特点

同其他类型的资源相比，人力资源具有如下特点：

①能动性。能动性指的是人力资源在劳动过程中居于中心位置，起着主导性作用，能够引导、操纵和控制其他资源的利用。人力资源是组织中唯一能起到创造作用的因素，能够顺应一定的社会历史条件，也能够进行创新和发展。这是人力资源的一个根本性质，是区别于其他资源的本质特征。

②社会性。人力资源具有的知识和技能具有明显的后天性，受民族文化和社会环境影响，生成过程具有明显的社会性特征，是社会多种因素共同作用的结果。一个时代的经济、文化、科技等状况，都会影响和制约人力资源的生成过程。

③资本性。人力资源是一种经济性资源，具有资本的属性。一方面，人力资源是投资的结果，人力资源质量的高低完全取决于投资的程度；另一方面，人力资源所带来的收益，不仅表现为货币形态，也表现为非货币的形式。而且，人力资源又不同于一般的资本。一般的资本普遍存在收益递减的规律，而人力资源则体现了收益递增的规律，它的收益份额大大超过了其他资源。

④两重性。人力资源既是生产者又是消费者。也就是说，人力资源的成长过程中需要消耗各种资源，在其闲置过程中，仍需要不断地消耗各种物质资源才能维持。组织必须付出必要的经济性补偿和物质保障使闲置的人力资源能够得以维持。

⑤时效性。人的生命周期各阶段体能和智能不同，表现为人力资源使用过程中的时效性特征。在人力资源达到最佳状态时，组织需要及时地开发和利用，否则，人力资源的综合素质就会从顶峰下降，从而造成人力资源的浪费，甚至影响到组织的发展目标及工作绩效。

此外，人力资源存在有形磨损（人力资源自身的衰老）和无形磨损（知识和技能的老化），需要自我补偿，自我更新，进行持续性的开发。人力资源具有许多潜在的素质和能力，组织可以通过各种途径加以开发利用。而且，以往开发的素质能够在新开发中附加地发挥作用。

2简述人力资源管理的含义、特点、内容及意义。

答：（1）人力资源管理的含义

人力资源管理是这样一个过程：它运用现代科学方法对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的协调、控制，充分发挥人的主观能动性，以实现组织的目标。

（2）人力资源管理的特点

人力资源管理是在传统人事管理的基础上发展起来的。人力资源管理在对人的管理理念和实践上发生了根本性的变革。概括地说，人力资源管理具有如下几个特点：

①宏观性和微观性相结合。人力资源管理对于具体的组织而言是其内部管理的一个重要组成部分，同时，它也是整个社会人力资源管理系统的一部分。组织的人力资源管理必须适应社会人力资源管理的基本要求，受到宏观人力资源管理环境的影响和制约。

②引导性和前瞻性相结合。人力资源管理通过制定具体的政策、制度，引导人力资源朝着有利于资本增值的方向发展，从而对社会整体性人才以及组织内人才的培养产生导向作用。这种引导性是建立在前瞻性基础上的。前瞻性指的是人力资源管理对未来社会、经济发展所需的人力资源的内容、供需状况进行合理的预测和规划，根据组织的工作需求对实现组织目标所需人员数量和质量做出规划。

③开发性和增值性相结合。人力资源管理把人的劳动能力看作是一种资本性资源，具有增值潜力。通过培训和开发，能够充分挖掘人的潜能，从而使人力资源获得不断增值。

（3）人力资源管理的内容

人力资源管理的基本内容在于获取、激励和开发人力资源，也就是吸引合适的人员、留住优秀的人才和激励人员的工作热情。具体地说，人力资源管理的内容包括：工作分析、人力资源规划、招聘与录用、培训与开发、薪资福利、绩效评估、人员激励、人事调整、劳动关系等。

（4）人力资源管理的意义

组织要想在竞争中取胜，必须提供优质的产品和服务，而人力资源管理正是提供这些产品和服务的要素之一，有时甚至是唯一的要素。管理者之所以日益重视人力资源管理的战略地位，是因为在组织不断提高竞争力和努力完成使命的过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。人力资源管理的根本任务，就是要在组织内部设计各种有关的规章制度，使之有利于发挥人员的才干，从而圆满地实现组织的各种目标。人力资源管理对组织的影响可能是有利的，也可能是不利的，具体效果如何，取决于人力资源的具体政策、体制设计和贯彻实施状况。

3简述人力资源规划的内容、类型及其过程。

答：（1）人力资源规划是指组织根据发展的需要和目标，预测、估计和评价组织人力资源需求的过程。具体地说，人力资源规划的内容主要包括：

①变化着的内外部环境对组织发展和人员需求提出的要求；

②组织的短期和长期的发展目标；

③现有人力资源素质、能力结构与组织目标之间存在的差距；

④对组织未来的人力资源供给需求情况做出预测；

⑤在管理中贯彻和实施人力资源规划的要求；

⑥对人力资源规划的成果予以评估。

（2）人力资源规划按照不同的标准可以划分为不同的类型：

①按照规划的性质，可以划分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划；

②按照规划的期限，可以划分为短期、中期、长期三种；

③按照规划的范围，可以划分为广义和狭义的人力资源规划。

（3）人力资源规划的过程是组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源供需状况，制定必要的政策和措施以确保自身获得各种所需要的人员（包括数量和质量两个方面），并使组织和个体得到长期利益的过程。它主要包括以下几个方面：

①审视组织内外部环境，制定组织发展目标和战略规划；

②现有人力资源状况的分析归类；

③人力资源供需预测；

④制定总体规划和行动计划；

⑤人力资源规划的控制和评价。

4什么是人力资源供需预测与平衡？

答：（1）需求预测

人力资源需求预测是对组织在未来某个时点上需要多少数量和何种类型的人员的预测。①需求预测的程序为：

a．需求预测程序一般包括这样几个步骤：

b．预测组织未来发展状态；

c．估算各职能工作活动的总量；

d．确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷；

e．确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量。

②影响人力资源需求的因素包括：

a．技术、设备条件的变化；b．组织规模的变化；c．组织发展方向的变化；d．培训；e．人员稳定性；f．外部因素；g．经济环境；h．技术环境；i．竞争对手等。

（2）供给预测

人力资源供给预测是从现有人员的清点开始的，即对组织内外部人员的可能来源进行分析。在供给预测中，不仅要分析数量因素，更重要的是要分析人员的质量因素。这样，可以在人员的流动中把握组织可能产生的人员平衡问题。

①供给预测一般包括两个步骤：

a．组织把它的职位按头衔、职能和责任等级进行分组，这些组合应该反映人员期望升迁的职位级别；

b．估计在制定规划期间，每个职位类别里有多少人员将留在原职，有多少人员将流动到其他的职位上（通过调任、晋升和降职等），有多少人员将离开组织。这些预测要部分地考虑过去的流动趋势。另外，组织还应考虑合并、裁员、缩小规模等可能性问题。

②人力资源供给预测除了对现有人力资源进行测算、对组织内人员流动进行分析外，还要对组织外部人力资源供给进行预测。外部供给可以根据以下一些因素来预测：

a．该地区净迁入与净迁出人口；b．进入和退出劳动大军的人数；c．从中学和大专院校毕业的人数；d．处于变动中的劳动力结构和模式；e．对今后几年经济情况的预测；f．技术发展和变化趋势；g．参与竞争的其他组织的行动；h．政府的有关法规和压力；i影响人员进入和退出劳动力队伍的因素。

（3）任何组织的人力资源供需都可能处于不平衡状态。比如，可能出现人力资源不足或人力资源过剩以及两者兼有的结构性失调。其中，最棘手的状态莫过于第三种，也就是不需要的过剩，急需的却无从获取。因此，在对人力资源供需预测的基础上，要将两者进行对比分析，有针对性地做出人力资源规划，采取相应的行动方案以促使人力资源供需关系达到基本平衡。

5简述招聘的程序。

答：一般说来，人力资源招聘是一个完整、复杂、连续的程序化过程。它大致可以分为招募、甄选、录用、评估四个阶段。

（1）招募是组织为了吸引更多更好的应聘者而进行的若干活动，包括招聘计划的制定和审批、招聘信息的发布、接受应聘者申请等；

（2）甄选是组织从职位需要出发挑选出最适合的人员，包括申请资格审查、初选、笔试、面试、其他测试、体检、资料核实、甄选决策等；

（3）录用是组织对甄选出来的人员初步安置、适应性培训、试用、正式录用等；

（4）评估则是组织对整个招聘效益与录用人员质量的评估。

6内部招聘和外部招聘各有什么优缺点？

答：组织可能从内部（招聘那些想升迁或变换工作的内部人员）或从外部招聘候选人，因此招聘的方法包括内部招聘方法和外部招聘方法。

（1）在大多数组织中，外部招聘主要限于“入门水平”的工作，高于入门水平的工作通常通过晋升的方法用组织现有的人员来补充。因为，晋升的可能性往往能增强人员的士气，从而导致流动率的下降、工作满意度的高涨及工作绩效的提高。

（2）内部招聘相对于外部招聘的优势：①招聘者比较熟悉内部候选人的资格；②内部招聘花费相对较少；③能够更快地填补工作空缺；④内部候选人更熟悉组织的政策和实践，需要较少的培训。

（3）内部招聘产生的问题：①如果一个职位空缺时，肯定会有许多人员希望能够拥有那个职位，但只有一个人能够最终得到那个职位。这样，得不到的人员也许心中会郁积更多的不满，在往后的工作中可能也会出现更多的抵触情绪。②被晋升的人员与过去的同事之间的关系在角色转变之后也会面临一些问题。尽管内部招聘存在一些潜在的问题，但组织内大多数工作都是用这种方法补缺的。

7简述培训与开发的含义、作用、原则及方法。

答：（1）培训与开发的含义

①培训是指组织根据经济和社会发展及实际工作的需要，依照有关的法律、法规和规定，采取多种多样的形式对人员进行有目的、有计划、有组织、多层次、多渠道的培养、教育和训练的活动。

②人力资源的开发是指提升人力资源的智力、激发人力资源的活力的活动。智力和活力是绩效的源泉所在，所以，人力资源开发一方面是对人力资源的充分挖掘和合理利用；另一方面，也属于人力资源的培养与发展范畴的工作。开发包括三个层次：培养性开发；使用性开发；政策性开发。

（2）培训与开发的作用

总的来说，培训与开发的作用在于以下几个方面：

①培训和开发可以提高人员胜任工作的能力。培训和开发通过使人员的知识基础、态度和技能产生变化来提高人员的能力，使人员成为更好的雇员。

②培训和开发可以减少不必要的流动。培训和开发通过指导方案来改变不良的管理实践，从而提高主管人员管理“低效”人员的能力。

③培训和开发可以强化组织文化的建设过程。组织文化通过建立共同的价值观和寻找观念共同点，使人员产生亲切感、信任感和归属感，实现文化的认同和融合，在共识的基础上产生巨大的凝聚力和向心力，从而有助于组织目标的达成。

（3）培训与开发的原则

要做好培训和开发工作，需要遵循如下几个原则：

①学以致用的原则。培训应理论联系实际，不应为了培训而培训，特别是应保证培训所学能够被用在工作上，尽力避免培训和使用脱节而造成的人力、物力和财力浪费。

②讲求实效的原则。培训和开发的成本效率问题是值得关注的。

③分级培训的原则。要根据组织的需要和人员的实际情况制定相应的培训计划，有针对性地决定培训内容，进行分级培训，使人员培训计划与组织各项规划妥善接轨。

④考评激励的原则。对培训进行严格的考评是保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的重要手段。应做到只有培训考核合格，才能择优录用或提拔。

（4）培训的方法

组织应根据培训的目标选择适用的有效方法。

①迎新介绍。这是一种特殊的培训，有计划地向新进人员介绍他们的工作、同事和组织的各种情况，目的是帮助新进人员了解他们所处的工作环境，使他们的工作表现尽可能早日达到所要求的标准。

②在职培训。这是一种向受训人传授如何在实际工作环境中完成本职工作的方法。

③工作指导培训。这种方法始于工作分解，也就是分步骤地列出应如何进行工作，并对每一步骤的关键点进行描述，然后为受训人提供有针对性的实践。

④讲授法。培训人通过口头传达信息来讲授一个主题。这种方法最适合于以简单地获取知识为目标的情形。

⑤案例分析法。这是一种让受训人分析那些描述现实工作情形案例的培训方法。这种方法基于这样一个假设：如果受训人通过“受指导的发现”达到了理解，就最有可能记住并运用所学到的知识。

⑥角色扮演。这种方法与案例法经常结合起来加以运用，在分析某个案例并提出某个方案后，请受训人以角色扮演的形式实施方案。

⑦行为模仿。这种培训方法是向受训人演示如何完成一项任务，并且带有反馈地实践该任务的目的，往往是直到受训人能够胜任为止。

⑧模拟性指导。这是一种使用计算机程序，通过操练、个别辅导、游戏、模拟过程对受训人进行指导的方法。

⑨视频培训。通过录像带或影碟来进行培训的方法，它可以用来展示预先录制的内容以说明问题。

⑩远程培训。这是一种运用电视教学的方法而进行的培训，它往往通过电视媒体，让老师在一个地点向散布于各地的“班级”授课并回答提出的问题。

8什么是培训的评价与反馈？

答：人力资源培训的评估，即是对培训工作的情况进行评价与反馈的活动，是通过对培训规划、培训实施过程和培训效果等各个环节的检查和审定，及时反馈信息，发现培训中存在的问题，改进培训方案，提高培训绩效。它是不断完善人力资源培训的有效手段。

培训的评价与反馈是培训工作的重要环节和步骤。科学有效的培训评价是促进人力资源培训活动良|生循环的有效保证。培训应以严谨的科学态度和高度的责任感来进行，避免形式主义的培训、肤浅的培训、填鸭式的培训、不考虑投入和产出的培训。

9简述绩效评估的含义、作用、原则和内容。

答：绩效评估，一方面，是指对人员工作绩效的质量和数量所进行的评价，考察人员是以什么样的态度完成了所分配的任务以及完成任务的程度如何；另一方面，是指对人员的潜在能力、性格、适应性等素质方面的评价。

（1）绩效评估的作用主要体现在以下几个方面：①绩效评估为人力资源管理的其他活动提供了客观依据；②绩效评估是人力资源管理的竞争和激励机制；③绩效评估为评估人和被评估人提供了一个正式沟通的渠道；④绩效评估能够把人员的行为与组织目标有机结合在一起。

（2）为了做好绩效评估工作，需要在现实的工作中坚持以下原则：①客观公正原则。绩效评估要以绩效这一事实为基点，评估的条件可以因职位不同而不同，但评估的指标要客观。②民主公开原则。评估工作要民主、公开和透明，应让人员了解评估的目的和意义。③注重实绩原则。人员的实绩指的是人员的工作绩效，包括完成工作的数量和质量、经济效益和社会效益。

（3）绩效评估的基本内容包括德、能、勤、绩四个方面。德、能、勤、绩是一个有机的整体，德和能是业绩的基础，勤和绩则是工作过程和成果的具体表现。绩是德、能、勤的综合体现，我们不可能抛开工作业绩来空谈人员的思想品德、工作能力和工作态度。

①在对德的评估中，应当注重人员的政治思想素质、道德素质和心理素质；

②在对能的评估中，应当突出人员的能力素质；

③在对勤的评估中，应当着重放在人员勤奋敬业的精神上；

④对绩的评估则应放在人员的工作绩效，包括完成工作的数量和质量、经济效益和社会效益上。

10简述绩效评估的程序和方法。

答：（1）绩效评估的程序

绩效评估是一项细致的工作，必须遵循一定的程序来进行。一般而言，绩效评估的程序可以分为横向程序和纵向程序两种。

①横向程序，是按照绩效评估工作先后顺序来进行的过程，主要环节包括准备工作、具体实施和结果反馈。同时，还要对评估中发现的问题采取及时的纠正措施，将评估结果与奖惩、晋升、培训、工资等人力资源管理环节结合起来，有针对性地修正下一阶段的工作计划和人力资源发展规划。

②纵向程序，是按照组织层级进行的，一般先对基层进行评估，再对中层评估，最后对高层评估，形成自下而上的过程，它包括基层评估、中层评估和高层评估。

（2）绩效评估的方法

选择评估方法时应该充分考虑评估的目的和内容、评估人和被评估人及评估的次数、方法的性质。一般说来，可以同时采用多种评估方法，将这些方法综合起来使用，以求各种方法的优势互补，保证评估的有效性。主要的绩效评估方法包括：

①比较方法。这是通过人员之间工作绩效的比较来进行绩效评估。它用的排序形式包括：简单排序，是指评估人依据工作绩效将人员从最好到最差进行排序；配对比较，是指评估人将每一个人员相互进行比较，比较中得到好评最多的人员接受最高等级；强制分布，是指评估人在每一个优胜档次上（比如“最好”、“一般”、“最差”）都分配一定比例的人员，强制性地把组织成员确定为A、B、C级等。

②量表方法。在量表中列出一系列被认为是成功绩效所必需的个人特征，每一特征都伴有一个评定分数。量表上的分数用数目或描述性的词语指示不同的绩效水平。

③关键事件法。关键事件法（critical incident method）是指评估人将每一位被评估人在工作中表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来，每6个月根据所记录的特殊事件来讨论被评估人的工作绩效。

④目标管理方法。目标管理是一种以目标为导向和标准的评估方式，它把组织的具体工作计划以指标的形式分解到每一个人员的身上，以这些具体指标作为对人员工作业绩的评估依据。

⑤平衡记分卡方法。平衡记分卡是一种采用了衡量组织未来业绩驱动因素的方法，具有战略管理的功能。由于平衡记分卡与浮动薪酬相联系，和业务流程改进相联系，因而把组织战略与绩效管理结合在一起。